試論財(cái)務(wù)共享服務(wù)背景下的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)

梁坤

南山集團(tuán)有限公司

企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定程度逐漸形成集團(tuán)公司，集團(tuán)公司一般采用集權(quán)式的管理模式與跨地域、跨行業(yè)的經(jīng)營模式。隨著國際經(jīng)濟(jì)局勢的劇烈變動(dòng)與國家經(jīng)濟(jì)政策的推陳出新，集團(tuán)公司必然會(huì)遭遇成本過高、管理無法統(tǒng)一規(guī)范化等問題。財(cái)務(wù)共享服務(wù)下，集團(tuán)公司設(shè)立財(cái)務(wù)共享中心對(duì)集團(tuán)總部及下屬分公司的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)進(jìn)行集中管理，優(yōu)化調(diào)整各個(gè)財(cái)務(wù)流程，控制公司成本，推動(dòng)管理統(tǒng)一規(guī)范化，同時(shí)充分挖掘財(cái)務(wù)信息的價(jià)值，使之服務(wù)于公司戰(zhàn)略決策。對(duì)于集團(tuán)公司而言，有必要構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，加強(qiáng)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)，提高財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)程度，逐步實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，提升財(cái)務(wù)管理效率。

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)特點(diǎn)

大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、AI、ERP 系統(tǒng)、OA 辦公系統(tǒng)等現(xiàn)代信息技術(shù)及系統(tǒng)平臺(tái)的運(yùn)用是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)的重要體現(xiàn)。集團(tuán)公司借助多種信息技術(shù)集成、整合集團(tuán)總公司及下屬分公司的財(cái)務(wù)信息，讓現(xiàn)有財(cái)務(wù)信息的價(jià)值得到充分挖掘，輔助企業(yè)戰(zhàn)略決策。同時(shí)在ERP 系統(tǒng)、OA 辦公系統(tǒng)等系統(tǒng)平臺(tái)的支持下，現(xiàn)有財(cái)務(wù)信息得到實(shí)時(shí)共享，總公司與下屬分公司的聯(lián)系得到加強(qiáng)，信息不對(duì)稱、信息失真等問題減少。另外，集團(tuán)公司分散的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)被集中到一體化的管理平臺(tái)當(dāng)中，總公司能夠通過一體化管理平臺(tái)較為準(zhǔn)確地掌握下屬分公司經(jīng)營管理情況，并給出有用的戰(zhàn)略指導(dǎo)，確保分公司經(jīng)營管理始終不偏離集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)。

值得一提的是，財(cái)務(wù)管理信息化不僅是現(xiàn)代信息技術(shù)及系統(tǒng)平臺(tái)的運(yùn)用，也包含相關(guān)制度體系建設(shè)、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與人才培養(yǎng)。倘若缺少完善的制度保障、權(quán)威的組織引領(lǐng)以及專業(yè)性的人才支持，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理信息化也只會(huì)流于形式，無法形成系統(tǒng)的管理制度體系。因此，集團(tuán)公司必須根據(jù)財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)需要對(duì)現(xiàn)行制度進(jìn)行更新，確保管理組織的權(quán)威性，并加強(qiáng)復(fù)合型人才培養(yǎng)，以支撐公司財(cái)務(wù)管理信息化發(fā)展。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)背景下的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)現(xiàn)狀

(一)國外現(xiàn)狀

20世紀(jì)80年代，美國福特公司在財(cái)務(wù)共享領(lǐng)域第一個(gè)應(yīng)用共享服務(wù)理念，建立了財(cái)務(wù)共享中心，集中處理基礎(chǔ)性的財(cái)務(wù)工作。隨后，杜邦、殼牌、花旗銀行、強(qiáng)生、寶潔、戴爾等集團(tuán)公司認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)共享的價(jià)值，紛紛建立財(cái)務(wù)共享中心。直到20 世紀(jì)末期，國外的大多數(shù)集團(tuán)公司已經(jīng)有了自己的財(cái)務(wù)共享中心。在長期的發(fā)展過程中，財(cái)務(wù)共享理論及模式已相對(duì)成熟，在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方面的支持作用也越發(fā)明顯。比如，2005年財(cái)務(wù)共享中心就為寶潔公司收購吉利提供了巨大的戰(zhàn)略支持。

