戰(zhàn)略管理視角下國企混合所有制改革的優(yōu)化路徑研究

肖 雪 陳茜子 付學(xué)博

（中國船舶工業(yè)綜合技術(shù)經(jīng)濟(jì)研究院，北京 100081）

一、國企混改目標(biāo)、核心與相關(guān)維度分析

從國家層面來說，國企混改整體目標(biāo)是構(gòu)建國有資本和非國有資本協(xié)調(diào)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)格局，提升國民經(jīng)濟(jì)運行的整體效率和國家經(jīng)濟(jì)競爭力，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。在混改過程中，要充分發(fā)揮國有資本和非國有資本的比較優(yōu)勢，在混合所有制內(nèi)構(gòu)建良性互動的“國”與“民”關(guān)系，實現(xiàn)國有企業(yè)豐富生產(chǎn)要素與民營企業(yè)靈活經(jīng)營機(jī)制的互補(bǔ)，促進(jìn)國有企業(yè)與市場經(jīng)濟(jì)更好地融合，創(chuàng)造各種所有制類型企業(yè)公平競爭、協(xié)調(diào)發(fā)展的政策環(huán)境，促進(jìn)包容性增長。

從企業(yè)層面來看，企業(yè)需要在實際操作層面確定適合自身的混改戰(zhàn)略目標(biāo)。混改戰(zhàn)略需要聚焦于企業(yè)是否可以通過混改激發(fā)混合所有制中多元產(chǎn)權(quán)股東優(yōu)勢互補(bǔ)，保障各方利益實現(xiàn)互利共生，提升國有企業(yè)資源配置效率，消除國有企業(yè)“效率劣勢”，提高混合所有制企業(yè)創(chuàng)新水平和創(chuàng)新效率，實現(xiàn)混改企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。

從國企混改的核心來看，主要是國有資本和非國有資本的融合。因此，明確混改的利益相關(guān)者對混改的期望尤為重要。利益相關(guān)者理論認(rèn)為，由于利益相關(guān)者向企業(yè)投入了多元化資本，如貨幣資本、人力資本、社會資本、生態(tài)資本等，所以企業(yè)本質(zhì)上是相關(guān)利益者之間的多邊契約和多元資本之間的共生共贏（溫素彬和方苑，2008）。為了更好地獲得利益相關(guān)者的持續(xù)支持、獲得高效運行的資源，企業(yè)需有效處理與利益相關(guān)者的關(guān)系（溫素彬等，2018）。因此，在設(shè)計混改目標(biāo)之初，企業(yè)需要通過利益相關(guān)者分析，明確混改后企業(yè)的使命和價值及各方利益相關(guān)者對企業(yè)的期望，促進(jìn)利益相關(guān)者產(chǎn)生一致的正向期望，進(jìn)而推動企業(yè)戰(zhàn)略的實施。

通過對國家混改要求、企業(yè)使命和價值、企業(yè)優(yōu)勢和劣勢、市場機(jī)會和威脅四個維度進(jìn)行綜合分析后，分析結(jié)果如圖1所示。根據(jù)四個維度的氣泡交集，混改企業(yè)可以確定混改后企業(yè)的市場定位和可持續(xù)增長目標(biāo)，形成清晰的混改戰(zhàn)略規(guī)劃。混改較為成功的中國聯(lián)通集團(tuán)，在混改前即結(jié)合國家政策，將提升集團(tuán)營運市場化水平作為混改的宏觀目標(biāo)。根據(jù)企業(yè)實際，提出了“全面推進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)化運營，加快提升創(chuàng)新能力、轉(zhuǎn)換發(fā)展動能，按照‘四位一體’深入推進(jìn)劃小承包、人力資源、薪酬激勵、績效考核等機(jī)制體制改革，努力打造新基因、新治理、新運營、新動能、新生態(tài)的‘五新’聯(lián)通”的戰(zhàn)略規(guī)劃”，指出了中國聯(lián)通體制機(jī)制改革的重點和未來業(yè)務(wù)發(fā)展方向，為企業(yè)混改成功奠定了良好的基礎(chǔ)。

