EPC 模式下工程造價集成管理分析

蔡堃

（誠鑫集團有限公司，廣西 防城港 538001）

0 引言

在EPC 模式廣泛應(yīng)用的背景下，我國的工程建設(shè)項目管理水平不斷提升，成為工程建設(shè)發(fā)展的重要推動力。為了充分發(fā)揮EPC 模式的優(yōu)勢，應(yīng)結(jié)合當前工程建設(shè)項目的工程造價管理要求，不斷優(yōu)化工程初級設(shè)計、采購設(shè)計以及施工設(shè)計，通過貫穿全過程、全方位的設(shè)計管理，間接控制工程造價，通過對各個階段工程造價影響因素的分析，不斷改進工程造價集成管理的策略，切實有效地提高工程建設(shè)項目的建設(shè)質(zhì)量和經(jīng)濟效益，推動我國工程建設(shè)的順利開展。

1 EPC 模式下工程造價管理的優(yōu)勢

EPC 模式是當前建設(shè)工程最常用的管理模式，相較于其他管理模式而言，此模式的根本特征是對設(shè)計管理更加重視，以設(shè)計為導向，開展全程化的管理，并且相關(guān)的主體責任更加清晰，總承包商和業(yè)主的權(quán)責分配更合理，符合日益嚴格的工程建設(shè)項目管理要求。

1.1 主體責任更加清晰

EPC 模式下工程造價管理朝著集成化的趨勢發(fā)展，能夠清晰各個主體的責任，其中工程造價管理主要由業(yè)主和總承包商分別負責[1]。例如，某一EPC 電力工程項目中，業(yè)主主要負責項目準備、決策、管理等費用的管理，總承包商主要負責設(shè)計、施工、采購費用的管理，通過明確的責任劃分，既能有效避免責任相互推諉的現(xiàn)象，又能調(diào)動業(yè)主和總承包商造價管理的積極性，形成相互監(jiān)督和制約的局面，有助于整體性地提高造價管理質(zhì)量，從而為工程建設(shè)提供有力保障。

1.2 加強設(shè)計的導向性作用

針對工程建設(shè)而言，設(shè)計階段不僅直接影響著工程造價，還關(guān)乎后續(xù)的建設(shè)質(zhì)量。EPC 模式下，更加強調(diào)設(shè)計階段的導向性作用，項目設(shè)計過程中，總承包商的自主權(quán)利更大，能夠依據(jù)工程項目建設(shè)的具體情況和主要特征，針對性地調(diào)整設(shè)計方案，通過提高設(shè)計方案的合理性，減少設(shè)計方案的變更次數(shù)，從根源上降低工程建設(shè)項目的造價。

1.3 業(yè)主參與度更低，管理集成度更高

EPC 模式下，工程建設(shè)項目更具整體性，設(shè)計階段、施工階段、采購階段呈現(xiàn)出協(xié)調(diào)一致的特征，相較于傳統(tǒng)的DBB 模式而言，EPC 總承包商通過集成化管理的方式確保各個環(huán)節(jié)有序銜接，既能節(jié)約工程建設(shè)的時間，確保施工工期的合理性，又能降低造價管理的難度，提高造價管理的質(zhì)量。同時，EPC 模式下業(yè)主的參與度較低同樣是不容忽視的優(yōu)勢，EPC 總承包商承擔著大部分的責任與風險，業(yè)主的參與度較低，總承包商以責任主體的角色，負責項目建設(shè)的統(tǒng)籌規(guī)劃，能夠及時識別潛在的風險因素，并采取有效的措施降低風險影響，有利于工程造價管理的順利開展。

2 優(yōu)化EPC 模式下工程造價管理的途徑

目前，EPC 模式的顯著優(yōu)勢已經(jīng)被世界范圍內(nèi)的工程建設(shè)項目所認可，發(fā)揮至關(guān)重要的作用。為推動我國工程建設(shè)項目的高質(zhì)量建設(shè)，應(yīng)重視工程造價管理，不斷提高EPC 模式下工程造價管理水平，具體應(yīng)從以下3 個方面入手。

2.1 重視EPC 項目設(shè)計的主導作用

EPC 模式下工程造價管理的優(yōu)勢是能充分發(fā)揮設(shè)計階段的主導作用，所以應(yīng)結(jié)合工程建設(shè)項目的實際情況，在保證整體建設(shè)質(zhì)量的前提下，重視設(shè)計方案的合理化調(diào)整，最大限度地降低建設(shè)工程項目造價。EPC模式下各個環(huán)節(jié)的銜接性更強，設(shè)計階段和施工階段可以同步開展，所以應(yīng)站在實踐反饋的角度，持續(xù)性地改進設(shè)計方案，從縮短施工工期、提高建設(shè)質(zhì)量等方面入手，最終實現(xiàn)對工程造價的控制。

