企業(yè)人力資源激勵機(jī)制創(chuàng)新思考

臧巖兵 江蘇康乃馨織造有限公司

一、人力資源激勵機(jī)制的定義

人力資源管理是指企業(yè)按照公司長期發(fā)展戰(zhàn)略的需要，有規(guī)劃地對人才加以配置，并經(jīng)過對公司中人員的招募、培養(yǎng)、使用、考評、激勵機(jī)制、調(diào)配等一系列流程，以盡可能地調(diào)整人員崗位勞動積極性，并充分調(diào)動人員的崗位潛能，使其各項(xiàng)能力均達(dá)到最佳狀況，給公司帶來更多價值，從而促進(jìn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。因此筆者以為，充分調(diào)動人員積極作用最有效的方式，便是建立并完善激勵機(jī)制。通過不同激勵機(jī)制方式的設(shè)置，深入發(fā)掘職工潛能，提升效率、增強(qiáng)創(chuàng)造力；促進(jìn)公司穩(wěn)定、可持續(xù)性的發(fā)展，也需要完善風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警監(jiān)管制度建設(shè)，加大管理、督促、監(jiān)控力度，讓公司立于不敗之地。

二、激勵在人力資源管理中的作用

(一)提升企業(yè)的績效

公司要取得較好的業(yè)績就必須需要具備較強(qiáng)的個人業(yè)績能力。在公司中，往往能夠發(fā)現(xiàn)一些能力突出的人才的業(yè)績卻不如某些能力不如自己的人?？梢?，好的業(yè)績能力并不僅僅在于員工的個人能力，一個人能力再高，如果激發(fā)程度太低，或者沒有充分的積極性，就不能產(chǎn)生良好的員工業(yè)績；相反，如果一個員工能力再普通，只要得到了足夠的鼓勵或者激發(fā)出極大的積極性，就能產(chǎn)生良好的業(yè)績。由此可見，激勵機(jī)制對員工的積極性具有著至關(guān)重要的作用，良好的激勵機(jī)制就能夠有效調(diào)動員工的創(chuàng)造力和變革能力，進(jìn)而極大地提高了員工的企業(yè)業(yè)績。

(二)增強(qiáng)組織凝聚力

行為學(xué)家們經(jīng)過調(diào)查和研究后表明，對某種個人行為產(chǎn)生的強(qiáng)烈刺激，會引起或減少某種群體行為的形成。這就是說，激勵不但直接影響其個人，同時還間接影響其身邊的人，從而有利于企業(yè)產(chǎn)生一個良好競爭氛圍，對整個團(tuán)隊(duì)都產(chǎn)生至關(guān)重要的影響。而公司內(nèi)部一旦對優(yōu)秀員工敬業(yè)、盡責(zé)的言行及時予以確認(rèn)與鼓勵，則勢必會在公司中產(chǎn)生一個良好的合作氣氛，從而促進(jìn)員工以職責(zé)為己任、視企業(yè)信譽(yù)如生命，從而使整個企業(yè)的凝聚力得以充分體現(xiàn)。

(三)提高人力資源質(zhì)量

發(fā)掘雇員個人能力，在企業(yè)生產(chǎn)與管理工作過程中具有很大的意義。美國哈佛大學(xué)的威廉詹姆斯教授，在對工作人的激勵效果的調(diào)查中表明，作業(yè)員工一般發(fā)展出了20%—30%的個人能力后，就可以保持飯碗而不遭辭退；如果得到了足夠的激發(fā)，其工作能力就可發(fā)展出80%—90%，而這些50%—60%的差異也就是由于激發(fā)的效果所致。由此可見，激發(fā)是個人挖掘潛力的重要途徑，而利用激發(fā)來監(jiān)控和調(diào)整個人的行動傾向，會為學(xué)習(xí)與實(shí)踐工作提供更強(qiáng)大的助力，進(jìn)而促進(jìn)了個人素養(yǎng)的持續(xù)提升。

