集中化財務(wù)管理模式在國有企業(yè)中的運用研究

莊明興

（東北證券股份有限公司，北京 100011）

0 引言

國有企業(yè)與民營企業(yè)不同，規(guī)模較大，有多樣化的經(jīng)營結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)和管理職能，同時，政府作為國有企業(yè)的主要支持者與投資者，參與企業(yè)的生產(chǎn)活動。財務(wù)管理是國有企業(yè)管理工作的重要內(nèi)容，與國有企業(yè)的生存和發(fā)展密切相關(guān)。經(jīng)濟進入新常態(tài)后，國有企業(yè)為提升財務(wù)管理水平，不僅要分析、掌握各種內(nèi)外部信息，也要開展融資、決策和審計等財務(wù)活動，實現(xiàn)效益增長，為企業(yè)快速發(fā)展打牢基礎(chǔ)[1]。

1 財務(wù)集中管理模式

國有企業(yè)的集中式財務(wù)管理是利用網(wǎng)絡(luò)辦公平臺構(gòu)建的電算化的財務(wù)管理系統(tǒng)，財務(wù)管理者可以查閱國有企業(yè)過去的各項財務(wù)資料，并進行預(yù)算管理、生產(chǎn)銷售資金支持管理，可以有效提高財務(wù)數(shù)據(jù)收集管理的效率。

財務(wù)集中管理模式主要具有集中處理信息能力、集中配置資源能力和集中監(jiān)管權(quán)限能力等。第一，集中處理信息能力。國有企業(yè)實行財務(wù)集中管理模式后，能夠及時收集與匯總所有財務(wù)信息，采取動態(tài)管理的方式，對財務(wù)信息的把控更加全面和有效。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的支持下，國有企業(yè)能夠輕松獲取并收集財務(wù)信息，只有在完整、準確的財務(wù)信息支持下，企業(yè)運營的高效性才能得到保證。第二，集中資源配置能力。在實行財務(wù)集中管理模式后，國有企業(yè)能夠集中資源，最大限度地利用閑置的各項資金，顯著提升資金的利用率。第三，集中監(jiān)管權(quán)限能力。在財務(wù)集中管理過程中，國有企業(yè)能夠充分掌握各種業(yè)務(wù)決策對財務(wù)的影響。對下級管理者進行部分授權(quán)，采取財務(wù)集中管理方式，能夠讓權(quán)限使用情況得到有力把控[2]。

2 國有企業(yè)應(yīng)用財務(wù)集中管理模式的原則

國有企業(yè)在財務(wù)集中管理過程中，能夠融通資金、盤活資金，提高資金使用率。在投資與生產(chǎn)規(guī)模不變的前提下，降低對銀行資金的依賴程度，尤其是減少對長期信貸的依賴，減少因向外借款而支付的利息。企業(yè)通過短期的信貸滿足下屬公司的長期使用，達到有效規(guī)避公司高負債經(jīng)營風(fēng)險的目的。國有企業(yè)在引入財務(wù)集中管理模式后，需要遵循五大原則。

2.1 時代性原則

在構(gòu)建財務(wù)集中管理模式的過程中，不僅需要跟上時代發(fā)展的腳步，更應(yīng)該結(jié)合國有企業(yè)發(fā)展的實際情況，達到促進財務(wù)管理工作順利開展的目的[3]。

2.2 經(jīng)濟性原則

國有企業(yè)在財務(wù)管理模式改革過程中，需要協(xié)調(diào)好成本與收益之間的關(guān)系，只有收益超過成本，才能進行有針對性的調(diào)整和改進。

2.3 時序性原則

實施財務(wù)管理模式對國有企業(yè)實現(xiàn)長期經(jīng)營發(fā)展目標具有推動與促進作用，同時也能保證國有企業(yè)的發(fā)展更加穩(wěn)定與持久。只有實現(xiàn)財會人員的合理配置，才能提高工作效率和質(zhì)量，維護企業(yè)集團的整體利益。

