國有企業(yè)業(yè)財融合存在的問題及應對舉措

張璀基

對于當前不斷變化的市場環(huán)境及飛速發(fā)展的市場經(jīng)濟，傳統(tǒng)財務工作、業(yè)務活動脫節(jié)的財務管理模式已然無法滿足國有企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展需求。作為精細化財務管理手段之一，業(yè)財融合指的是國有企業(yè)財務部門、業(yè)務部門統(tǒng)合發(fā)展，將信息數(shù)據(jù)、資金流向、業(yè)務數(shù)據(jù)等內容實時共享，使企業(yè)決策人員擁有詳細、真實、準確的數(shù)據(jù)支撐。國有企業(yè)在發(fā)展中，需加速業(yè)財融合的進度，將財務工作和業(yè)務活動相結合，優(yōu)化與調整企業(yè)的業(yè)務流程，調動財務人員的工作積極性，組建素質高、能力強且財務工作經(jīng)驗豐富的隊伍，為業(yè)財融合的開展提供有力支持。本文針對國有企業(yè)業(yè)財融合的價值、存在問題進行了研究，并提出了具體的應對舉措，以供借鑒。

若想在激烈的市場環(huán)境保持自身的競爭力，國有企業(yè)不僅要調整自身的戰(zhàn)略方向，還需加速財務管理的轉型。作為我國經(jīng)濟發(fā)展的主要力量，國有企業(yè)具備宏觀調控的屬性，能優(yōu)化社會經(jīng)濟結構，促進社會的健康運行。但部分國有企業(yè)在財務工作中，尚未與時俱進進行創(chuàng)新與變革，導致企業(yè)的經(jīng)營收益無法得到保障。針對該現(xiàn)象，國有企業(yè)需全面、深入研究業(yè)財融合的內涵，要求其他部門配合財務部門的工作，分享與傳遞部門業(yè)務信息，便于財務人員結合市場趨勢及企業(yè)實際狀況，識別業(yè)務風險，監(jiān)督業(yè)務活動，降低國企成本損失，為國有企業(yè)各項活動的順利進行夯實基礎。

國有企業(yè)業(yè)財融合的價值

提高經(jīng)濟收益

許多國有企業(yè)在經(jīng)營管理工作中，都存在業(yè)務部門、財務部門工作脫節(jié)的問題，使得國企管理效率及成效不佳，易降低國企的經(jīng)營效益。業(yè)財融合的有效推進，不僅變革了部門獨立工作的現(xiàn)象，還充分整合了國企各方面、各部門的管理資源。比如傳統(tǒng)財務工作重點是稅務管理、會計核算、報表編制和資金管理等，未分析與指導業(yè)務部門的工作，使得業(yè)務部門面臨著一定的風險。而國有企業(yè)通過落實業(yè)財融合，把財務模塊轉變?yōu)楣蚕碡攧?、?zhàn)略財務以及業(yè)務財務，加強部門的聯(lián)系與交流，既能節(jié)約資金浪費，也能促進國企經(jīng)濟收益的增長。

有效管控風險

國有企業(yè)實行業(yè)財融合，能發(fā)掘業(yè)務活動中隱藏的財務風險，制定出針對性、有效性的措施以降低風險。首先，財務部門作為管控部門，需熟悉、掌握國企經(jīng)營的各類業(yè)務，才能構建出有效的風險控制體系，了解資金的具體流向，使企業(yè)風險得到降低。其次，在業(yè)財融合的影響下，財務部門能深入、全面地了解各項經(jīng)營業(yè)務，在業(yè)務管理環(huán)節(jié)體現(xiàn)出事前提醒與事中把控、事后監(jiān)督的作用，使業(yè)務部門擁有更加專業(yè)的指導。此外，業(yè)財融合能借助數(shù)據(jù)對比和數(shù)據(jù)分析等方式，幫助國企管理人員、工作人員了解可能面臨的風險，起到風險制約與監(jiān)督作用，加速財務工作的創(chuàng)新與轉型，進一步提升國有企業(yè)的風險管控水平。

提升決策精準性

國有企業(yè)的業(yè)財融合能轉變傳統(tǒng)財務會計職能，使其發(fā)展成管理會計職能，并將原本的財務基礎工作，逐漸轉移與融入到國企業(yè)務工作的各個環(huán)節(jié)，使財務工作貫穿到企業(yè)生產經(jīng)營中。同時，國有企業(yè)的財務部門可通過和業(yè)務部門的配合，了解財務市場、產品的信息，立足財務角度與業(yè)務角度的經(jīng)營結果調整戰(zhàn)略方案，有效提升戰(zhàn)略決策的精準性、科學性與及時性。

