淺談中國建筑企業(yè)境外聯(lián)營體項目財務管理

石冬林

隨著社會經(jīng)濟的高速發(fā)展以及城市化建設的持續(xù)深入，社會已經(jīng)進入到了全新的發(fā)展進程中，這也為各社會行業(yè)的發(fā)展起到了良好的促進作用，而站在建筑企業(yè)發(fā)展的角度上來看，越來越多的建筑企業(yè)已經(jīng)參與到了國際工程項目的建設過程中，而聯(lián)營體模式作為國際工程建設中所采用的主要商業(yè)運轉(zhuǎn)模式，已經(jīng)受到了我國各大建筑企業(yè)的重點關(guān)注，這也使得聯(lián)營體模式成為了中國建筑企業(yè)在國際工程項目中所采用的主要模式。然而，盡管其具備著資源互補以及交易成本較低等多種優(yōu)勢，但其在實際應用過程中仍舊存在著一些較為顯著的問題，并且聯(lián)營體項目在管理難度方面也相對較高，稍有不慎就會引發(fā)較為嚴重的財務問題出現(xiàn)。所以，這就需要進一步理解境外聯(lián)營體模式的具體內(nèi)容，更好的發(fā)揮出聯(lián)營所具備的優(yōu)勢，從而有效促進整體財務管理效率與管理質(zhì)量的穩(wěn)步提升。因此，文章首先對聯(lián)營體承包項目的基本概述加以明確；其次，對各類聯(lián)營形式所具備的特征展開深入分析；在此基礎上，提出中國建筑企業(yè)境外聯(lián)營體項目的財務管理措施。

在目前的社會發(fā)展進程中，為了有效發(fā)揮出聯(lián)營體模式所具備的實際作用，我國的各大建筑企業(yè)就必須要遵循國際工程項目承包市場的主要發(fā)展趨勢，以此為基礎來明確聯(lián)營體模式的基本運作規(guī)律，從而重點強化聯(lián)營體對于各類風險的應對能力，只有這樣才可以確保我國的建筑企業(yè)可以在國際承包市場當中占據(jù)主動地位，促進財務管理質(zhì)量與管理效率的同步提高。

聯(lián)營體承包項目的基本概述

國際工程聯(lián)營體承包項目，其所指的主要就是由當期或是國外的承包商，通過整合內(nèi)部資源以及互相協(xié)商等多種方式，以投標人的身份來針對某一個工程項目進行承包。簡單來說，聯(lián)營體承包項目就是兩個以上的經(jīng)營體，比如企業(yè)或是其他機構(gòu)等，共同為完成一個特殊目標所進行的合伙經(jīng)營。而站在實際情況的角度上來看，現(xiàn)階段國際工程承包聯(lián)營體主要具備著以下幾方面特征：首先，在國際性的商業(yè)競爭過程中，聯(lián)營體屬于一種較為特殊的戰(zhàn)略聯(lián)盟形式，而工程項目的承包聯(lián)營體，則屬于建筑行業(yè)中不同企業(yè)所進行的戰(zhàn)略合作方式，這種方式通常都會應用在那些較為復雜的國際基礎設施項目當中；其次，國際工程項目的承包聯(lián)營體，主要就是兩家或以上的承包商，針對特殊工程項目所建立起的承包模式，這也使得聯(lián)營體具備著一次性以及臨時性等較為顯著的特征；最后，在針對聯(lián)營體關(guān)系進行構(gòu)建以及維護的過程中，主要涉及到了契約聯(lián)結(jié)以及股份參與這兩種不同模式，但無論是否在內(nèi)部建立起了法人組織，在后續(xù)參與至項目投標時都應當以聯(lián)營體的共同名義進行投標，并簽訂相關(guān)的合同內(nèi)容，而在工程承包聯(lián)營體當中，還涉及到了一個主要的主導公司，也就是項目的牽頭方，其主要作用就在于針對聯(lián)營體內(nèi)部成員的各類活動加以協(xié)調(diào)，并與業(yè)主方面進行主動溝通。