2.2 明確具體的工程造價管理目標

首先，明確各個階段的工程造價管理目標。為提高工程造價管理的有效性，應(yīng)精細化劃分總承包的責任，基于EPC 模式下工程建設(shè)項目的情況，明確具體的造價管理責任人和責任主體，結(jié)合造價管理工作情況，落實相應(yīng)的獎懲措施，充分調(diào)動責任人和責任主體的積極性，確保工程造價始終控制在合理范圍內(nèi)。其次，建立完善的合同管理制度。EPC 模式下總承包商承擔著大部分的責任和風險，業(yè)主需要承擔的一部分風險也轉(zhuǎn)移到總承包商身上，由于風險性更強，所以考驗著總承包商的風險控制能力和風險應(yīng)對能力。通過完善合同管理制度，能充分發(fā)揮合同的約束力，既有利于轉(zhuǎn)嫁合同風險，又側(cè)面提高了總承包商的風險應(yīng)對能力，減少不合理的費用支出，保障工程造價管理有效性。

2.3 建立完善的組織架構(gòu)

結(jié)合EPC 模式下的工程造價管理特點，總承包商需要重點關(guān)注設(shè)計階段，將設(shè)計擺在項目建設(shè)的核心地位，并結(jié)合設(shè)計需求建立相匹配的組織架構(gòu)，通過完善的組織架構(gòu)確保設(shè)計階段和施工階段的協(xié)調(diào)性，實現(xiàn)全過程的工程建設(shè)項目造價管理[2]。

3 EPC 模式下集成管理

EPC 模式下工程造價集成管理的影響因素較為復雜，工程造價的集成管理必須凸顯出全過程的特征，對各項影響因素有效控制，從而確保工程造價的合理性。

3.1 設(shè)計階段的集成管理分析

3.1.1 設(shè)計階段對工程造價的影響

設(shè)計階段直接影響著工程建設(shè)項目的資金投入，合理的設(shè)計能確保采購階段的順利開展，并降低施工計劃變更的頻率，是從根源上提高建設(shè)項目質(zhì)量的有效途徑。就工程設(shè)計而言，主要包括以下6 個流程：①結(jié)合項目情況，根據(jù)總承包合同的內(nèi)容，明確具體的設(shè)計目標。②開展設(shè)計計劃的編制，主要包括項目總計劃、詳細計劃等。③落實各個階段的限額設(shè)計，包括材料設(shè)備采購清單、技術(shù)詢價單等，做好限額設(shè)計后向上級部門提交設(shè)計成果。④由上級部門負責設(shè)計文件的詳細審查，確保設(shè)計具備可行性，如果審查未通過，需要及時調(diào)整設(shè)計方案。⑤審查通過后，將設(shè)計圖紙、材料表以及說明書等一并提交給施工部門，由施工部門完成施工。⑥設(shè)計評價反饋，對設(shè)計完成度和工程質(zhì)量進行調(diào)查，明確設(shè)計的具體反饋意見。

工程建設(shè)項目的設(shè)計階段引導著整個項目建設(shè)，當工程建設(shè)項目產(chǎn)生某項決定后，需要通過設(shè)計來將設(shè)想轉(zhuǎn)化為實際的設(shè)計方案，并通過具體的采購或施工進行實現(xiàn)。EPC 模式下，設(shè)計貫穿于整個工程建設(shè)項目的全過程，每一個環(huán)節(jié)的合理設(shè)計都是工程造價的重要影響因素，設(shè)計本身所需成本不高，但所發(fā)揮的價值卻極為顯著。

3.1.2 設(shè)計階段中造價的影響因素

EPC 模式下的設(shè)計由總承包商負責，先對業(yè)主的需求進行統(tǒng)籌規(guī)劃，隨后開展設(shè)計工作，在此基礎(chǔ)上對設(shè)計方案進行優(yōu)化調(diào)整，形成相應(yīng)的施工設(shè)計圖后列出采購清單，最后結(jié)合施工情況做好設(shè)計變更和變更管理。通過設(shè)計的流程來看，設(shè)計階段對工程造價的主要影響因素主要體現(xiàn)為以下3 個方面：①設(shè)計合理性，設(shè)計是否合理關(guān)乎工程建設(shè)項目的前期投入，而且影響著設(shè)備維護、場地管理等方面的費用。②設(shè)計交流水平。設(shè)計階段的信息是否具有時效性、可靠性和精準性，都會影響設(shè)計水平，進而影響工程造價。③設(shè)計可行性。高質(zhì)量的設(shè)計不僅體現(xiàn)在設(shè)計方案本身，還需要與工程建設(shè)項目充分契合，一旦設(shè)計缺乏可行性，就會增大設(shè)計變更和施工返工的概率，不僅影響著施工工期，還會從根本上影響工程造價。