圖1 混改后企業(yè)的市場定位

二、戰(zhàn)略管理視角下國企混合所有制改革的路徑

1.形成強(qiáng)有力的戰(zhàn)略共識

本文引入由美國專家羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）、大衛(wèi)·諾頓（David Norton）創(chuàng)建的戰(zhàn)略地圖方法來梳理企業(yè)各部門如何支持戰(zhàn)略目標(biāo)實施，促進(jìn)各部門形成戰(zhàn)略共識。如圖2所示，通過繪制企業(yè)的戰(zhàn)略地圖，可以清晰識別企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)運營績效之間的邏輯關(guān)系、每個人需要負(fù)責(zé)的指標(biāo)和每個人可以獲得的支持。

圖2 戰(zhàn)略地圖示意圖

2.建立完善的人才制度

首先，國企應(yīng)樹立人才是企業(yè)核心資產(chǎn)的概念。本文以美國通用電氣公司（GE）為例探討投資人才的重要性。GE在全球范圍內(nèi)以長期投資人才而聞名，業(yè)務(wù)范圍十分廣泛，在世界170個國家/地區(qū)擁有超過30萬名員工。通用電氣的人才管理系統(tǒng)主要專注于兩方面：第一，培養(yǎng)能夠獨立經(jīng)營業(yè)務(wù)的總經(jīng)理，賦予總經(jīng)理自由裁量權(quán)，可以在一定范圍內(nèi)自己做出決定；第二，通過企業(yè)文化，為員工創(chuàng)造共同的價值觀，將不同業(yè)務(wù)部門團(tuán)結(jié)到一起。通用電氣每年在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者上的成本約為10億美元，且在任何時候都未削減過人才培養(yǎng)經(jīng)費。因此，識別人才、用好人才的第一步，就是要樹立并堅持人才是企業(yè)核心資產(chǎn)的觀念。

其次，對人才進(jìn)行科學(xué)分類，建立企業(yè)人才庫。戰(zhàn)略管理中通常使用人才矩陣的方法對人才進(jìn)行分類，如圖3所示。縱軸將人才技能分為獨特技能和通用技能兩類，橫軸表示從運營型到戰(zhàn)略型人才的價值變化。其中，A類人才是擁有獨特技能的戰(zhàn)略型人才，如職業(yè)經(jīng)理人；C類人才是擁有獨特技能而非戰(zhàn)略型的人才，如研發(fā)科學(xué)家；B類人才是具有通用技能的戰(zhàn)略型人才，如中層管理人員；D類人才是具有通用技能的運營型人才，如一線員工。

圖3 人才矩陣

再次，在人才庫基礎(chǔ)上建立穩(wěn)健的人才管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)的關(guān)鍵在于引進(jìn)人才、培養(yǎng)人才、配置人才、推動人才績效和成長。人才管理系統(tǒng)按照人才生命周期理論，可以被視為一個包括人才的獲取、同化、開發(fā)、職業(yè)管理、績效管理、獎勵、工作投入評估和人才留存8個模塊的循環(huán)系統(tǒng)。人才系統(tǒng)通過各模塊之間的協(xié)同性以確保每個模塊都在切實的相互加強(qiáng)、驅(qū)動和發(fā)展人才。例如，如果人才系統(tǒng)中培訓(xùn)的關(guān)注點側(cè)重于創(chuàng)造力和客戶服務(wù)，而獎勵模塊則被設(shè)計成了僅僅獎勵效率，那么培訓(xùn)模塊和獎勵模塊就會產(chǎn)生沖突。所以，人才管理系統(tǒng)要圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃為人才庫服務(wù)，以實現(xiàn)為各類崗位配置并培養(yǎng)相應(yīng)人才的目標(biāo)。國企人力資源部門可以定期通過專家評分和員工問卷對人才管理系統(tǒng)的8個模塊進(jìn)行評分。如圖4所示，為某企業(yè)在不同模塊收獲的評價，企業(yè)在同化和人才開發(fā)方面獲得了較高的分值，而在其他模塊則得分較低。因此，該企業(yè)需要在人力資源管理系統(tǒng)中分值較低的模塊進(jìn)行關(guān)鍵因素分析和提升，以提升人力資源管理系統(tǒng)的穩(wěn)健性。