三、目前企業(yè)人力資源激勵機(jī)制的狀況以及問題

(一)管理觀念落后

公司對人員的培養(yǎng)資金投入不夠，沒有科學(xué)的培養(yǎng)激勵機(jī)制，人員的系統(tǒng)性培養(yǎng)很少，培訓(xùn)理念滯后。雇員則失去了學(xué)習(xí)和培養(yǎng)的機(jī)會。許多公司以“經(jīng)濟(jì)人觀”對待所有雇員，把工資視為一項(xiàng)勞動力成本，單純地以為公司和雇員之間只具有雇傭關(guān)系，而忽略了雇員對企業(yè)歸屬感和追求成果的要求，將公司經(jīng)營利潤擴(kuò)大化，認(rèn)為是企業(yè)驅(qū)動雇員的唯一手段。真正的管理注重人與職位適配，注重人員的第二次發(fā)展。對人力資源的管理不僅僅是為了創(chuàng)造利潤，同時也要充分發(fā)揮個人的優(yōu)勢，最大限度地激發(fā)企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造力，彰顯個人價值，以達(dá)到企業(yè)和員工的共同發(fā)展目標(biāo)。在中國，由于公司文化建設(shè)還非常落后，缺少具體而強(qiáng)烈的公司精神，企業(yè)凝聚力也很明顯欠缺。公司文化是一家公司的靈魂，但實(shí)際上公司文化也必須融入到人力資源管理的章程上來，并要得到高度重視?，F(xiàn)在即使一些公司開始構(gòu)建企業(yè)文化，一般也是為了迎合個人愿望，忽視公司和員工一體性，沒有全員的認(rèn)同感。這種對人才的漠視進(jìn)一步的也造成了公司在對人員激勵上的漠視，相應(yīng)的也形成不了合理的激勵。

(二)激勵方式不到位

但我國企業(yè)的發(fā)展模式依然是過去的發(fā)展模式，在公司的人力資源激勵機(jī)制上，所出現(xiàn)的另一個的主要問題還在于，其機(jī)制發(fā)展十分的滯后，并沒有超出泰羅的“胡蘿卜加大棒”的“科學(xué)管理”標(biāo)準(zhǔn)，同時職工與領(lǐng)導(dǎo)干部之間也并未構(gòu)建起較完善的信息交流機(jī)制，并將職工和公司之間單純的認(rèn)為是相互雇傭的關(guān)系，只簡單地滿足物質(zhì)上的要求而忽略了他們精神上的需要。甚至出現(xiàn)了克扣職工應(yīng)有的薪酬，他們的合法權(quán)益沒有保障的情況，這也導(dǎo)致的單純的物質(zhì)的滿足和激勵，并沒有給他們一個明確的利益保證。公司在激發(fā)職工熱情時過于依靠物質(zhì)獎勵措施，忽視了公司人文建設(shè)，導(dǎo)致公司沒有向心力，職工沒有幸福感。以蘇州工業(yè)園地區(qū)為例，在過去十多年，公司通過節(jié)日給職工派發(fā)紅包作為鼓勵。現(xiàn)在這些獎勵方式也慢慢地被貨幣獎金簡單代替。在有些公司，特別是銀行，小額獎勵代替了中秋的月餅，員工聚餐則干脆被禮品所代替。

(三)考核方式的缺失

1.大多采用關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行考核

近年來公司普遍使用關(guān)鍵業(yè)績指數(shù)進(jìn)行考評，但績效考核工作的實(shí)際中缺少有益的探討，目前運(yùn)行的業(yè)績指標(biāo)中，指數(shù)過于單一化，只能由職工個人表現(xiàn)指數(shù)去評價，很多因素不能包含其中。還不能健全地形成了完整的考核制度，還無法逐漸地向科學(xué)性、規(guī)范性趨勢演變，尤其是在對工作人員的考核、使用資源等方面，還沒有起到積極有效的影響，而且還仍有許多值得注意的問題。

