預(yù)算管理在公交集團(tuán)費用管控中的運用價值與現(xiàn)狀研究

蔡桂南 常德市公共交通有限責(zé)任公司

企業(yè)內(nèi)控制度能力的提高離不開對預(yù)算管理的實施與滲入，高效率且科學(xué)的預(yù)算管理能夠在一定把控企業(yè)資金流入的前提下，避免因為資金違反規(guī)定啟用、大量消耗而影響到資金使用率。但在歷史遺留、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)等方面影響下，一部分企業(yè)依然在內(nèi)控管理中運用傳統(tǒng)式預(yù)算管理方式，導(dǎo)致企業(yè)資源分配、資金把控等多個方面遭受比較嚴(yán)重限定。正是如此，討論怎樣選用科學(xué)途徑自主創(chuàng)新預(yù)算管理，針對助推公交集團(tuán)可持續(xù)化、健康發(fā)展具有關(guān)鍵影響。

一、預(yù)算管理的基本概念及意義

企業(yè)在發(fā)展中，生產(chǎn)率、成本管理及能源消耗等都對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生影響，諸多要素中，成本管理發(fā)揮的作用相當(dāng)重要。要想提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益，最直觀的方法就是構(gòu)建完備的管理方法體系，但如果要想集中體現(xiàn)企業(yè)的運營現(xiàn)狀及其資金的資金周轉(zhuǎn)現(xiàn)況，就需要制訂全面預(yù)算管理體系，提早對企業(yè)的預(yù)算費用開展預(yù)測分析[1]。企業(yè)構(gòu)建全面預(yù)算管理體系的重要目的就是為了為企業(yè)建立更多的盈利空間，將企業(yè)的資金收益作為突破口，對特殊期限內(nèi)企業(yè)資金的收支明細(xì)和生產(chǎn)狀況進(jìn)行全方位預(yù)測分析，進(jìn)而對企業(yè)的運營現(xiàn)狀和未來發(fā)展做出分析判斷。企業(yè)構(gòu)建全面預(yù)算管理體系可以為預(yù)算費用管理以及控制管理的開展給予重要保障，同時也可以為企業(yè)的長效發(fā)展打下基礎(chǔ)。因而，企業(yè)的每個等級和單位的管理者都需要將全面預(yù)算管理工作進(jìn)行了貫徹落實，同時還要定期檢查實施情況和執(zhí)行效率開展監(jiān)督考核，才能讓企業(yè)迅速完成發(fā)展規(guī)劃。

二、成本費用控制概念及意義

企業(yè)成本費用控制包含具體內(nèi)容比較多，關(guān)鍵能從生產(chǎn)制造成本和非生產(chǎn)性成本兩個方面開展研究，在其中生產(chǎn)制造成本是企業(yè)產(chǎn)品制造、全產(chǎn)業(yè)鏈運轉(zhuǎn)的關(guān)鍵要素，但企業(yè)所開展的成本費用控制最主要的反映于非生產(chǎn)性成本層面，如人員流動性和崗位移位成本、企業(yè)運營風(fēng)險和個人信用成本、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)資源停滯不前費用等[2]。根據(jù)切實有效的成本費用控制可以進(jìn)一步確保企業(yè)經(jīng)濟(jì)收益。根據(jù)減少成本費用的方式，進(jìn)一步提升企業(yè)經(jīng)營收入，提升企業(yè)綜合性競爭能力。比如，許多企業(yè)會把生產(chǎn)制造成本或非生產(chǎn)性成本與產(chǎn)品報價密切相關(guān)，造成定價策略也較高，會嚴(yán)重影響產(chǎn)品銷售，一樣不利于企業(yè)發(fā)展方向，對于此時根據(jù)切實有效的成本費用控制，降低經(jīng)銷商等眾多階段間接性成本和非生產(chǎn)性成本因素的影響，能夠適當(dāng)調(diào)整定價策略，讓企業(yè)商品持續(xù)保持發(fā)展活力，防止遭受價格競爭的影響限定。與此同時，企業(yè)進(jìn)一步貫徹執(zhí)行成本費用控制有益于完成能源供應(yīng)的節(jié)省和節(jié)能降耗，更有助于企業(yè)社會發(fā)展方向塑造。