圖4 人力管理系統(tǒng)8大模塊

最后，設(shè)計科學(xué)、合理的績效激勵方案，保持和激發(fā)人才潛力，實現(xiàn)人才“能上能下”。國企可根據(jù)自身特點，靈活運用活力曲線對人才進(jìn)行激勵?；盍η€最早由GE公司前CEO杰克·韋爾奇提出，目前在華為、阿里等大型企業(yè)中被廣泛應(yīng)用。活力曲線繪制步驟為：第一，按照各業(yè)務(wù)單位主管人員業(yè)績進(jìn)行排序；第二，將排序后的業(yè)績進(jìn)行正態(tài)化處理；第三，設(shè)計獎勵機(jī)制。例如，績效排名前20%的人才獲得獎勵要高于排名中等人才的數(shù)倍，而排名后10%的人才則會面臨警告、降級甚至淘汰等處分。

圖5 人才活力曲線

3.加快國有企業(yè)向治理型管控轉(zhuǎn)型

管控模式的選擇是由企業(yè)的發(fā)展階段決定的。如圖6所示，企業(yè)各發(fā)展階段應(yīng)采取的管控模式。令X軸代表企業(yè)在經(jīng)營過程中面臨的不確定性（由企業(yè)的復(fù)雜程度和戰(zhàn)略實施時所面臨環(huán)境變化的數(shù)量決定），Y軸代表企業(yè)的科層型組織程度，曲線代表環(huán)境不確定性與企業(yè)之間的科層型組織程度之間的關(guān)系。當(dāng)位于圖中所示發(fā)展階段A時，企業(yè)面臨的市場不確定性較低，市場環(huán)境較為簡單穩(wěn)定，可通過相對簡單的集中管控模式實施企業(yè)戰(zhàn)略，最高管理者便可為企業(yè)所有部門做出決策，保證企業(yè)運營效率。當(dāng)企業(yè)從發(fā)展階段A跨越至發(fā)展階段B時，企業(yè)復(fù)雜程度和環(huán)境變化多樣性增強(qiáng)，專業(yè)化分工隨之出現(xiàn)。分工意味著組織內(nèi)很多部門無法做出跨部門決策，而是僅專注于自己部門的分工。當(dāng)企業(yè)位于該階段時，企業(yè)接收到的大部分信息流對于企業(yè)來說都是噪聲，因此，企業(yè)通常傾向于減少信息流，將大部分流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，每次都以同樣的方式來處理市場帶來的不確定性。流程管控的本質(zhì)就是由組織制定標(biāo)準(zhǔn)的操作程序，減少處理信息所花費的時間和成本。然而，當(dāng)企業(yè)發(fā)展至階段C時，企業(yè)面臨高度復(fù)雜且動態(tài)變化的環(huán)境，標(biāo)準(zhǔn)化流程已經(jīng)無法正確處理如此復(fù)雜的不確定性。企業(yè)該階段需要做的工作并非減少信息流，而是加快信息在組織內(nèi)的流動。以國企目前所處的規(guī)模和混改戰(zhàn)略定位來說，混改后的國企基本都是處于階段C的企業(yè)。所以，建立扁平化組織以提升信息在組織間的流通，加快實現(xiàn)企業(yè)向治理型管控模式的轉(zhuǎn)型，是國企實施混改戰(zhàn)略的必要路徑。

圖6 組織架構(gòu)定位圖

三、結(jié)語

構(gòu)建科學(xué)的戰(zhàn)略評價體系，為混改戰(zhàn)略調(diào)整和迭代提供重要科學(xué)依據(jù)，是保障混改成功的要素。本文以國有企業(yè)混合所有制改革為研究對象，使用戰(zhàn)略管理理論梳理影響國企混改的關(guān)鍵因素，以構(gòu)建企業(yè)內(nèi)共識、完善人才制度、加快企業(yè)向治理型管控轉(zhuǎn)型，提升國企戰(zhàn)略目標(biāo)與組織結(jié)構(gòu)的適配度，保障混改目標(biāo)實現(xiàn)。