2.4 預(yù)見性原則

國有企業(yè)財務(wù)集中管理模式下的制度建設(shè)，必須恪守預(yù)見性原則，要從國有企業(yè)的實際情況出發(fā)，對國有企業(yè)的發(fā)展前景做出系統(tǒng)的設(shè)計和規(guī)劃，嚴格結(jié)合市場發(fā)展形勢及發(fā)展趨勢，制定切實可行的戰(zhàn)略目標。與此同時，更需要順應(yīng)時代的發(fā)展及市場需求，制定合理的管理模式，在綜合考慮各方面因素的基礎(chǔ)上，為國有企業(yè)未來的發(fā)展建設(shè)奠定基礎(chǔ)[4]。

2.5 安全性和準確性原則

國有企業(yè)財務(wù)集中管理的框架及思路不僅需要做到準確無誤，管理過程中相關(guān)信息也需要做到精準無誤，這對國有企業(yè)未來的發(fā)展建設(shè)有著極為重要的影響。受其影響，制度的建設(shè)也必須秉承安全性及準確性的基本原則，在國有企業(yè)推進財務(wù)集中管理的過程中，必須加大對各個崗位工作人員的監(jiān)督管理，確保財務(wù)信息的有效性，避免人為因素對財務(wù)管理造成干擾[5]。

3 國有企業(yè)傳統(tǒng)財務(wù)管理存在的問題

3.1 傳統(tǒng)模式下財務(wù)人員的思維及工作方式互相背離

傳統(tǒng)模式下的財務(wù)人員思想落后，過度關(guān)注紙質(zhì)憑證的傳遞、錄入、審核、報表的出具等基礎(chǔ)性財務(wù)核算工作，無法充分利用信息技術(shù)發(fā)展帶來的便利，忽視利用信息技術(shù)遠程操作可對開展財務(wù)工作的空間障礙進行掃除，無視電子憑證單據(jù)傳遞的高效性、快捷性，加大了相關(guān)人員在財務(wù)核算事宜方面的精力投入，遠離了財務(wù)工作自動化對人力的解放。傳統(tǒng)財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員之間存在無形的信息壁壘，雙方不能建立有效溝通，缺乏信息共享意識。傳統(tǒng)模式下的財務(wù)人員缺乏風(fēng)險意識，不能提前發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)過程中的風(fēng)險因素，也不能從內(nèi)部控制角度對財務(wù)共享過程進行合理監(jiān)督。財務(wù)管理往往停留于事后控制，不能為業(yè)務(wù)發(fā)展提供前瞻性、預(yù)判性建議，不能將風(fēng)險防范于未然。財務(wù)管理滯后于業(yè)務(wù)發(fā)展，更有甚者，財務(wù)與業(yè)務(wù)之間形成涇渭分明的分水嶺。而現(xiàn)代信息技術(shù)的滲透，使業(yè)財融合成為大勢所趨，財務(wù)人員需轉(zhuǎn)變思維，摒棄傳統(tǒng)財務(wù)人員的思維方式和工作方式，財務(wù)工作由核算方向向管理方向轉(zhuǎn)變[6]。

3.2 財務(wù)信息質(zhì)量有待提高

國有企業(yè)之間的信息傳遞，由于傳遞鏈條長、經(jīng)手人員多、人員理解不同，造成同一版本信息產(chǎn)生不同版本的理解，母版信息衍生不同子版信息。如果上級對國有企業(yè)的管控薄弱，就會導(dǎo)致國有企業(yè)獨立性強，使各個國有企業(yè)從自身利益及考核目標出發(fā)，采用不同的財務(wù)管理模式、核算方式，造成財務(wù)信息核算口徑不一致，財務(wù)數(shù)據(jù)不精準，核算不及時，合并財務(wù)數(shù)據(jù)有效性降低，使單位錯判自身狀況，經(jīng)營決策產(chǎn)生偏差，阻礙國有企業(yè)價值的創(chuàng)造，弱化國有企業(yè)的競爭力。因此，國有企業(yè)亟須建立財務(wù)共享中心，搭建新型管理手段，通過信息共享，提升信息傳遞、提取、處理的速度；執(zhí)行統(tǒng)一財務(wù)政策和標準化流程，提高信息的橫向、縱向可比性，提升財務(wù)信息的質(zhì)量，增強財務(wù)的服務(wù)功能，助力國有企業(yè)積極發(fā)展。

