演藝項目運營全流程財務管理
——以DH“音樂狂歡節(jié)”為例

曹婷 南京市文化投資控股集團有限責任公司

引言

隨著我國綜合國力提升和居民消費能力的提高，居民在物質消費得到滿足的情況下，精神消費需求不斷提高。黨的二十大報告明確提出要推進文化自信自強，繁榮發(fā)展文化事業(yè)和文化產業(yè)，實施重大文化產業(yè)項目帶動戰(zhàn)略。文化演藝企業(yè)作為提供精神消費的載體，在實現(xiàn)民族文化自信和提高精神消費水平中承擔越來越重要的角色。

一、演藝項目財務管理必要性

文化演藝企業(yè)的運行模式是通過文化基礎、知識力量、創(chuàng)新創(chuàng)意、人才資產等要素，為人們提供精神所需的產品和有關服務，從而獲得一定的經濟利益。音樂節(jié)這個舶來品在中國已落地20年，從鮮有人知到場場爆滿，實現(xiàn)了“井噴式”增長。2011年至今，數(shù)量由不足70個增長到接近300個，音樂節(jié)由此成為一種特殊的文化商業(yè)產品。隨著越來越多的資本進場，國內音樂節(jié)的同質化趨勢嚴重；行業(yè)缺乏優(yōu)秀的執(zhí)行團隊，導致項目無法盈利，“一次性”音樂節(jié)不占少數(shù)，連續(xù)3年落地并具備一定品牌性的音樂節(jié)僅占15%左右。DH“音樂狂歡節(jié)”作為南京本土品牌音樂節(jié)，一方面獲取了可觀的票房成績，同時也形成拉動旅游、地產等行業(yè)的商業(yè)價值。圍繞音樂節(jié)項目進行的全流程財務管理，能夠發(fā)掘其經濟意義，提高核心競爭力。分析、總結演藝項目的全流程財務管理，形成一套成熟的項目運營財務管理模式，對文化演藝企業(yè)具有重要意義。

二、演藝項目財務管理存在的難點

（一）缺乏可借鑒的成熟管理經驗

文化產業(yè)屬于新興業(yè)態(tài)，引領廣大群眾追求美好生活，解決人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發(fā)展之間的矛盾，服務國家戰(zhàn)略，追求社會效益和經濟效益雙效統(tǒng)一。但大多數(shù)文化企業(yè)都面臨公司成立時間短、人手少、專業(yè)團隊年輕、新興業(yè)態(tài)層出不窮等現(xiàn)狀，無成熟經驗可以借鑒。對項目預算管控、成本控制、風險管控、績效考核等方面亟待加強。

（二）傳統(tǒng)財務管理模式無法適應新興業(yè)態(tài)管理需求

傳統(tǒng)的以部門作為成本中心的日常預算管理不能滿足以項目運營為主業(yè)的公司管理需求，存在標準不統(tǒng)一、核算不準確、收款不及時、激勵不到位、風險不可控等痛點；同時偏重于事后管理而輕事前事中管理。

三、演藝項目財務管理總體架構

演藝項目財務管理貫穿于項目開展的全過程，是對未來成功地達成項目目標而采取的相關財務活動，包括財務決策、財務規(guī)劃、財務控制、財務調節(jié)、績效考核等。DH公司在“音樂狂歡節(jié)”項目財務管理上，圍繞以下幾步驟開展：一是圍繞項目戰(zhàn)略目標設定項目財務管理目標；二是配備相應項目財務管理制度及項目財務管理組織；三是運用財務管理工具制定具體項目管理流程。財務人員深入?yún)⑴c項目全流程管理，包括項目立項預算、采購、合同簽訂、執(zhí)行管控、項目結算、考核評價等，借助信息化手段對項目進行全流程管控，讓全員參與項目管理，提升管理效率。