三、公共交通集團(tuán)基于預(yù)算管理實現(xiàn)費用管控存在的問題

（一）缺乏完善的全面預(yù)算管理體系

雖然許多大中型企業(yè)在管理預(yù)算成本時都在嘗試應(yīng)用全面預(yù)算管理系統(tǒng)，但企業(yè)管理者對全面預(yù)算管理系統(tǒng)的認(rèn)識并不充分，不能掌握科學(xué)的應(yīng)用方法，這限制了全面預(yù)算管理系統(tǒng)的作用，難以促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。此外，雖然我國大部分企業(yè)已經(jīng)開始重視全面預(yù)算管理系統(tǒng)的應(yīng)用，但在建設(shè)過程中系統(tǒng)還不完善，部分員工參與全面預(yù)算管理的積極性不夠，這不僅會影響全面預(yù)算管理系統(tǒng)的時效性，也會影響預(yù)算管理的執(zhí)行力[3]。除此之外，雖然財務(wù)部門主要負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理，但它需要企業(yè)每個職能部門和每個員工的積極配合。然而，在實際操作中，其他職能部門的員工并不能把握全面預(yù)算管理的核心，對預(yù)算管理的作用認(rèn)識不足。他們簡單地認(rèn)為預(yù)算管理只是財務(wù)部門的職責(zé)，各職能部門的工作人員不了解全面預(yù)算管理概念的真正含義，導(dǎo)致預(yù)算管理執(zhí)行不力。企業(yè)預(yù)算管理人員綜合素養(yǎng)低，也是影響全面預(yù)算管理體系建設(shè)的主要因素。

（二）預(yù)算編制方法滯后

預(yù)算的制定對一個公司是否能夠?qū)崿F(xiàn)全面、全過程的預(yù)算執(zhí)行有很大的關(guān)系。然而，目前一些公司還沒有在預(yù)算的結(jié)構(gòu)上運用科學(xué)化的方式來進(jìn)行預(yù)算的優(yōu)化，沒有把預(yù)算的制定融入公司的內(nèi)部控制體系之中，仍然采用常規(guī)預(yù)算、固定預(yù)算和增量預(yù)算等常規(guī)的預(yù)算，而變動預(yù)算法和零基預(yù)算法等技術(shù)的運用卻很少。公司內(nèi)部控制可能成為本會因生產(chǎn)的改變而發(fā)生一定的變動，但各公司仍然按一定的成本來進(jìn)行預(yù)算，并將以往的收入增長與銷售收入的比較來確定，造成了預(yù)算與公司的發(fā)展需要之間的關(guān)系，不能用預(yù)算來支持企業(yè)最優(yōu)的費用管理和資源配置。

（三）預(yù)算執(zhí)行與控制不到位

在全面預(yù)算管理推行環(huán)節(jié)中，一部分企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行和控制不到位，造成預(yù)算變成剖析運作結(jié)論的一種手段。事實上全面預(yù)算管理應(yīng)該是企業(yè)進(jìn)行全方位管理的一種手段，不但可以對內(nèi)部結(jié)構(gòu)持續(xù)影響展開分析，還可以對企業(yè)在經(jīng)營過程中所獲得的資金用于剖析。但是目前一部分企業(yè)預(yù)算執(zhí)行和控制不到位，缺乏流程管控，發(fā)生預(yù)算和實際誤差太大、預(yù)算超預(yù)算等諸多問題，危害企業(yè)經(jīng)濟(jì)收益與經(jīng)營進(jìn)步。一部分企業(yè)未能設(shè)定有效且嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行步驟，也未能做好監(jiān)管核查處理，有關(guān)部門缺乏對預(yù)算成本科學(xué)合理估算，造成企業(yè)全面預(yù)算管理落實不到位。

