工程項目EPC 總承包模式下建筑經(jīng)濟(jì)管理與發(fā)展分析

武琴琴

（中鐵十一局集團(tuán)電務(wù)工程有限公司，湖北 武漢 430000）

0 引言

現(xiàn)如今，EPC 總承包模式在我國各地建筑工程項目施工中被廣泛應(yīng)用，該模式具有強(qiáng)大先天優(yōu)勢，有利于對工程項目建設(shè)成本進(jìn)行控制，縮短工程建設(shè)周期，凸顯項目核心價值。但是我國應(yīng)用EPC 總承包模式的時間仍舊較短，很多總承包商過于重視經(jīng)濟(jì)利潤。為實現(xiàn)利益最大化而出現(xiàn)綜合管理水平不佳的問題，本文結(jié)合EPC 總承包模式進(jìn)行建筑經(jīng)濟(jì)管理對策探究，具有重要應(yīng)用意義和價值。

1 EPC 總承包模式概述

EPC 總承包模式是當(dāng)前國際領(lǐng)域中廣泛應(yīng)用和推行的工程建設(shè)施工及組織形式，主要指的是設(shè)計、采購、施工不同環(huán)節(jié)交由同一個承包商進(jìn)行總體實施，該承包商需要對工程項目的施工安全、施工技術(shù)、工程周期、建設(shè)投資和工程質(zhì)量等進(jìn)行全面負(fù)責(zé)。EPC 總承包模式因其獨特優(yōu)勢也被稱之為“交鑰匙”模式[1]。

2 EPC 總承包模式的應(yīng)用優(yōu)勢

從工程項目建設(shè)單位角度來看，應(yīng)用EPC 總承包模式可以將設(shè)計、采購和施工進(jìn)行共同推進(jìn)，從工程項目建設(shè)整體角度進(jìn)行項目質(zhì)量控制、成本規(guī)劃和工期推進(jìn)，有效降低工程項目建設(shè)經(jīng)濟(jì)管理成本，可以直接以相對固定的價格或預(yù)算獲得滿足設(shè)計和業(yè)主功能需求的建筑工程產(chǎn)品，真正轉(zhuǎn)變了以往建筑行業(yè)領(lǐng)域中平行發(fā)包模式責(zé)任分散、不同負(fù)責(zé)人員推諉扯皮的情況。EPC 總承包的承包商能夠在現(xiàn)有工程項目中獲得更大的主動權(quán)，避免了不同項目環(huán)節(jié)與施工之間連接不緊密、工作效率低下的問題，幫助承包商和建設(shè)單位獲得更高水平的項目收益[2]。承包商在施工過程中可以通過優(yōu)化設(shè)計和施工過程管理，進(jìn)一步節(jié)約材料消耗和能源消耗，也可以積極引進(jìn)新型技術(shù)，對原有生產(chǎn)和施工工藝進(jìn)行優(yōu)化改良，切實提升施工效率，節(jié)約社會資源，同時也能實現(xiàn)自然生態(tài)環(huán)境保護(hù)的目標(biāo)，推進(jìn)我國建筑行業(yè)領(lǐng)域的精細(xì)化發(fā)展。

3 工程項目EPC 總承包模式下建筑經(jīng)濟(jì)管理主要問題

3.1 工程項目勘察設(shè)計不完善

工程項目EPC 總承包模式的第一要素在于設(shè)計環(huán)節(jié)，總承包方需要參與前期勘探與規(guī)劃設(shè)計中，但是很多承包單位并沒有更高水平的設(shè)計能力及設(shè)計人員，往往需要與其他專業(yè)設(shè)計單位進(jìn)行合作，所以EPC 總承包模式落實中需要更多主體進(jìn)行參與。如果承包方開展工程設(shè)計之前勘察并不完善，并沒有全方位掌握工程項目的實際開展情況，也會導(dǎo)致設(shè)計環(huán)節(jié)中各類精細(xì)環(huán)節(jié)受到忽略，無法充分提升工程項目施工方案的科學(xué)性和合理性。承包方需要對業(yè)主負(fù)責(zé)，但是也會有個別業(yè)主參與前期設(shè)計工作中，如果設(shè)計方案與工程建設(shè)成本預(yù)算出現(xiàn)矛盾，很多承包方都更加側(cè)重于管控預(yù)算和成本投入，在設(shè)計方案優(yōu)化方面并沒有進(jìn)行全面論證，導(dǎo)致后期施工建設(shè)受到影響，拖延施工進(jìn)度，造成過多成本投入。