（一）項目財務管理目標定位

通過項目全流程管理，將全面預算、目標成本管理思想融入項目管理全過程，可以實現(xiàn)項目高質量、高效益、低成本運營，具體管理目標如下：第一，為觀眾提供優(yōu)質的演藝產品，獲得品牌美譽度；第二，有效管控項目成本，取得良好經濟效益；第三，培養(yǎng)專業(yè)項目執(zhí)行團隊與管理人才，助力公司戰(zhàn)略落地。

（二）制度與組織架構保障

1.制度保障

DH公司圍繞項目運營建立了一系列制度，其中比較核心的管控制度有預算管理、合同管理、員工薪酬績效管理等制度。

2.組織架構保障

作為典型以項目執(zhí)行為主要內容的公司，DH的部門設置圍繞項目執(zhí)行流程進行職能劃分，通過多年項目執(zhí)行實踐，DH已經建立起由公司領導牽頭、財務部統(tǒng)籌、各職能部門和各項目小組橫縱向結合的多層次項目管理組織架構，并且設置財務BP崗位專門負責項目的全流程管控與業(yè)財融合。

四、演藝項目全流程財務管理實施

（一）項目預算編制

演藝項目在設計策劃時，執(zhí)行人員應當根據(jù)其構成要素、實施流程等進行階段性分解和剖析，根據(jù)有關或類似的經驗數(shù)據(jù)，對演出項目進行必要的成本預算和流程推演等工作。同時，充分證明項目的安全性和可行性以及整個項目實施中的預算。通過預算實現(xiàn)資源的統(tǒng)籌配置，使得有效的人力資源、資金資源都能夠得到合理的分配和編制，從而確保該演出項目的可行性和有效性。

演藝項目作為完全競爭的市場類項目，具有非標性特征，每次舉辦的活動會受文化、選址、藝人等內外部環(huán)境影響較大，音樂節(jié)項目預算編制主要分為五個步驟：第一，確定項目總體目標。每年10月份會啟動全面預算編制工作，DH公司會根據(jù)前期制定公司三年發(fā)展目標結合業(yè)務實際情況，確定公司的總體目標，并分解至各個項目。第二，根據(jù)項目目標來確定項目總體實施框架，并報相關部門審核確定。會初步確定藝人演出方案、項目實施地點、場所面積、可售門票數(shù)量、項目落地支持政策等。第三，結合項目總體實施框架對來年市場進行判斷，確定項目的預計收入以及目標利潤率，從而計算目標成本。第四，對成本進行可行性論證，確定最終目標成本。由財務部牽頭協(xié)同執(zhí)行部門對項目進行流程推演，逐項列明最明細一級的成本費用金額，計算出預測成本，如果預測與目標成本有偏差，財務BP進一步協(xié)同各部門找出差異所在和可能的降低成本的方法，從而最終確定目標成本。第五，編制項目全面預算，報送管理層評審，形成公司預算目標。

（二）項目預算執(zhí)行控制

項目預算控制是整個財務工作的關鍵所在，具體演藝項目實施進程中，舞臺、宣傳、藝人、保障等各類環(huán)節(jié)支出，都必須經過嚴格的預算和控制，才能進一步確保項目的最終收益達到預期目標。DH公司以“考核與評價”為牽引對演藝項目進行全流程目標管理，運用目標成本管理法對項目進行預算執(zhí)行管控。

1.目標成本分解

在預算編制過程中，我們已經完成了項目總體目標成本確定，但目標成本確定才是第一步，目標成本分解是成本管控的關鍵。在進行目標成本分解過程中，DH公司著重關注了以下幾方面：一是成本分解必須全面細化。例如，音樂節(jié)項目成本首先分為直接費用和間接費用，直接費用和間接費用下面包含若干個大項，每一大項下面都有若干個子項，子項目下還有更明細的小成本構成，故在分解過程中務必做到全面細化。其次，使資源配置到項目核心環(huán)節(jié)，降低非核心環(huán)節(jié)投入，比如加強在藝人、創(chuàng)意、品宣等環(huán)節(jié)的成本投入。再次，盡量明確和量化責任，各責任中心的成本要科學、合理，便于后續(xù)計算與考核。