國有企業(yè)業(yè)財融合存在的問題

部門間缺少交流

當前部分國有企業(yè)在業(yè)財融合工作中，因財務部門、業(yè)務部門的工作目標不同，導致部門間的業(yè)務交流缺乏積極性和主動性，不利于業(yè)財融合的展開。同時，一些國企業(yè)務部門會較為關注業(yè)務目標的完成，財務部門更多是關注經(jīng)濟效益的提升，二者工作的差距使得業(yè)財融合的實行受到阻礙。此外，受傳統(tǒng)思維的影響，許多國企管理人員認為財務、業(yè)務工作不相關，不重視業(yè)財融合的落實，造成企業(yè)管理效率下降。

缺乏業(yè)財融合環(huán)境

國有企業(yè)的業(yè)財融合需要擁有積極創(chuàng)新又和諧穩(wěn)定的發(fā)展環(huán)境，能給財務部門、業(yè)務部門的人員提供助力，使企業(yè)工作正向發(fā)展。然而，部分國有企業(yè)的業(yè)財融合環(huán)境相對復雜，很難保障業(yè)財融合的效果。其具體體現(xiàn)在以下幾方面：一是國有企業(yè)未將業(yè)財融合理念與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃相聯(lián)系，導致國企發(fā)展架構陳舊、滯后，不符合時代發(fā)展趨勢；二是國企在營造企業(yè)文化氛圍時，沒有考慮業(yè)財融合理念的滲透，員工未形成業(yè)財融合的意識，無法發(fā)揮出業(yè)財融合的優(yōu)勢；三是國有企業(yè)缺少嚴謹?shù)膬炔抗芾碇贫?，人員工作行為缺乏規(guī)范與約束，影響了國企經(jīng)營活動的高效展開。

忽略信息化建設

在當前時代背景下，信息技術已普及到社會的各個行業(yè)領域，能推進國企業(yè)財融合。但許多國企不重視信息化建設，缺少一體化的信息平臺，導致各部門的信息資源共享受到阻礙，易出現(xiàn)財務信息與業(yè)務數(shù)據(jù)模塊化、碎片化的問題，影響了業(yè)財融合的質量。同時，部分國企雖建設了業(yè)財融合信息平臺，但平臺存在一定局限性，可能會出現(xiàn)即時業(yè)務數(shù)據(jù)信息無法傳遞給財務部門的狀況，降低財務工作的效率。若國企另外建立信息平臺，需投入較大的財力、人力和物力，加上實施后的效果需耗費較長時間來驗證，大部分國企為保持自身的平穩(wěn)發(fā)展，都不會輕易建設一體化信息平臺，進而阻礙了業(yè)財融合的展開。

缺少復合型人才

對于國有企業(yè)發(fā)展而言，復合型人才是開展業(yè)財融合的重要支撐。然而，許多國有企業(yè)在財務人員招聘方面的要求不高，管理模式又相對傳統(tǒng)，不了解業(yè)務流程的發(fā)展，忽略復合型人才的招聘，導致業(yè)財融合的質量不佳。與此同時，國企在人才培訓方面尚未制定完善的培訓體制，無法提高業(yè)務人員、財務人員的專業(yè)能力，加上財務部門、業(yè)務部門工作時存在的“各自為政”狀況，使得國企業(yè)務數(shù)據(jù)、財務數(shù)據(jù)難以有效對接，不利于國企財務工作的轉型與變革。

績效體系不合理

國有企業(yè)的不同部門專業(yè)分工使得績效目標差異較大，通常是由業(yè)務部門負責承擔過程性和局部性的績效指標，如市場開拓、合約簽訂、銷售收入等內容，財務部門則負責承擔結果性和全局性的績效指標，如投資增收比數(shù)據(jù)和利潤實現(xiàn)數(shù)據(jù)等。因財務部門、業(yè)務部門的績效目標存在不統(tǒng)一的問題，導致工作人員缺乏業(yè)財融合的意識與積極性，無法發(fā)揮出績效體系的作用和效能，業(yè)財融合成效不佳。