3.1.3 設(shè)計階段工程造價集成管理策略

首先，樹立集成管理理念。EPC 模式的工程管理具有集成化的特征，所以設(shè)計理念、設(shè)計方法等均需與時俱進地改變，建立深化設(shè)計的組織架構(gòu)，完善設(shè)計管理模塊[3]。設(shè)計人員同樣要了解工程造價管理的內(nèi)容，從專業(yè)的角度開展工程造價的分析，并完成合理性的設(shè)計，只有確保設(shè)計人員樹立造價管理理念，才能在實際設(shè)計中將工程造價控制在最低。其次，加強合同管理。為加強設(shè)計的合理性，應(yīng)深入了解合同條款，將合同作為設(shè)計的重要依據(jù)，將合同條款內(nèi)容在設(shè)計中體現(xiàn)出來，既有利于加強設(shè)計的合理性，又能避免設(shè)計和合同條款出現(xiàn)沖突，實現(xiàn)對合同風險的有效抵御，為工程造價集成管理奠定堅實基礎(chǔ)。最后，落實設(shè)計集成管理。集成管理主要從橫向和縱向兩個維度開展?？v向管理主要體現(xiàn)為接口式管理，主要覆蓋設(shè)計單位、業(yè)主、采購方和施工方。橫向管理指的是專業(yè)人員的集成管理，同樣包括設(shè)計單位、承包商等。借助縱向管理和橫向管理相結(jié)合的方式，確保各方溝通及時、責任落實到位，從而達到良好的造價控制效果。

3.2 采購階段的集成管理分析

3.2.1 采購階段的工程造價影響因素

采購階段是工程建設(shè)項目的準備環(huán)節(jié)，涉及原材料、設(shè)備等方面的采購，此階段的工程造價影響因素主要體現(xiàn)在3 個方面：①采購效率。采購進度是否合理關(guān)系著施工能否順利開展，是施工工期的重要影響因素。②接口管理。設(shè)計單位和施工方影響采購單位提供相應(yīng)的信息，完成接口工作，接口工作是否順利直接影響著工程造價。③供應(yīng)商選擇。選擇信譽度高、實力強的供應(yīng)商能保障原材料和設(shè)備的質(zhì)量，實現(xiàn)原材料的按需、按時供應(yīng)，并在此基礎(chǔ)上降低采購成本。

3.2.2 采購階段的集成管理策略

首先，做好采購工作的接口工作。設(shè)計單位和施工方應(yīng)及時與采購部門溝通協(xié)調(diào)，明確具體的材料、設(shè)備需求，由采購部門負責統(tǒng)籌規(guī)劃，做到按需采購。其次，選擇合理的供應(yīng)商[4]。由于EPC 模式下物資采購需求較大且采購成本較高，所以應(yīng)通過公開招標的方式選擇信譽度高、生產(chǎn)能力強、材料品質(zhì)高且價格低的供應(yīng)商，確保采購過程的公開、透明，加強采購流程的規(guī)范性，推動良性市場競爭，有效控制采購風險。最后，加強供應(yīng)商管理。承包商在實施事前造價控制時，應(yīng)注重供應(yīng)商管理，暢通溝通渠道，開展有效的信息交流，與供應(yīng)商建立起長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，充分展現(xiàn)集成化管理理念，滿足采購的動態(tài)化需求，進一步強化采購工作的準確性和及時性。

3.3 施工階段的集成管理分析

3.3.1 施工階段工程造價的影響因素

施工階段是工程造價控制的重中之重，具體的影響因素主要體現(xiàn)在3 個方面：①不確定性因素的管理[5]。EPC 模式下工程建設(shè)項目施工存在復雜的影響因素，呈現(xiàn)出管理難度大、影響范圍廣、參與方眾多的特點。②多要素管理。工程建設(shè)項目具有投資大、周期長、要求嚴格等特征，質(zhì)量、成本、工期等均是不可忽視的要素，這些要素之間存在相輔相成的關(guān)系，必須將要素管理落實到位，才能確保各個要素發(fā)揮協(xié)調(diào)性作用，避免相互影響。③不同利益主體管理。施工階段需要將設(shè)計內(nèi)容轉(zhuǎn)變?yōu)閷嶋H工程，其中牽扯多個利益主體，控制工程造價的過程中應(yīng)處理好各個利益主體的關(guān)系。

3.3.2 施工階段的集成管理策略

施工階段應(yīng)采取有效的管理手段，例如，可以利用全要素集成管理手段，將成本、質(zhì)量、工期等作為要素，將整體目標的達成分解為要素目標的達成，通過嚴格審查質(zhì)量、嚴格控制施工成本與施工工期的方式，將造價管理作為紐帶，借助全要素目標管理的方式實現(xiàn)高質(zhì)量的工程造價控制[6]。總承包商站在集成化的視角上，促進工程造價管理的集成化、全程化，有助于提高工程造價管理的有效性。

4 結(jié)語

綜上所述，EPC 模式下工程造價集成管理得到廣泛應(yīng)用，為我國工程建設(shè)奠定了堅實基礎(chǔ)[7-8]。因此，承包商應(yīng)與時俱進，結(jié)合現(xiàn)代化的管理要求，不斷優(yōu)化集成管理模式，積極轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)、落后的管理理念，借助各項先進技術(shù)的輔助，實現(xiàn)全過程、全方位和全員參與的工程造價管理，凸顯總承包商的主體責任地位。對于大型工程而言，EPC 模式下的工程造價集成管理不僅效果好、效率高，而且很好地維護了各個利益主體，總承包商的利益得到最大化，有利于提高工程造價集成管理的整體水平。