(二)國內(nèi)現(xiàn)狀

隨著跨國企業(yè)業(yè)務(wù)在國內(nèi)的擴(kuò)張，財(cái)務(wù)共享這一新型理念及模式傳入國內(nèi)，更多的國內(nèi)集團(tuán)企業(yè)開始認(rèn)識(shí)到該理念及模式的先進(jìn)性，并著手建立財(cái)務(wù)共享中心。2005年，中興通訊建立了自己的財(cái)務(wù)共享中心，將財(cái)務(wù)人員從基礎(chǔ)工作中抽離出來，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型、流程再造與財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)共享。此后，中國平安、中國移動(dòng)通訊、四川長虹電子控股等投入到財(cái)務(wù)共享的實(shí)踐中。而國家也從政策層面為集團(tuán)公司建立財(cái)務(wù)共享中心、實(shí)施財(cái)務(wù)管理信息化提供了有力支持。2013年，國家財(cái)政部發(fā)布《企業(yè)會(huì)計(jì)信息化工作規(guī)范》，明確指出集團(tuán)公司建立財(cái)務(wù)共享中心的必要性，并對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型給予了策略指導(dǎo)。

在財(cái)務(wù)共享服務(wù)的背景下，多種現(xiàn)代信息技術(shù)及系統(tǒng)平臺(tái)推動(dòng)財(cái)務(wù)管理向信息化、智能化方向轉(zhuǎn)變，顛覆傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式。會(huì)計(jì)作業(yè)中重復(fù)性高卻不復(fù)雜的工作由財(cái)務(wù)共享中心進(jìn)行自動(dòng)處理，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)逐漸轉(zhuǎn)向無紙化，財(cái)務(wù)管理開始向集團(tuán)公司供應(yīng)鏈前后端延伸，與業(yè)務(wù)深度融合，集團(tuán)公司迎來了新的發(fā)展機(jī)遇。2022年，國家財(cái)政部發(fā)布會(huì)計(jì)信息化“十四五”規(guī)劃，對(duì)集團(tuán)公司信息化建設(shè)作出了進(jìn)一步的指示。更多集團(tuán)公司在政策指導(dǎo)下挖掘自身信息化建設(shè)問題，加快信息化建設(shè)進(jìn)程。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)背景下的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)問題

(一)信息化環(huán)境基礎(chǔ)不扎實(shí)

1.缺乏財(cái)務(wù)管理信息化意識(shí)

盡管大多集團(tuán)總公司對(duì)集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)作出了統(tǒng)籌規(guī)劃，但部分下屬分公司管理者由于缺乏財(cái)務(wù)管理信息化意識(shí)，無法在資金、技術(shù)及人才等方面給予信息化建設(shè)以大力支持。有的管理者認(rèn)為財(cái)務(wù)管理信息化就是采購計(jì)算機(jī)與財(cái)務(wù)軟件，并未意識(shí)到現(xiàn)行組織架構(gòu)、制度體系的優(yōu)化調(diào)整及外部軟環(huán)境建設(shè)對(duì)公司財(cái)務(wù)管理信息化發(fā)展的積極影響，這樣的認(rèn)知過于片面，阻礙了集團(tuán)公司的信息化建設(shè)進(jìn)程。

2.系統(tǒng)完全對(duì)接還未實(shí)現(xiàn)

為加快信息化建設(shè)進(jìn)程，不少集團(tuán)公司選擇自主研發(fā)管理系統(tǒng)，并建立ERP系統(tǒng)平臺(tái)。然而，實(shí)際上現(xiàn)有ERP系統(tǒng)平臺(tái)的集成度并不高，資產(chǎn)云系統(tǒng)、預(yù)算管理系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)等和財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的完全對(duì)接還未實(shí)現(xiàn)，“系統(tǒng)邊界”、“信息孤島”現(xiàn)象依然存在。受此影響，集團(tuán)公司的信息共享速度較慢，信息不對(duì)稱問題明顯，現(xiàn)有財(cái)務(wù)信息的價(jià)值并未得到充分挖掘。僅有極少數(shù)大型規(guī)模的集團(tuán)企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)了系統(tǒng)間的互聯(lián)互通以及ERP全業(yè)務(wù)覆蓋。

(二)財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)行效率較低

1.核算體系存有缺陷

A公司的財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)行中，由于集團(tuán)總公司下屬分公司業(yè)務(wù)范圍有明顯差異，各分公司所建立的財(cái)務(wù)核算制度也不盡相同。在財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中，核算人員根據(jù)各分公司核算制度開展相應(yīng)的費(fèi)用審核、報(bào)銷與核算工作。從整體來看，集團(tuán)公司似乎是做到了財(cái)務(wù)分類核算，但核算的流程化、標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展依然緩慢，一方面核算流程并未得到簡化，另一方面核算人員的工作量也未能得到有效減少。