2.績效考核周期較長

目前的績效考核期還比較漫長，在績效考核期開始后的工作目標(biāo)任務(wù)，與業(yè)績指標(biāo)確診的間隔時間就達(dá)到了三個多月，另外還有在績效期完成后的工作成績反饋等。而這么做的前提，是把績效考核引入全面的業(yè)績管理工作流程中，如果沒有建立完整的業(yè)績管理系統(tǒng)，則績效考核比較單一，就不能重視績效前期和后期的相關(guān)管理工作。例如在績效考核管理期間，管理人員就必須和被管理者交流，以共同確定工作任務(wù)和要達(dá)到的業(yè)績目標(biāo)。當(dāng)績效考核項(xiàng)目完成后，管理人員還必須和被管理者進(jìn)行業(yè)績面談，以共同提出對今后業(yè)績的改善計(jì)劃。

3.缺乏長期激勵方式

公司員工獎金以近期鼓勵為主，沒有中期獎金措施。長期激勵模式以員工持股計(jì)劃和股份期貨獎金管理模式居多，但公司并未采用員工持股計(jì)劃和股份期貨管理模式，由于來自公司的條件約束和思維束縛，公司員工更傾向于短期獎金，而激勵機(jī)制手段更傾向于提高薪酬和待遇的手段，沒有長遠(yuǎn)獎金手段。公司老板覺得提升薪資能力是他們最重要的，如果提供了相應(yīng)的薪酬，才可以招募到優(yōu)秀的人才，他們就不能輕易離開。

(四)激勵機(jī)制的監(jiān)控缺乏

由于很多公司管理層一般都缺少必要的內(nèi)部監(jiān)督制度，這就使得對企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的考核、對企業(yè)管理績效的考核等都無法進(jìn)行很有效的監(jiān)督，對公司的內(nèi)部經(jīng)營管理也沒有必要的監(jiān)管制度和必要的限制，而企業(yè)的管理層就是企業(yè)的真正主人，通常也是都是一邊做運(yùn)動員一邊當(dāng)裁判員，這樣的結(jié)果就造成了一些公司內(nèi)部監(jiān)管上的混亂，不利于公司的長遠(yuǎn)經(jīng)營。

四、建立健全人力資源激勵機(jī)制的制度措施

(一)樹立起“以人為本”的理念

激勵機(jī)制管理工作的效果與否將影響到整個中小企業(yè)的發(fā)展。所以，公司內(nèi)部應(yīng)該形成健全的管理機(jī)制，通過建立“以人為本”的企業(yè)營銷理念、價值觀，來培育公司員工對中小企業(yè)的忠誠和責(zé)任心，把高素質(zhì)人員本來當(dāng)成中小企業(yè)的巨大財(cái)產(chǎn)來對待。同樣，為營造職工在企業(yè)管理工作中的成功感與平等感，還必須要將中小企業(yè)的人文精神和公司員工的價值取向緊緊的融合在一起，使公司員工感覺在企業(yè)管理工作中產(chǎn)生的價值。而這些以人為本的精神理念也必須落實(shí)到企業(yè)內(nèi)部管理運(yùn)行的各個環(huán)節(jié)中去，從人員錄用、培訓(xùn)、薪資體系、職業(yè)生涯管理再到企業(yè)激勵，都必須要充分考慮公司員工的需要與利益。人員爭奪是現(xiàn)今市場經(jīng)濟(jì)上的最基本的爭奪，中小企業(yè)對人員實(shí)施激勵機(jī)制控制的最基本目的就是合理誘導(dǎo)人員的實(shí)際工作積極性，他們在完成企業(yè)任務(wù)的時候達(dá)到了他們的要求，從而提高其滿足感，使他們的工作積極性與創(chuàng)造力不斷增強(qiáng)。