各類聯(lián)營形式所具備的特征

融合性聯(lián)營體的特征

在融合性聯(lián)營體當中，其內(nèi)部的各大合作方主要就是按照認繳的注冊資本額，其占據(jù)聯(lián)營體總注冊資本中的具體比例分配收益，簡單來說，就是按照股份的具體持有比例來對聯(lián)營體所獲取到的經(jīng)營收益進行合理劃分，同時還需要針對內(nèi)部產(chǎn)生的各類風險問題與損失進行共同分擔。通常情況下，聯(lián)營體當中的各方負責人，需要為項目的順利開展提供出必要的人力資源、資金保障以及機械設備，并且融合性聯(lián)營體中的各大合作方，其對于合同內(nèi)容的履行也有著連帶責任，這也使得各方更加關(guān)注項目所獲取到的整體效益。而在股權(quán)的分配方面，在融合性聯(lián)營體中各方的持股比例，在原則方面確定了各方的責任、權(quán)力以及利益等內(nèi)容的分配比例，在具體的股權(quán)分配方面，就要在綜合考慮各方資源投入能力以及對于項目風險態(tài)度等內(nèi)容上，進行更加深入的協(xié)商決策。

合伙性聯(lián)營體的特征

合伙性聯(lián)營體，一般情況下都是由承包聯(lián)營體當中起到關(guān)鍵作用的一方進行牽頭，而后與其他各大合作方之間進行聯(lián)合投標，這種聯(lián)合形式大多應用在國際承包商進入到新市場中，或是由于某種特殊因素，只限定于某一種特殊招標項目下所構(gòu)建出的聯(lián)營承包體，其中各大聯(lián)營方主要通過合同的方式來對彼此的責任范圍進行劃分，并各自承擔對應的建設任務。在具體的股份比例方面，合伙性聯(lián)營體的股份比例相對較為簡單，各方工程項目實際合同額所占據(jù)總合同額的比例，就屬于其在合伙聯(lián)營體當中所占據(jù)的比例，同時，聯(lián)營體中的各方也只需要承擔這部分工程項目的責任與風險即可，與其他各大聯(lián)營企業(yè)之間呈現(xiàn)出一種互相合作的關(guān)系，并且在聯(lián)營體協(xié)議中還要針對聯(lián)營體運轉(zhuǎn)階段中的股權(quán)轉(zhuǎn)讓程序進行詳細規(guī)定。

混合性聯(lián)營體的特征

在目前國際工程承包市場高速發(fā)展的背景下，這也使得建筑行業(yè)內(nèi)部所采用的聯(lián)合承包模式，其并非簡單的多個企業(yè)采用分工協(xié)作的方式進行合作，從而承擔對應的工程任務，而是應當在充分結(jié)合項目開展實際情況與基本特征的基礎上，明確聯(lián)營體中各方的具體情況，從而建立起一種跨專業(yè)并且多層次的聯(lián)營結(jié)構(gòu)，這種聯(lián)營體就屬于混合性聯(lián)營體。舉例說明，在某一個工程項目當中，主要涉及到了三家合作企業(yè)，并在內(nèi)部按照不同的股份比例構(gòu)建成對應的法人型聯(lián)營體，但對于部分專業(yè)工程項目來說，主要為兩個專業(yè)對口的企業(yè)進行聯(lián)合實施，而其它單位工程所采用的則是分包形式。還存在著另一種情況，就是工程標段的工作量以及合同額都比較高，在這種情況下多個企業(yè)就會采取聯(lián)合投標的方式來拿到對應的項目，而后結(jié)合工作的實際開展情況，采用二級聯(lián)營的方式，通過與分包之間的充分融合來進一步完成跨專業(yè)的工程任務。