DH公司將音樂節(jié)項目直接費用細分成12類大項、46類小項，并對每類小項設置目標成本控制金額、責任部門。由于藝人費用在總體成本中占比60%，藝人費用投入也直接影響音樂節(jié)效果。在對藝人費用進行分解時，公司著重注意控制差旅、住宿等低效環(huán)節(jié)成本，確保藝人費用在合理區(qū)間，提高藝人費用使用效率，從而確保總體目標的實現(xiàn)。通過幾年摸索已建立起一套成熟的藝人演出管理體系，通過多年運營，品牌價值也吸引眾多知名藝人主動投來橄欖枝，公司也借機成功參與許多一線歌手演唱會，拓展了業(yè)務，為其他音樂節(jié)或演出會項目積累資源，實現(xiàn)雙方價值提升，達到共贏。

2.目標成本管控

DH公司在管理中把項目分為政府類、市場類項目、戰(zhàn)略性項目三種類型，針對不同類型的項目，采取不同的目標成本管控原則，音樂節(jié)市場類項目在目標成本可控條件下，應盡可能低成本、高質量地完成各項任務。多年來，DH公司財務BP堅持深入?yún)⑴c到業(yè)務一線，對目標成本進行控制、分析和調整，尋找可能的降本空間。音樂節(jié)46項費用可劃分為可控與不可控成本，可控成本如藝人費用、舞美、場地制作等，不可控成本如安保、消防等。在進行目標成本管控時，我們著重關注的是可控成本，一般從幾個環(huán)節(jié)入手：

（1）從策劃、設計端進行成本效益籌劃

藝人演出方案的確定是音樂節(jié)這一特殊產品能否實現(xiàn)產品價值、最大化滿足產品使用者需求、最終實現(xiàn)項目收益的最關鍵因素。故在藝人目標成本控制范圍內如何使效益最大化是藝人費用管控的重點，需從立項、策劃設計端開展籌劃。

音樂節(jié)項目每年最先啟動是藝人經紀團隊的對接工作，幾乎上一年音樂節(jié)執(zhí)行完畢，策劃和演藝部門就開始了對下一屆音樂節(jié)擬邀請藝人的篩選工作。一般分以下幾個步驟開展籌劃：第一步，根據(jù)藝人費用的目標成本，確定可接受的主咖、附咖藝人演出費區(qū)間；第二步，梳理公司多年合作對接的藝人經紀公司資源，形成藝人資源清單；第三步，通過觀看音樂綜藝節(jié)目、視頻網(wǎng)站，瀏覽微博、微信、抖音等新媒體，搜集流行資訊，分析流量數(shù)據(jù)，預測受眾偏好；第四步，擬出主咖、附咖和其他多種藝人搭配組合，確保在目標成本下達到最優(yōu)配置；第五步，做好風險評估和處理預案，降低因藝人變更、負面消息影響而帶來的成本增加風險。處理好以上五個步驟，基本可以制定出安全、可控的藝人演出方案。

（2）從采購端加強采購成本管控

音樂節(jié)大多數(shù)環(huán)節(jié)都要通過采購來完成，DH公司制定了合同管理制度、招投標管理規(guī)定、費用報銷、支付及授權審批制度，并且明確了相關審批要點，嚴格按照制度流程進行。采購審批。財務BP在項目立項、采購、合同簽訂環(huán)節(jié)，全程監(jiān)控目標成本的執(zhí)行情況。

（3）從現(xiàn)場管理中進行細節(jié)管控

藝人、宣傳、舞臺等大部分環(huán)節(jié)采購實施完成后，需由項目執(zhí)行部門提交驗收單，驗收完成后方能支付尾款，財務BP會協(xié)同項目驗收小組進行現(xiàn)場驗收抽查，還有部分保障支出發(fā)生在現(xiàn)場。

（4）從財務端加強成本分析管控

項目實施過程中，財務部從多個維度進行財務監(jiān)控，尋求降成本空間。建立成本費用支出臺賬，設立項目?？钯~戶，統(tǒng)一對項目進行收支與結算。在實際管理中，利用信用賬期推遲付款，同時加大項目款催收力度，降低項目資金成本。票務銷售結算方面，加強對賬流程管理，確保資金快速回籠。