(二)建立起合理的物質(zhì)激勵

通過所謂物質(zhì)刺激的手段物質(zhì)刺激工人，從物質(zhì)方面達(dá)到職工的心理需求，并以此實(shí)現(xiàn)其工作積極性被調(diào)動起來的目的。對公司的普通職工和管理者來說，大多是將賺錢放在首位的，所以公司應(yīng)該設(shè)置好工資獎勵系統(tǒng)。

1.形成以客戶為導(dǎo)向的薪酬激勵機(jī)制

公司在薪資體系中普遍采取行政級別制度，雇員的成長在這個機(jī)制下是非常單向的，只有“熬”才能更掙錢。應(yīng)該取消行政級別制形成以需求為主導(dǎo)的工資激勵機(jī)制，可以消除這個負(fù)面的情況，在這個激勵機(jī)制下，將工資與雇員為公司所提供價值的高低聯(lián)系在一起，不再將行政級別當(dāng)成工資的指標(biāo)，如此一來，雇員在薪資方面就可以獲得與愉悅心情相同的水平，一方面他們在待遇上獲得相應(yīng)的提高，一方面對他們的事業(yè)成功感又有較大的支持。公司需要建立富有競爭性的工資標(biāo)準(zhǔn)。公司里不同的人員，其個性傾向會不同。對企業(yè)本身認(rèn)為需要發(fā)展重點(diǎn)員工的人可以考慮通過職位、股份等其他薪酬方式獎勵。通過薪酬調(diào)查，優(yōu)化工資水平和薪酬架構(gòu)，通過相應(yīng)更高的工資水平留住人員、吸引員工。

2.建立有效的利益分配機(jī)制

一是適當(dāng)拉開距離，制定適當(dāng)?shù)男匠陮蛹?，差距體現(xiàn)在公司的類型、各級崗位的待遇水平上，切實(shí)體現(xiàn)按能力劃分的政策。在工資確定方式中，也可能引入企業(yè)薪點(diǎn)工資制，即根據(jù)以下條件決定每個人員的薪點(diǎn)：級別、職務(wù)、文憑或?qū)W位、服務(wù)期限、特出貢獻(xiàn)、特殊職業(yè)服務(wù)期限、地域差別、工作幅度、項(xiàng)目和時間等，并加入計(jì)時制和計(jì)件制這些比較常見的工資計(jì)算方式。

二是將職工收入和公司的實(shí)際經(jīng)濟(jì)效益密切銜接，實(shí)現(xiàn)了彈性工資制，對指導(dǎo)企業(yè)基層勞動職工主動地解決在企業(yè)中所遇到的問題和困難，對為企業(yè)做出了重大成績的人，可以提高獎勵力度?？梢允孤毠っ鞔_在做本份管理工作的時候如何努力工作才能實(shí)現(xiàn)薪資的提高，從而得知了人員的薪資水準(zhǔn)具體在哪一層次。

3.采取與業(yè)績相關(guān)的浮動工資制度

為充分調(diào)動他們的職業(yè)興趣，并鼓勵他們的杰出人才，公司在制訂獎酬標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)考慮以下幾點(diǎn)：一是出于避免大獎任意投放引起的不足，大獎的品種、大獎數(shù)量應(yīng)公共化、規(guī)章制度，使公司員工知曉相關(guān)大獎規(guī)定；二是按照公司對自身工作的需求，制訂各項(xiàng)大獎；三是對于公司承諾派發(fā)的工資要及時兌現(xiàn)；四是職工薪酬和業(yè)績掛鉤。給年輕職工創(chuàng)造了足夠的上升空間，在企業(yè)工作基本一年就有晉升的時間，讓他們富有戰(zhàn)斗力。