中國建筑企業(yè)境外聯(lián)營體項目的財務管理措施

在結(jié)合以上幾點內(nèi)容后，主要以國企集團內(nèi)巴基斯坦聯(lián)營體項目的財務管理為例，進一步探究中國建筑企業(yè)境外聯(lián)營體項目財務管理的具體措施。

聯(lián)營模式選擇

首先是合作方的選擇計劃，由于整體項目的規(guī)模比較大，工期也相對較為緊張，這就對于施工組織方面提出了更加嚴格的要求，尤其是在前期階段，針對總包投標進行配合時也會消耗比較多的人力資源，所以，這就需要在充分結(jié)合實際情況的基礎上選擇前期合作方。在選擇合作方的實際過程中，由于項目在后續(xù)的實施階段中，對于承包商施工組織能力提出了較為嚴格的要求，這就需要通過層層篩選來選擇對應的單位，確保所選單位在施工組織以及人力設備等方面具備著更加顯著的優(yōu)勢。同時，部分施工具在巴基斯坦的人力資源相對較為有限，這一點也必須要進行綜合考慮，選擇那些對于本地市場情況更加了解的單位，并且在后續(xù)的項目考察以及調(diào)查過程中，還需要中方人員進入到現(xiàn)場中進行勘察；其次則是項目的具體組織實施模式，第一點為建立起完整的項目聯(lián)合決策委員會，為了針對聯(lián)營體內(nèi)部的各類重要事務進行全面統(tǒng)籌，并有效協(xié)調(diào)聯(lián)營體當中各方產(chǎn)生的矛盾，就應當在國企集團以及合作公司當中各自選出兩人建立起項目的聯(lián)合決策委員會，其中主要針對項目部的預算審批以及大型物資集采等多種內(nèi)容進行嚴格把關(guān)，確保后續(xù)工作都可以嚴格遵循聯(lián)合決策委員會的決策內(nèi)容順利開展。第二點則是聯(lián)營項目經(jīng)理部的建立，為了確保項目可以實現(xiàn)協(xié)同化以及集約化管理，就必須要重點強化對于項目資源的協(xié)調(diào)管理力度，確保那些長線路工程項目的決策效率以及決策質(zhì)量可以同步提升，并由聯(lián)營項目經(jīng)理部來承擔好項目內(nèi)部的資源統(tǒng)籌工作。同時，聯(lián)營項目經(jīng)理部所負責的工作內(nèi)容主要為大宗材料采購、公共安全策劃以及技術(shù)方案等多種內(nèi)容，還要在聯(lián)營項目經(jīng)理部當中下設各大分部，從而有效負責生產(chǎn)、進度以及安全與質(zhì)量的合理管控。除此之外，在后續(xù)項目的實施階段中，在業(yè)財一體化中也要采用國企集團內(nèi)部的管理體系，在分包采購系統(tǒng)當中也要設置對應的賬號，使得相關(guān)合作公司的業(yè)務人員可以進行同步審批。

組織機構(gòu)管理與決策機制

在境外聯(lián)營體項目的開展進程中，應當充分結(jié)合合作公司與國企集團的具體內(nèi)容來針對項目的具體組織機構(gòu)進行合理設置，而項目的組織機構(gòu)主要由國企集團巴基斯坦辦事處，以及合作公司的巴基斯坦分公司來共同建立項目聯(lián)合決策委員會，所負責的主要內(nèi)容就在于針對項目實施階段中各類重大事項的決策內(nèi)容所負責。而為了有效實現(xiàn)對于項目的協(xié)同化與集約化管理，提高對于項目資源的協(xié)調(diào)管理力度，確保長線路工程的決策項目不受影響，就必須要協(xié)同建立起聯(lián)營項目經(jīng)理部，從而對兩個標段項目現(xiàn)場的管理進行負責。