3.項目預算調整

預算管理應剛性和柔性相結合，強調預算對經營管理的剛性約束，又可根據(jù)內外環(huán)境的重大變化調整預算，允許針對例外事項進行特殊處理。建立了一套預算調整機制，從而使得整個演出項目能夠規(guī)范、有序地進行。

4.項目復盤與預算考核

（1）項目結算復盤分析

建立項目預算管理臺賬，對項目預算執(zhí)行情況、項目效益進行實時管理。對項目進行復盤，財務部門對整個項目進程中的每一個環(huán)節(jié)所遇到的問題和情況進行整理和分析。財務也會協(xié)同市場部對客戶數(shù)據(jù)進行分析、分類、整理，進而深度挖掘市場消費的需求和發(fā)展趨勢，進一步提升自身的行業(yè)競爭力。

（2）項目績效考核

DH公司建立了一套成熟的員工薪酬績效管理辦法，并且制定了項目激勵管理辦法鼓勵員工創(chuàng)收創(chuàng)效共享經營成果。財務部門一是設計一套成熟的項目預算執(zhí)行考核分析模板，實現(xiàn)對預算執(zhí)行進度管控；二是基于財務核算系統(tǒng)，建立以項目為輔助的核算管理體系，項目數(shù)據(jù)可以輕松獲取；三是建立會計核算標準化體系，使得每個項目核算標準統(tǒng)一可比，以便于橫向分析；四是建立公攤費用（人員成本、資金成本）；五是建立項目財務風險預警指標體系，實時預警。

五、項目財務管理經驗總結

隨著科學、規(guī)范、合理、有效的管理方法的運用，DH公司通過對演藝項目進行全流程財務管理，使得演藝項目能夠規(guī)范、科學、有序地進行，確保公司獲得良好的經濟效益與社會效益，提升公司的核心競爭力，促進公司戰(zhàn)略目標落地，主要的經驗總結如下：

（一）建立項目財務管理體系

項目財務管理要發(fā)揮財務人員業(yè)財融合的職能，需在內部建立與之相關的體系。首先，公司應設置必要的項目財務管理制度。其次，公司需要設置專門的管理會計人員（財務BP），專門負責項目財務管理工作。最后，要完善項目財務管理工作機制。實行項目財務管理工作例會制度。

（二）加強項目預算管理

文化行業(yè)特征決定集團經營活動多數(shù)以項目制形式開展，以項目為預算單位進行事前、事中與事后全流程管理，全面提升項目預算管理的規(guī)范化、精細化水平，建立項目清晰的盈利模式，對公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)具有重要意義。加強項目預算管理，一是要建立項目預算全流程管理體系；二是要完善項目成本控制體系，深入分析項目的歷史成本或者市場化成本數(shù)據(jù)，建立項目成本基礎數(shù)據(jù)庫，提高項目管理效率；三是要加大項目預算執(zhí)行考核力度。

（三）加強項目管理信息化建設

從公司總體項目財務管理效果來看，推行項目財務管理，提高了項目效益，但也花費大量人工收集和處理數(shù)據(jù)，造成了項目執(zhí)行人員工作量大幅增加。DH采用各個系統(tǒng)之間相對獨立，未形成信息傳遞暢通。后續(xù)建議進一步加強信息系統(tǒng)建設，建設全流程的項目信息化管理系統(tǒng)，提高項目整體運營效率。

結語

本文將以DH“音樂狂歡節(jié)”項目為例，通過深入總結分析該項目的全流程財務管理，形成一套文化企業(yè)演藝項目財務管理模式，對文化企業(yè)財務管理工作有一定借鑒意義，但由于統(tǒng)計案例數(shù)少、演藝項目非標化等原因，在實際運用中具有一定局限性，需要根據(jù)企業(yè)實際情況深入研究運用。