3.2 采購及施工環(huán)節(jié)控制效果不佳

EPC 總承包模式下建筑經(jīng)濟(jì)管理的主要內(nèi)容中，采購與施工環(huán)節(jié)如果出現(xiàn)控制效果不佳的問題會直接影響工程整體質(zhì)量。在采購環(huán)節(jié)中，總承包商需要結(jié)合項目設(shè)計方案明確原材料的使用和設(shè)備采購，要確保符合經(jīng)濟(jì)性原則，實現(xiàn)技術(shù)應(yīng)用與成本投入之間的有效平衡，但是在實際采購工作中，并沒有真正強(qiáng)化EPC總承包模式在價格方面的突出優(yōu)勢，難以有效控制采購成本。另外，個別施工單位為了節(jié)約成本選擇了質(zhì)量不達(dá)標(biāo)或與實際工程需求不符合的材料，仍有很多工程項目難以按照既定規(guī)劃時間進(jìn)行施工，導(dǎo)致材料和設(shè)備的供應(yīng)水平不佳，成本投入大幅提升[3]。

3.3 經(jīng)濟(jì)管理模式不完善

總承包模式建筑經(jīng)濟(jì)管理需要結(jié)合不同項目開展定額分類，結(jié)合不同工程項目的建設(shè)特點、所屬權(quán)限和工程使用性指導(dǎo)，對其進(jìn)行精細(xì)劃分，但是在實際經(jīng)濟(jì)管理過程中，很多政府性質(zhì)的工程項目需要按照與之相對應(yīng)的定額劃分方法，而其他類型工程項目也會應(yīng)用與之相對應(yīng)的投資單位定額方式進(jìn)行劃分，此類經(jīng)濟(jì)管理模式和定額標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，繼而造成了建筑經(jīng)濟(jì)管理的混亂局面，為后續(xù)EPC 總承包模式的應(yīng)用和施工成本、施工進(jìn)度把控埋下了隱患。

3.4 綜合管理水平較低

無論是哪一種類型的工程項目承包模式，其經(jīng)濟(jì)管理的復(fù)雜程度都相對較高，因此落實EPC 總承包模式同樣面臨著綜合管理復(fù)雜程度高、管理水平相對較低的問題，給承包商管理工作帶來了更大風(fēng)險與挑戰(zhàn)。工程項目EPC 總承包模式的經(jīng)濟(jì)管理內(nèi)容可以落實到工程造價和會計管理兩大方面，其中工程造價質(zhì)量與工程項目最終收益和風(fēng)險防控水平緊密聯(lián)系，需要結(jié)合不同項目實際情況開展精準(zhǔn)分析和造價估算，確保工程預(yù)算的合理性和可行性，但是在實際經(jīng)濟(jì)管理中容易受到項目和施工環(huán)境等多種類型的主客觀因素共同影響，最終導(dǎo)致項目綜合管理水平低的問題。

3.5 忽視和誤解項目經(jīng)濟(jì)管理作用

很多工程項目的建設(shè)方和EPC 總承包方在實際建筑經(jīng)濟(jì)管理工作中并沒有提高管理意識，出現(xiàn)了忽視和誤解項目經(jīng)濟(jì)管理作用的情況。很多部門更加側(cè)重于對工程質(zhì)量和工程成本的把控，實際工程項目經(jīng)濟(jì)管理和施工管理過程中出現(xiàn)了無視成本消耗和工程造價預(yù)算的情況，導(dǎo)致施工進(jìn)度受到延誤。另外，很多工程項目在施工中會受到工程建筑施工工藝等因素限制而需要優(yōu)化施工設(shè)計方案，但是這種情況會造成施工規(guī)劃與實際施工內(nèi)容的差異性，如果發(fā)生質(zhì)量問題則會對工程項目整體安全性造成嚴(yán)重影響，甚至?xí)黾庸こ添椖康慕?jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)[4]。