人員委派管理

在境外聯(lián)營體項目的實際管理過程中，其內(nèi)部組織機構(gòu)的設置與各大管理崗位當中的人員委派之間存在著較為緊密的聯(lián)系，這也使得人員委派管理受到了社會各界的重點關(guān)注。通常情況下，聯(lián)營體內(nèi)部的各大工作人員，都會向那些較為關(guān)鍵的管理崗位當中委派專業(yè)人員，這樣可以進一步明確項目現(xiàn)階段的具體執(zhí)行情況，以及內(nèi)部所隱藏的各類問題，并穩(wěn)步提升己方對于項目的控制力度：首先，應當充分結(jié)合聯(lián)營的具體形式以及項目自身的開展情況，更加合理的選擇項目管理的具體形式，比如管理辦公室模式或是職能式管理模式等，這樣也能夠更好的實現(xiàn)對于各類資源的全面整合。舉例說明，為了強化對于項目中關(guān)鍵內(nèi)容的控制力度，聯(lián)營體在內(nèi)部就要采取直線型的職能式組織機構(gòu)，為了針對項目展開集中化管理，就要在各個項目的管理辦公室當中，進一步建立起更加完整的聯(lián)營體項目管理辦公室，在其中針對各方的PPO進行合理協(xié)調(diào)；其次，還要針對項目部管理組織的架構(gòu)圖進行科學合理的編制，以求利用更少的人力資源來有效完成管理項目的基本職能，而后結(jié)合各大工作部門的具體作業(yè)情況來針對組織結(jié)構(gòu)進行必要的調(diào)整優(yōu)化，在精簡人員的基礎上避免出現(xiàn)真空工作區(qū)，其中每一個工作部門的基本職責以及任務內(nèi)容都需要加以明確，確保工作程序都可以按照規(guī)定制度順利開展；最后，在聯(lián)營模式當中，國企集團應當結(jié)合聯(lián)營體當中核心技術(shù)的投入情況，進一步委派那些專業(yè)能力比較強的工作人員，從而穩(wěn)步提升我國建筑企業(yè)在聯(lián)營體當中的地位。

具體財務管理模式

在境外聯(lián)營體項目的實際開展進程中，聯(lián)營體內(nèi)部的各大成員也很容易呈現(xiàn)出一種較為復雜的關(guān)系，再加上如果各大合作伙伴產(chǎn)生了工作不力等情況，這些都會對后續(xù)的財務管理產(chǎn)生較為嚴重的影響，所以，這就需要在聯(lián)營體的構(gòu)建階段中建立起更加明確的財務管理模式以及管理程序，并將各類主要程序?qū)懭氲铰?lián)營體協(xié)議當中，主要涉及到了以下幾方面內(nèi)容：首先，要明確工程款的具體支付方式以及支付路徑，對于融合性聯(lián)營體來說，通常都會直接在賬戶中支付款項，而合伙性聯(lián)營體，則需要向著各大成員進行付款。而在合伙性聯(lián)營體當中，如果國外企業(yè)為主要牽頭方，我國的建筑企業(yè)就應當盡量防止在其中采用后種支付方式，這樣就可以避免牽頭方在獲取到對應的支付權(quán)過后，無法以更加公正的態(tài)度針對聯(lián)營體內(nèi)部的各類財務事務進行處理；其次，還要確定好營運資金的具體投入方式，聯(lián)營體在項目啟動以及實施階段中，都需要注入較多的流動資金，這就需要各大股東按照董事會決議的具體情況，直接向各大聯(lián)營體賬戶當中投入對應的營運資金。還可以引導管理委員會進行決議，按照各方提前商議好的比例來注入資金，并將這部分內(nèi)容寫入到聯(lián)營體協(xié)議中，從而實現(xiàn)更加高效的財務管理。

財務準則與財務軟件

在國企集團境外項目聯(lián)營體項目當中，所采用的主要就是國際會計準則，如果雙方已經(jīng)約定好了按照當?shù)貙徲嫀熓聞账臉藴是闆r進行審計，在財務軟件方面就應當采用合作企業(yè)當中的財務核算軟件。然而，由于巴基斯坦合作企業(yè)當中的整體規(guī)模比較小，并且大多為單機的財務軟件，整體通用性比較差，所以，這就需要國企集團方面在所采用的計算機設備當中安裝對應的財務軟件，并定期在合作企業(yè)當中復制所需的數(shù)據(jù)信息，并進行復核處理。