四、公共交通集團(tuán)加強(qiáng)預(yù)算管理的對策

（一）充分發(fā)揮預(yù)算分析對決策的支撐作用

一方面，公共交通公司在進(jìn)行財務(wù)監(jiān)督時，必須嚴(yán)格地對財務(wù)報表進(jìn)行分析、處理，并對各部門的運行狀況進(jìn)行監(jiān)控與跟蹤，然后用專業(yè)的方法，對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行詳細(xì)的分析，控制不同的數(shù)量和產(chǎn)生的不同情況，制定相應(yīng)的對策[4]。同時，公共汽車企業(yè)還應(yīng)進(jìn)行預(yù)算合理性的論證，對已公布了的財政收支報告和財政收支狀況的單位，則要根據(jù)精細(xì)的財政管理需求進(jìn)行核算，在財政工作繁重的時候，可以采用隨機(jī)抽樣的方式，根據(jù)所提交的預(yù)算項目的具體部門，對其進(jìn)行分析，從而掌握其預(yù)算編制風(fēng)格，協(xié)助財務(wù)部完成各個部門的預(yù)算評估，以更好支持公司的決策?？傊?，運用前、中、后的比較、再結(jié)合其他的分析手段，不僅能對預(yù)算的質(zhì)量進(jìn)行檢查，而且能提高費用管控的實施效果，同時，對預(yù)算的實施進(jìn)行了剖析，為公司提高運營水平提供了強(qiáng)有力的支持。

（二）發(fā)揮公交集團(tuán)內(nèi)部控制體系的作用

健全企業(yè)內(nèi)控制度，充分運用它的作用，能夠為財務(wù)預(yù)算管理和成本控制打下較好的制度保障，提高預(yù)算管理和成本控制方式的約束。首先，需要結(jié)合企業(yè)部門及崗位設(shè)定創(chuàng)建崗位負(fù)責(zé)制，針對不同崗位的日常工作職責(zé)明確崗位職責(zé)和管理權(quán)限，立即清除與崗位具體內(nèi)容不一致的經(jīng)營工作，保證成本控制和財務(wù)預(yù)算管理有效管控[5]。其次，在內(nèi)部控制體系中，也可以根據(jù)目前的工作任務(wù)開展崗位交替。這樣的操作方式能夠進(jìn)一步降低職工的被動性，同時還可以防止職工在日常工作上接納別人帶來的好處或是鉆空子，從而降低對企業(yè)的不良影響。在內(nèi)控管理上，能夠密切關(guān)注企業(yè)溝通機(jī)制和人才激勵培訓(xùn)制度。既要高度重視企業(yè)內(nèi)部人員和客戶的有效的溝通，還得增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)不一樣單位溝通的方式，為預(yù)算管理和成本控制給予關(guān)鍵橋梁，從而實現(xiàn)跨部門協(xié)作，與此同時有效提升各個部門工作效率。根據(jù)更順暢的溝通機(jī)制，能夠確保財務(wù)預(yù)算編制的實際實施過程中一旦出現(xiàn)其他問題，相關(guān)負(fù)責(zé)人會立刻發(fā)送給預(yù)算管理和指導(dǎo)工作人員，便于有效落實。