4.建立靈活的福利制度

建立穩(wěn)定的社會福利制度，能夠?qū)β毠ば纬珊芎玫慕?jīng)濟(jì)激勵效果。工作環(huán)境也是和職工切身利益息息相關(guān)的，公司針對那些高危工作崗位以及經(jīng)濟(jì)條件不良就業(yè)職位，必須予以工作上的安全保障，并予以相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，還必須盡力供給職工一個最適宜的工作環(huán)境。公司還可依國外公司的管理經(jīng)驗(yàn)，搞社會福利組合，如社會保險(xiǎn)、汽車貸款補(bǔ)助、住房補(bǔ)貼、免費(fèi)的全家旅行服務(wù)等，并且供應(yīng)給職工能夠自助選著的權(quán)力，并且公司還可針對職工的各種需要，每年都可做出適當(dāng)調(diào)節(jié)。

(三)加大企業(yè)文化建設(shè)的力度

企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵部分是公司精神，其不可模仿性；公司文化內(nèi)涵是公司經(jīng)營的內(nèi)部需要和對外體現(xiàn)，應(yīng)強(qiáng)調(diào)重視人、了解人、重視人和培育人。優(yōu)秀的公司文化能夠使職工們產(chǎn)生以廠為榮的集體歸屬感，激發(fā)公司職工的工作積極性和主動性，從而體現(xiàn)他們個人的尊嚴(yán)和生命的意義，從而提高公司的集體凝聚力，塑造公司優(yōu)秀的社會形象，從而完成公司職工之間的自我制約、自我管理和自我制約；“人人受重視，人人被尊重”，人的潛力就可以發(fā)揮出來。公司管理者也應(yīng)該利用各種手段和途徑，利用社會道德、輿論上的精神力量，力求形成一個人人互相重視、相互支持、相互競爭社會，并互相幫助。

(四)建立科學(xué)的績效考核機(jī)制

如何人才發(fā)展是現(xiàn)代人力資源管理的核心內(nèi)容，而這一切都和公司中的績效考核制度是密不可分的?？冃Э己丝梢詾楣緝?nèi)部對人員進(jìn)行的獎金分配和工資支付提供了基準(zhǔn)與依據(jù)，同時也直接影響到了公司的總體效率和效益。科學(xué)合理的公司績效考核必須注重人員能力的提高和業(yè)績的改善，讓員工在工作實(shí)踐中感受到了滿足感，而人員的才能也受到了充分肯定。同時，公正合理的公司績效考核機(jī)制，也可以在公司內(nèi)鼓勵人員奮發(fā)圖強(qiáng)，從而建立了公平的機(jī)制氛圍?？茖W(xué)合理的公司績效考核激勵機(jī)制，必須重視人員能力的提高和業(yè)績的改善，因?yàn)橹挥型ㄟ^績效考核使人員能力才能受到充分肯定，業(yè)績也獲得了提高，而個人能力得到了認(rèn)可，公司員工才會覺得很滿足。同時，公正合理的公司績效考核機(jī)制，也可以在公司內(nèi)鼓勵員工奮發(fā)圖強(qiáng)，從而建立公平的工作機(jī)制氛圍。建立科學(xué)合理的公司績效考核激勵機(jī)制，也就是在對公司長期戰(zhàn)略目標(biāo)了解的基礎(chǔ)上，經(jīng)過合理的工作分類，制定適當(dāng)?shù)墓究冃Э己艘?guī)范，以保持不斷的信息溝通和反饋，并選用合理的考評方式對公司人員的工作業(yè)績和工作行為加以考評。

綜上所述，管理既是一種學(xué)問、是一種技術(shù)。唯有把激勵和風(fēng)險(xiǎn)防范控制有機(jī)融合起來，才能切實(shí)地構(gòu)建出符合公司特點(diǎn)、社會特征和需要的激勵制度，能夠有效把把風(fēng)險(xiǎn)減至最小。所以，公司在經(jīng)營活動中，必須要注重人員激勵與風(fēng)險(xiǎn)的控制管理并多舉措的執(zhí)行作用。唯有管理人員真心實(shí)意地在工作崗位勤勉工作，公司的管理才能更適應(yīng)新時代的發(fā)展形勢，公司才能在激烈的競爭中取得先機(jī)與可持續(xù)發(fā)展?！?/p>