4 工程項目EPC 總承包模式下建筑經(jīng)濟(jì)管理對策

4.1 提升項目前期勘察設(shè)計審查水平

在EPC 總承包模式背景之下開展經(jīng)濟(jì)管理，首先需要提升項目前期勘察設(shè)計方案的審查水平，為工程項目施工開展和經(jīng)濟(jì)管理水平提升提供重要抓手。EPC總承包模式中，總承包方需要始終堅持統(tǒng)籌規(guī)劃，站在工程施工建設(shè)和經(jīng)營戰(zhàn)略的整體角度，對工程項目的建筑質(zhì)量、資金成本投入以及施工進(jìn)度進(jìn)行全面管理與控制，真正實現(xiàn)科學(xué)、精準(zhǔn)、高效，保障施工進(jìn)度、建筑質(zhì)量與成本投入之間的協(xié)調(diào)有序發(fā)展。在實際操作中，總承包方可以在工程項目設(shè)計階段直接參與前期勘察和項目設(shè)計，提升勘察信息要素的精準(zhǔn)性和應(yīng)用合理性。完成設(shè)計方案之后，需要對其進(jìn)行專項審查，特別是與之相對應(yīng)的招投標(biāo)文件和設(shè)計方案要加大審查力度，既要保障設(shè)計方案內(nèi)容與業(yè)主和建設(shè)單位規(guī)劃需求相符合，也要滿足總承包方對工程項目成本管控、質(zhì)量管理和施工進(jìn)度把控的總體要求，確保能夠?qū)崿F(xiàn)工程項目建設(shè)目標(biāo)。

4.2 實施分層預(yù)算編制手段

作為EPC 總承包模式應(yīng)用下的總承包商，可以通過分層預(yù)算編制手段，有針對性地開展預(yù)算編制和規(guī)劃內(nèi)容，提高工程項目施工建設(shè)中的風(fēng)險防范與抵抗能力。結(jié)合前期工程項目施工方案的科學(xué)審查，對不同施工環(huán)節(jié)的單項工程進(jìn)行匯總和整理，并結(jié)合施工單位和建設(shè)單位的相關(guān)規(guī)章制度編制分項工程清單，在隨后的計價管理中要充分了解相關(guān)原材料或施工設(shè)備的當(dāng)前市場價格波動情況，并將相關(guān)波動內(nèi)容反饋預(yù)算編制體系之中，避免在實際建設(shè)中受市場價格的波動而影響工程成本投入。總承包方方面可以針對不同材料健全價格監(jiān)控體系，并與工程造價服務(wù)公司開展合作，對工程造價內(nèi)容進(jìn)行實施監(jiān)督和有效反饋，可以針對分層預(yù)算編制工作組建專業(yè)編制小組，充分提高預(yù)算編制人員工作積極性和主動性，科學(xué)規(guī)劃工程項目各類資源，提升總體會審水平[5]。

4.3 合理把控施工材料成本及質(zhì)量

首先在施工材料成本把控方面，可以結(jié)合不同建筑工程項目的實際施工情況和建筑材料需求進(jìn)行材料質(zhì)量監(jiān)管。針對數(shù)額較大的采購項目可以發(fā)揮EPC 總承包模式的優(yōu)勢，應(yīng)用統(tǒng)一招標(biāo)形式進(jìn)行采購，而其他額度較小的物料采購項目，可以由總承包方選擇原材料供應(yīng)商或分包商，采取批量采購或聯(lián)合招標(biāo)形式，既有利于管控物料采購經(jīng)濟(jì)風(fēng)險問題，也能助力總承包商與其他供應(yīng)商建立長期穩(wěn)定的合作機(jī)制。其次在施工質(zhì)量把控中，需要將工程質(zhì)量作為工程各項管理工作的第一要務(wù)，針對工程質(zhì)量開展規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化管理手段，采取更有針對性的管理方法，指派專業(yè)管理人員，及時監(jiān)督施工現(xiàn)場工程質(zhì)量情況。

4.4 強(qiáng)化項目合同、進(jìn)度及施工安全管理

①要提高合同管理科學(xué)化水平，在簽訂合同時避免合同內(nèi)容過于簡單、不符合法律規(guī)定情況，要嚴(yán)格按照國家法律法規(guī)內(nèi)容，明確建設(shè)方、承包方以及其他責(zé)任人的具體責(zé)任方向和權(quán)利內(nèi)容，如果發(fā)生違規(guī)行為可以應(yīng)用合同進(jìn)行及時追責(zé)。②工程項目進(jìn)度管理，可以配合施工質(zhì)量管理進(jìn)行工程進(jìn)度的把控，確保各工程施工環(huán)節(jié)能夠按照既定規(guī)劃開展有序施工，最大程度上減少施工延期造成的影響，其中要提升工程項目部的監(jiān)督作用，對施工進(jìn)度進(jìn)行科學(xué)管控。③在施工安全管理中，需要業(yè)主與總承包方進(jìn)行共同努力，建設(shè)方需要為總承包方提供更為全面的建筑材料和其他氣象、水文材料支持，總承包方要建立安全管理委員會，指派專業(yè)人員進(jìn)行施工安全管理，明確不同部門單位的管理責(zé)任和安全責(zé)任，及時剔除施工過程中各類安全風(fēng)險因素，提升施工安全經(jīng)濟(jì)效益。