資金與稅務管理

在資金與稅務管理方面，應當在國際聯(lián)營體項目當中建立起共同管理的銀行賬戶，所有的付款以及收款等操作內(nèi)容，都需要通過這一賬戶來進行操作，銀行預留印鑒方面則主要為四名項目管理委員會當中的成員。而在后續(xù)的資金支出過程中，應當引導雙方企業(yè)中的財務人員一同針對涉及到的付款內(nèi)容進行必要的審核與控制，而后由項目管理會當中的代表進行同時審批，在審批完畢過后才可以正常支付。

收入成本核算與項目審計

具體的項目開展情況，應當按照收付實現(xiàn)制進行必要的核算，其中需要結(jié)合業(yè)主所確認的工程量單來針對當期的收入情況進行合理確認，并將實際產(chǎn)生的支出情況作為當期的成本消耗。同時，國企集團在每年末都需要按照對應的比例，將項目收入以及成本消耗等情況進一步合并至企業(yè)的本部報表當中。而在項目審計方面，就要直接聘請當?shù)氐臅嫀熓聞账@樣就可以在每年末針對境外聯(lián)營體項目的實際情況進行審計，并提供對應的項目審計報告，將這部分內(nèi)容上傳至聯(lián)營雙方的管理層當中。

優(yōu)化收益分配方案

在境外聯(lián)營體項目的開展進程中，應當在遵循公平公正以及互惠互利等基本原則的基礎上，針對各大參與方的責任與義務來制定出更加合理的收益分配方案，并在經(jīng)過各大成員認可過后，將收益分配方案寫入至聯(lián)營體協(xié)議當中。首先，對于風險分散型聯(lián)營體來說，就應當盡量在前期階段確定好收入分配方案的具體內(nèi)容，這主要是由于參與方在行業(yè)背景上并不相同，這也使得投資的收益預期存在著顯著的差異，而金融行業(yè)當中聯(lián)營企業(yè)，通常都會采用財務管理方式或是投資方式來參與到具體項目當中，其對于項目所帶來的貢獻比較特殊，這就需要在其中確定固定比例的投資效益；其次，對于合伙性聯(lián)營體，就要引導內(nèi)部的成員企業(yè)一同完成協(xié)議約定工作，按照產(chǎn)出的具體形式來獲取對應的報酬，聯(lián)營體還應當制定出更加完整的設計激勵制度，從而引導內(nèi)部成員主動參與到優(yōu)化設計以及成本控制等活動當中，從而穩(wěn)步提升項目所獲取到的經(jīng)濟效益，并在后續(xù)采用固定利潤以及激勵利潤互相結(jié)合的方式進行利潤分配，這種形式在合伙性聯(lián)營體當中十分適用。除此之外，如果在經(jīng)過協(xié)商過后選擇了較為復雜的收益分配方式，就要在充分結(jié)合各方所承擔的風險因素，以及預期中的收益過后，構(gòu)建出完整的收益分配算法，比如Shapley算法等。

綜上所述，在目前的經(jīng)濟發(fā)展進程中，由于國際工程項目承包市場內(nèi)部的競爭越來越激烈，這就需要進一步提升對于聯(lián)營體模式的重視程度。同時，為了有效促進國有建筑企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，就應當在內(nèi)部合理的引入境外聯(lián)營體模式，積極主動的開展各類國際工程項目，還要在結(jié)合實際情況的基礎上建立起更加完整的財務管理模式，促進財務管理效率以及管理質(zhì)量的同步提升，為企業(yè)后續(xù)的可持續(xù)發(fā)展奠定堅實基礎。

[作者單位：中國交建國際直營業(yè)務事業(yè)部（中國交建國際工程分公司）]