3.3 國有企業(yè)的經(jīng)營效率有待提高

首先，國有企業(yè)內(nèi)部成員數(shù)量眾多，分散各地，獨立運營，在成熟的內(nèi)部控制體系下必定造成各地財務(wù)人員眾多，工作不飽和，人浮于事，國有企業(yè)價值鏈鏈條中的人力成本較高。且過多的人員會占用過多的資產(chǎn)，降低了資產(chǎn)的使用效率，破壞了國有企業(yè)優(yōu)秀的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，影響企業(yè)價值創(chuàng)造。其次，各個地區(qū)國有企業(yè)之間各自獨立運營，資金在各個單位的分布不均勻，導(dǎo)致國有企業(yè)間資金調(diào)撥手續(xù)繁多，無法順利實現(xiàn)因需調(diào)撥。有的國有企業(yè)資金結(jié)余過多，資金無法有效利用，影響企業(yè)價值的創(chuàng)造；有的國有企業(yè)資金緊張，使用信貸借款，增加資金成本，影響運營。最后，各地分散的財務(wù)部門受制于當?shù)毓芾韺拥墓ぷ鞣绞郊肮ぷ鲬B(tài)度，不利于國有企業(yè)財務(wù)的集中管理。財務(wù)共享中心的建立，助力國有企業(yè)改變現(xiàn)狀，推動集團企業(yè)以市場為導(dǎo)向，以實現(xiàn)集團整體戰(zhàn)略為目標，提高自身經(jīng)營效率，提升自身競爭力[7]。

4 集中化財務(wù)管理模式在國有企業(yè)中的實際應(yīng)用

4.1 集中化財務(wù)管理創(chuàng)建合理的企業(yè)管理模式

4.1.1 建立與企業(yè)匹配的財務(wù)戰(zhàn)略

財務(wù)管理戰(zhàn)略的制定是整個企業(yè)的上層建筑，財務(wù)戰(zhàn)略需要與公司的未來發(fā)展匹配。企業(yè)的監(jiān)督和管理機構(gòu)應(yīng)該相互制約，明確各自權(quán)責；集團性的國有企業(yè)需要確保子公司與主體公司的改革步調(diào)保持一致，確保集團之間協(xié)調(diào)發(fā)展，實現(xiàn)共同獲益。

4.1.2 建立完善的財務(wù)管理制度

實行統(tǒng)一的財務(wù)管理制度是針對集團型國企提出的，其目的是實現(xiàn)總公司和分總司之間的互通互聯(lián)。首先，規(guī)定附屬公司的財務(wù)信息上傳時間節(jié)點，并嚴格執(zhí)行，對于未執(zhí)行的公司實行嚴格的問責制度。其次，分公司的經(jīng)營狀況、財務(wù)信息及后續(xù)發(fā)展規(guī)劃要定期向集團主體匯報，方便后續(xù)的業(yè)務(wù)合理分配。最后，需要根據(jù)各個分公司的經(jīng)營狀況進行合理的經(jīng)營和管理等方向的評級，并制定合理的獎懲機制[8]。

4.1.3 健全財務(wù)預(yù)算機制

企業(yè)的預(yù)算是企業(yè)發(fā)展規(guī)劃財務(wù)方面的配合，準確的財務(wù)預(yù)算可以幫助企業(yè)分析經(jīng)營中遇到的問題，避免潛在風(fēng)險，因此需要企業(yè)足夠重視。國有企業(yè)可以引入類似于EVA財務(wù)預(yù)算報表等更具科學(xué)性的報表，并對生產(chǎn)成本和銷售經(jīng)營成本等多方面資產(chǎn)消耗進行統(tǒng)計，類似報表也可以反映公司的資產(chǎn)和負債明細。同時，還需要建立科學(xué)的審計體系和主營業(yè)務(wù)的監(jiān)管體系，確保預(yù)算可以在生產(chǎn)活動中合理運用。

4.1.4 制定健全的企業(yè)財務(wù)信息電子化系統(tǒng)