國有企業(yè)業(yè)財融合的應對舉措

轉變管理理念，加強部門合作

國有企業(yè)的業(yè)財融合需要及時轉變現(xiàn)有的管理理念，加強財務部門以及業(yè)務部門之間的合作溝通，構建完整、科學的財務管理體系，促進國企經(jīng)營活動的展開。首先，建立業(yè)財融合框架，國企需挖掘自身的戰(zhàn)略發(fā)展?jié)撃?，根?jù)市場競爭趨勢以及自身的發(fā)展狀況制定合理、科學的業(yè)財融合計劃，最大化發(fā)揮出業(yè)財融合的價值，促進財務管理的升級轉型。在實際實施期間，國企財務人員需明確發(fā)展方向，主動參加管理框架的構建，確保財務管理的創(chuàng)新。其次，國有企業(yè)應建立業(yè)財融合的交流機制，搭建部門交流、溝通的信息渠道，提升財務部門、業(yè)務部門工作的協(xié)調性。在此期間，國企還可將交流渠道的屬性劃分成正式、非正式兩種溝通渠道屬性。其中正式交流渠道中，財務部門、業(yè)務部門可借助項目協(xié)調會及總經(jīng)理辦公會等形式互相溝通，拉近部門距離，體現(xiàn)出業(yè)財融合的優(yōu)勢與作用，實現(xiàn)國企經(jīng)營活動的高效展開。此外，打造反饋機制，國企財務部門需積極解決業(yè)務部門的財務訴求、資金訴求，使業(yè)務部門的活動能有序運轉，同時，業(yè)務部門也要解答財務部門的質疑，幫助財務部門掌握全面的業(yè)務流程，促進國企財務管理工作效率的提升。

打造融合環(huán)境，提升融合質量

國有企業(yè)若想保障其業(yè)財融合的質量，就需打造良好的業(yè)財融合環(huán)境。首先，國企要正確認知業(yè)財融合的內涵，將業(yè)財融合貫穿到企業(yè)發(fā)展的各個環(huán)節(jié)，提升業(yè)財融合的地位，發(fā)揮出業(yè)財融合的優(yōu)勢。同時，國企需基于業(yè)財融合以安排財務部門及業(yè)務部門的工作，通過線性處理工作流程，打造由上至下的企業(yè)發(fā)展體系。在此期間，國企還應調整有關部門的組織架構，轉變財務會計身份，引領財務人員逐漸向管理會計發(fā)展，以此強化財務人員的管理水平。其次，國企應努力營造和諧的企業(yè)文化氛圍，以業(yè)財融合作為基礎以建設企業(yè)文化環(huán)境，無形之中增強工作人員的業(yè)財融合意識，使其能深入了解業(yè)財融合的概念，認可業(yè)財融合。在日常工作中，國企可通過企業(yè)公眾號或是教育培訓的形式，宣傳業(yè)財融合，并體現(xiàn)領導人員的帶頭作用，加大宣傳力度，進一步提升企業(yè)整體的工作效率。最后，國有企業(yè)需明確自身的特征，利用業(yè)財融合管理制度對接業(yè)務部門、財務部門的工作，使財務部門掌握業(yè)務部門的工作規(guī)律，識別出業(yè)務工作的風險，降低財務經(jīng)營損失，保障業(yè)務、財務工作的高效進行。比如在業(yè)務部門開展某個項目前，國有企業(yè)可借助管理制度要求業(yè)務人員、財務人員進行前評估工作，提前做好業(yè)務風險和經(jīng)濟效益的評估，當評估通過后才能步入下環(huán)節(jié)，使國企工作更加規(guī)范。

加強信息化建設，搭建信息平臺

在信息技術與科學技術飛速發(fā)展的背景下，國有企業(yè)的管理模式也迎來了新的變革機遇。若想發(fā)揮出業(yè)財融合的優(yōu)勢，需要國有企業(yè)加速財務工作、業(yè)務工作的信息化發(fā)展，搭建一體化的業(yè)財融合信息化平臺，整合業(yè)務發(fā)展理念、財務管理制度，優(yōu)化國企現(xiàn)有的業(yè)務資源、財務資源，促進國企資源使用率得以提升。首先，國企需形成業(yè)財融合的信息化思維，要求管理人員掌握相關的信息技術知識，明確信息平臺建立的價值與作用，把業(yè)務部門、財務部門的工作融入信息平臺管理，使二者能有效對接與溝通，保障國有企業(yè)各項數(shù)據(jù)交流的嚴謹性、準確性。其次，國企需建立業(yè)財融合數(shù)據(jù)分享、交流的平臺，設立專門的業(yè)務版塊、資金版塊和稅務版塊等，使有關人員在版塊中開展業(yè)務交流，進而使業(yè)財融合更加協(xié)調。在平臺中，國有企業(yè)還應定期發(fā)布、分享專業(yè)知識，闡述與表達業(yè)財融合的意義、價值及優(yōu)勢，使員工主動配合財務部門的工作，促進業(yè)財融合的有序實行。此外，國有企業(yè)還可通過信息化平臺的資源共享、數(shù)據(jù)共享優(yōu)勢，整合管理各部門的信息版塊，構建從業(yè)務部門到財務部門的數(shù)據(jù)信息交流鏈，便于各部門實時掌握數(shù)據(jù)內容，反饋出企業(yè)發(fā)展的實際狀況，適應市場發(fā)展的實際需求及形勢，為國有企業(yè)未來的長遠發(fā)展夯實基礎。