4.5 針對不同經(jīng)濟(jì)成本開展分別管理

工程項目不同經(jīng)濟(jì)成本主要指的是人工、材料、工程機(jī)械以及其他臨時設(shè)施費用。項目總承包方在簽訂施工合同之后需要組建專業(yè)施工隊伍，可以采取施工量清單包干等諸多方法進(jìn)行人工費用結(jié)算和施工人員管理，其中要參考市場價格，避免引發(fā)施工人員工資糾紛問題。工程項目中所應(yīng)用的各類材料需要按照材料需求規(guī)劃進(jìn)行及時采購，對施工現(xiàn)場的材料使用、領(lǐng)取和發(fā)放情況進(jìn)行領(lǐng)用管理控制，及時反饋項目管理人員，提高材料進(jìn)場驗收和質(zhì)量管控水平。在工程機(jī)械費用管理中，需要按照施工設(shè)計方案合理確定機(jī)械設(shè)備的運行周期和使用數(shù)量，選派專業(yè)人員對機(jī)械設(shè)備進(jìn)行日常檢修與維護(hù)，如果設(shè)備發(fā)生破損要及時修理和應(yīng)對索賠需求。針對工程廉使設(shè)施建設(shè)費用要采取因地制宜的管理方法，在保障工程質(zhì)量水平的基礎(chǔ)之上，對臨時設(shè)施成本投入進(jìn)行合理管控。

4.6 重視EPC 總承包模式的保險索賠

EPC 總承包模式影響下的索賠大多為業(yè)主或承包商的雙向索賠，一般情況下業(yè)主提出了索賠相對容易，相關(guān)費用可以直接從驗工計價中進(jìn)行扣除，但是總承包商提出的索賠則難度驟增。很多承包商出現(xiàn)索賠意識薄弱、認(rèn)知不足的問題，認(rèn)為如果提出索賠會惡化與業(yè)主之間的關(guān)系，不利于以后工程項目的開展。對此，在承包方與業(yè)主簽訂合同時，要提前明確保險索賠內(nèi)容，充分整合索賠條件，如果在工程項目實施過程中發(fā)生索賠事件，可以根據(jù)合同內(nèi)容進(jìn)行雙方索賠。除此之外，總承包方和建設(shè)方都需要提高對保險索賠的重要性認(rèn)知，切實維護(hù)自身合法權(quán)益，提升索賠水平，全面助力我國建筑行業(yè)的規(guī)范化發(fā)展。

5 工程項目EPC 總承包模式的未來應(yīng)用發(fā)展前景

EPC 總承包模式在未來發(fā)展一片向好，該模式的主要應(yīng)用及發(fā)展方向為集成化和信息化發(fā)展趨勢。其中，集成化發(fā)展側(cè)重于總承包方將工程項目設(shè)計、工程施工等進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，提高施工效率，嚴(yán)格控制項目管理水平，實現(xiàn)各類資源的充分整合。另一方面，EPC 總承包模式的信息化發(fā)展方向主要是應(yīng)用各類新型設(shè)備與信息管理平臺，如組建物資管理系統(tǒng)平臺等，對工程項目施工過程中涉及的材料、成本、施工進(jìn)度、人力資源要素和合同內(nèi)容、采購信息等進(jìn)行精準(zhǔn)、高效管理，不斷提升總承包模式之下建筑項目管理工作效率。

6 結(jié)語

當(dāng)前建筑行業(yè)市場競爭越發(fā)激烈，為了提升建筑企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢，需要健全完善建筑經(jīng)濟(jì)管理模式。本文從EPC 總承包模式入手，首先分析了EPC 總承包模式的應(yīng)用優(yōu)勢，其次探究EPC 總承包模式下建筑經(jīng)濟(jì)管理的主要問題，主要體現(xiàn)于工程項目勘察設(shè)計不完善、采購及施工環(huán)節(jié)控制效果不佳等方面，最后逐一提出解決對策，如進(jìn)一步提升項目前期勘察設(shè)計審查水平，實施分層預(yù)算編制手段等，希望能夠為我國建筑領(lǐng)域EPC 總承包模式的深入推廣提供重要動力。