國有企業(yè)需要在財務(wù)管理改革的過程中完善財務(wù)信息電子化管理系統(tǒng)。首先，根據(jù)各部門財務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)的上傳情況，進行數(shù)據(jù)實時更新。其次，對于統(tǒng)一財務(wù)計算口徑的集團化國有企業(yè)來說，需要根據(jù)統(tǒng)一的算法搭建信息自動復(fù)核系統(tǒng)，保證信息的準確性。最后，為了更好地幫助管理者做出合理的決策，財務(wù)系統(tǒng)需要增加決策分析模塊。

4.2 制定健全的企業(yè)財務(wù)管理制度

4.2.1 明確企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理權(quán)限

部分國有企業(yè)在財務(wù)管理實踐中陷入過分集中權(quán)限或過分分散權(quán)限兩種管理極端，這兩種管理模式都需要管理者具有非常強的管理素質(zhì)，但是集中化的財務(wù)管理模式顯然與這兩種方式不適配。企業(yè)需要在這兩者之間尋找合適的平衡點，兼顧防治內(nèi)部貪腐和財務(wù)管理效率。

4.2.2 科學(xué)運用財務(wù)管理系統(tǒng)

管理模式相關(guān)理論是固定的，但需要根據(jù)企業(yè)的實際做出一定改變，這也是對企業(yè)財務(wù)管理層的考驗。首先，需要充分利用互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)點，提升財務(wù)信息傳輸和管理的時效性。其次，管理層對公司的具體經(jīng)營狀況需要熟悉，并對出現(xiàn)的問題做出靈活的應(yīng)對與化解。最后，領(lǐng)導(dǎo)層要善于運用電算化系統(tǒng)進行信息分享，了解企業(yè)情況。

4.3 全面預(yù)算機制的優(yōu)化完善

國有企業(yè)需要做好全面預(yù)算管理工作，將預(yù)算機制在財務(wù)資源分配、考核及控制等環(huán)節(jié)的作用體現(xiàn)出來，為正常開展經(jīng)營活動打牢基礎(chǔ)，確保預(yù)期目標順利實現(xiàn)。國有企業(yè)只有嚴格落實預(yù)算管理，才能更好地體現(xiàn)自身價值，并以價值為導(dǎo)向，在內(nèi)部建立EVA（經(jīng)濟增加值）考核預(yù)算體系，形成有效的約束和激勵機制，進一步提升資產(chǎn)管理水平。國有企業(yè)在預(yù)算工作中要將業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算放在重要位置，財務(wù)管理人員要結(jié)合業(yè)務(wù)預(yù)算情況，準確預(yù)估生產(chǎn)初級階段資源需求狀況，并借助預(yù)算結(jié)果科學(xué)、合理地配置各部門資源。

4.4 提高內(nèi)部審計力度

國有企業(yè)在財務(wù)集中管理過程中，應(yīng)加大內(nèi)部審計力度，使各項工作及時得到監(jiān)督與審查，這是維護資產(chǎn)完整性與安全性的重要方式。國有企業(yè)應(yīng)該將內(nèi)部審計的作用最大限度地發(fā)揮出來，將審計放在重要位置，保證審計工作的權(quán)威性。同時，每個職工也要充分了解內(nèi)部審計工作的意義。內(nèi)部審計既涵蓋財務(wù)審計的內(nèi)容，又包括對目標定位方面的管理與審計，有利于國有企業(yè)制定長期戰(zhàn)略發(fā)展目標，提前做好風(fēng)險預(yù)測，制定相關(guān)的防范措施。

5 結(jié)語

國有企業(yè)推行財務(wù)集中管理模式勢在必行，這是提升財務(wù)管理水平的有效手段，能夠?qū)?nèi)部財務(wù)會計核算方法、口徑和財務(wù)報表口徑等統(tǒng)一起來，有效優(yōu)化報賬流程，推動財務(wù)管理工作從傳統(tǒng)的財務(wù)會計核算向服務(wù)企業(yè)經(jīng)營管理決策方面轉(zhuǎn)變。因此，國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與管理者必須提高對財務(wù)集中管理模式的重視程度，充分認識到財務(wù)集中管理的作用與價值，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)做法，保證財務(wù)管理效率不斷提升。同時，國有企業(yè)還要培養(yǎng)更多的優(yōu)秀財務(wù)管理人才，保證他們能夠真正勝任財務(wù)集中管理工作，充分利用已有資金，進一步提升國有企業(yè)的綜合競爭力。