培養(yǎng)高素質人才，組建人才隊伍

高素質的復合型人才隊伍能發(fā)揮出業(yè)財融合的優(yōu)勢，優(yōu)化國企管理體系。業(yè)財融合的實施會涉及財務工作、業(yè)務工作的各個方面，而財務人員和業(yè)務人員則是推進業(yè)財融合的主要執(zhí)行者，人員綜合素質的高低影響著業(yè)財融合的效果。因此，國有企業(yè)需緊跟時代發(fā)展趨勢，加大人才隊伍的建設力度，全面提升有關人員的專業(yè)素質、職業(yè)能力。具體而言，國有企業(yè)可從以下幾方面入手：一是認真制定人才培訓計劃，注重財務人員、業(yè)務人員的專業(yè)培訓，將非財務知識、財務知識全方面覆蓋，制定出針對性強的培訓內容，有的放矢地落實人員培訓。如在業(yè)務方面的專業(yè)培訓師，不僅要講解業(yè)務專業(yè)知識，還需滲透財務知識內容，使培訓活動更加多元、有效，為業(yè)財融合的開展夯實基礎；二是完善人才招聘條件，以管理會計人才招聘為首要目標，考察財務人員的業(yè)務掌握程度、信息化管理意識和財務技能水平，使業(yè)財融合的發(fā)展擁有可靠的人力資源支撐；三是構建激勵體系，細化國企內部的考核標準，并以復合型人才培養(yǎng)為目的，將人才培訓、考核評價相聯(lián)系，激勵員工進步與成長，確保人才隊伍的專業(yè)性。此外，業(yè)財融合是一項系統(tǒng)性、長期性的工程，國有企業(yè)的工作人員在參加培訓活動的同時，也能自主學習相關的業(yè)財融合技能，形成良好的內部工作氛圍，促進國企經(jīng)營效益及管理水平的提高。

健全績效體系，制定考核指標

作為國有企業(yè)經(jīng)營管理的重要環(huán)節(jié)，績效管理需擁有健全的管理體系支撐，牽引各部門與全體員工向統(tǒng)一的目標努力、前進。為落實業(yè)財融合理念，國有企業(yè)的財務部門應立足全局視角，掌握業(yè)務部門的具體流程，注重對業(yè)務部門的有效指導，主動與業(yè)務部門進行溝通交流，引領業(yè)務部門參加業(yè)財融合工作，提高業(yè)財融合的成效。同時，無論是業(yè)務部門，還是財務部門，都不應僅設置本部門的績效考核指標，而是國有企業(yè)要根據(jù)各部門的實際狀況制定綜合指標，提高業(yè)財融合的深度與廣度。比如在財務部門中制定項目前評估、項目后評價的差異指標；在業(yè)務部門制定回款率、利潤率等指標，使國企內部形成績效管理的共同體，業(yè)務部門更加關注財務指標，而財務部門也主動了解生產經(jīng)營過程，實現(xiàn)財務、業(yè)務的充分融合，進一步提升國企經(jīng)濟價值。此外，國企的經(jīng)濟收益增長時，國企需綜合評估增長因素，平衡考慮企業(yè)成本費用、營業(yè)收入二者的考核關系，不應出現(xiàn)注重營業(yè)收入考核，輕視成本費用考核的狀況，也不能為盲目節(jié)約成本，忽略激勵機制的建設，影響各部門的工作熱情。國有企業(yè)需要在考核評價環(huán)節(jié)，對銷售收入、應收賬款等進行調查考核，根據(jù)回款率考評業(yè)務部門、財務部門的績效，以此保障考評的有效性，降低國企經(jīng)營與運行風險。

綜上所述，國有企業(yè)在實際運營中推進業(yè)財融合，能保障國企的經(jīng)濟收益，管控企業(yè)業(yè)務活動的風險，提升企業(yè)各項決策的精準性及有效性。然而，當前國有企業(yè)在業(yè)財融合中，存在復合型人才缺失、忽略信息化建設等問題，影響了業(yè)財融合的效果。對此，為轉變該現(xiàn)象，國有企業(yè)應及時轉變管理理念，明確業(yè)財融合的內涵與價值，通過打造業(yè)財融合環(huán)境、加強信息化建設、培養(yǎng)高素質人才、健全內部績效體系等措施，發(fā)揮出業(yè)財融合的優(yōu)勢，使國企業(yè)務活動擁有財務數(shù)據(jù)支持，降低業(yè)務活動風險，提升經(jīng)營效益，進而實現(xiàn)國有企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的目標。

（作者單位：陜西建工高科建設投資有限公司）