（三）重視信息的收集，合理進(jìn)行預(yù)算的編制

在信息化快速發(fā)展的今天，仍然存在著大量的企業(yè)信息收集不完善的問題，許多企業(yè)尚未實行信息化的預(yù)算管理，財務(wù)預(yù)算管理平臺相對落后；造成企業(yè)內(nèi)部金融業(yè)務(wù)不能有效對接[6]。因此，企業(yè)必須大力推行信息化，把信息化貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，并對其進(jìn)行全方位的監(jiān)控和控制。同時，要把信息資源整合起來，強(qiáng)化內(nèi)部審計、內(nèi)部控制和物流管理；通過對財務(wù)數(shù)據(jù)的分析，可以有效地整合各種資源，從而提高整體的預(yù)算管理和整體預(yù)算管理的科學(xué)化。注重收集信息，可以根據(jù)以往的生產(chǎn)和運營狀況，制訂更加適合當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展的規(guī)劃，并根據(jù)所搜集到的信息，及時反映出全面預(yù)算的管理狀況，做出合理的調(diào)整；確保靈活的預(yù)算管理。在預(yù)算編制方法方面，企業(yè)可以采取較為理想的、操作性較強(qiáng)的預(yù)算方法，即預(yù)算管理委員會發(fā)布年度預(yù)算的基本原則和要求，然后將其信息傳達(dá)給各參與方，并就公司的發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行交流；經(jīng)過多次的溝通和公正地分析和評判，最后得出了一個初步的、合理的預(yù)算草案。在預(yù)算編制的過程中，要根據(jù)自身的發(fā)展特征和市場需求，正確地把握自己的經(jīng)營層次和經(jīng)營需求，選擇符合自己發(fā)展規(guī)律的預(yù)算編制方法。

（四）強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行

第一，強(qiáng)化對資金的規(guī)范化管理。集團(tuán)要依靠資金集中化管理模式，將各個子公司的資金統(tǒng)一到集團(tuán)進(jìn)行監(jiān)管，各子公司在每一月融合工作規(guī)劃申請辦理一定的備用金，子公司在備用金內(nèi)項目可以不用報集團(tuán)審核，但對于超出備用金及其超出預(yù)算項目需要經(jīng)過集團(tuán)審核后即可實行[7]。針對重要開支也要集團(tuán)審核，確保集團(tuán)完成對各子公司資金風(fēng)險合理預(yù)防，并依靠資金池的管理模式提升集團(tuán)整體上的資金管理效益，防止一部分子公司資金閑置不用而大多數(shù)子公司資金急缺問題，確保對集團(tuán)完成統(tǒng)籌管理。第二，搭建科學(xué)合理的管理文化，提升員工間的融洽。為了保證集團(tuán)各子公司管理模式更為科學(xué)合理，讓員工積極依照全面預(yù)算管理的需求開展工作中。集團(tuán)要搭建全面預(yù)算管理文化藝術(shù)，同時要求內(nèi)部結(jié)構(gòu)整體員工加入在其中開展企業(yè)文化基本建設(shè)，將預(yù)算管理工作的需求形成一種機(jī)制和核心理念，讓每一個子公司、全部部門和員工加入在其中，建立左右融洽、同舟合作管理模式[8]。所以在預(yù)算執(zhí)行中，集團(tuán)總公司要經(jīng)常召開視頻會議系統(tǒng)等形式讓各子公司的員工參加學(xué)習(xí)培訓(xùn)，對于預(yù)算工作的需求展開討論與匯總，確保各子公司掌握集團(tuán)整體上的建設(shè)規(guī)劃，改善員工費用預(yù)算管理模式。

五、結(jié)語

綜上所述，公交集團(tuán)成本控制問題既關(guān)系到公司自身的發(fā)展和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，又關(guān)系到整個社會的發(fā)展環(huán)境。在實施成本控制時，公交集團(tuán)采用了以成本控制為主的預(yù)算管理，而預(yù)算管理是公司發(fā)展的先鋒，是公司實施成本控制的主要手段。這對公司的發(fā)展、公司的內(nèi)部治理體系的健全都有很大的作用。要確保全面預(yù)算的各個方面都能達(dá)到控制的目的，制定出相應(yīng)的管理規(guī)范，使企業(yè)的全面預(yù)算管理真正地實現(xiàn)。公交集團(tuán)的規(guī)模比較大，在經(jīng)營過程中應(yīng)盡量減少信息孤島，強(qiáng)化各個部門的交流，以達(dá)到對預(yù)算各個方面的全方位控制，這樣有助于公交集團(tuán)的資源優(yōu)化。