2.財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)相分離

財(cái)務(wù)共享服務(wù)背景下的財(cái)務(wù)集中管理，需要財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的深度融合，財(cái)務(wù)人員應(yīng)進(jìn)駐業(yè)務(wù)前端參與業(yè)務(wù)流程，收集有效的業(yè)務(wù)信息，并監(jiān)督業(yè)務(wù)活動(dòng)中的預(yù)算執(zhí)行情況。但是，部分集團(tuán)公司建立財(cái)務(wù)共享中心后，將財(cái)務(wù)人員集中在一起，和下屬分公司的業(yè)務(wù)人員隔開。財(cái)務(wù)人員無法參與到下屬分公司的業(yè)務(wù)前端了解實(shí)際業(yè)務(wù)情況，發(fā)現(xiàn)預(yù)算偏差問題，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)呈現(xiàn)分離狀態(tài)。

(三)財(cái)務(wù)管理制度保障不完善

1.各下屬分公司管理制度不統(tǒng)一

集團(tuán)公司業(yè)務(wù)往來較為復(fù)雜，在流程跨部門、跨組織以及地理分布離散的情況下，大量合同、單據(jù)、文件、發(fā)票管理與付款審批等增加了財(cái)務(wù)管理工作難度。實(shí)際財(cái)務(wù)管理過程中，各分公司盡管遵循統(tǒng)一的集團(tuán)章程，但業(yè)務(wù)范圍、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程及發(fā)展階段的差異均在其管理制度中有所體現(xiàn)，這就要求集團(tuán)公司在制度建設(shè)中平衡好共性與個(gè)性的關(guān)系。共性方面，建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度，對(duì)集團(tuán)公司總的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型作出明確指示，并建立統(tǒng)一的會(huì)計(jì)科目與數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，確保數(shù)據(jù)信息的有效處理。但是，從當(dāng)前集團(tuán)公司制度建設(shè)情況來看，各下屬分公司的財(cái)務(wù)管理制度并不統(tǒng)一，存在“各自為政”現(xiàn)象，不僅降低了財(cái)務(wù)信息的有效利用率，也對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理信息化造成了阻礙。

2.監(jiān)督考核機(jī)制欠缺

財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)會(huì)給集團(tuán)公司帶來信息風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)公司需要通過全流程動(dòng)態(tài)監(jiān)督實(shí)現(xiàn)對(duì)信息風(fēng)險(xiǎn)的有效防控，檢驗(yàn)當(dāng)前信息風(fēng)險(xiǎn)防控措施的可行性。但具體實(shí)踐中，層出不窮的信息風(fēng)險(xiǎn)讓集團(tuán)公司防不勝防，也暴露了集團(tuán)公司監(jiān)督考核機(jī)制欠缺的問題。而且，由于監(jiān)督考核機(jī)制欠缺，部分集團(tuán)公司財(cái)務(wù)人員得不到外界環(huán)境的激勵(lì)，難以主動(dòng)根據(jù)信息化發(fā)展需要提升自身業(yè)務(wù)素質(zhì)，豐富自身知識(shí)，無法發(fā)現(xiàn)信息化環(huán)境下的財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)問題。部分管理者為了謀取利益，披露虛假財(cái)務(wù)信息，或偽造財(cái)務(wù)憑證，在監(jiān)督考核機(jī)制欠缺的情況下，其違法違規(guī)行為難以被及時(shí)發(fā)現(xiàn)，造成集團(tuán)公司遭遇重大經(jīng)濟(jì)損失。

四、財(cái)務(wù)共享服務(wù)背景下的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)路徑

(一)夯實(shí)信息化環(huán)境基礎(chǔ)

1.滲透財(cái)務(wù)管理信息化意識(shí)

集團(tuán)公司從上到下強(qiáng)化全員財(cái)務(wù)管理信息化意識(shí)，建立全員管理信息化思維。管理者要轉(zhuǎn)變對(duì)財(cái)務(wù)管理信息化的片面認(rèn)知，將信息化建設(shè)作為提高集團(tuán)公司治理能力的重要抓手，進(jìn)一步深化公司內(nèi)部的理念變革。在此過程中，始終堅(jiān)持以人為本，從集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的需求出發(fā)，圍繞集團(tuán)公司得利做文章。一方面，滲透信息化管理意識(shí)，另一方面滲透信息安全意識(shí)。集團(tuán)公司可外聘專家對(duì)公司管理人員進(jìn)行集中授課，講述國家信息化相關(guān)政策、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)內(nèi)容、財(cái)務(wù)共享中心建立與運(yùn)行程序、信息風(fēng)險(xiǎn)類型及特點(diǎn)等?；蛘唛_展主題宣傳活動(dòng)，采取線上培訓(xùn)、主題推送、線下活動(dòng)、有獎(jiǎng)競猜等手段，普及財(cái)務(wù)管理信息化相關(guān)知識(shí)，從而為集團(tuán)公司信息化水平提升奠定堅(jiān)實(shí)的思想環(huán)境基礎(chǔ)。

2.加強(qiáng)各管理子系統(tǒng)對(duì)接

各部門及各分公司管理子系統(tǒng)獨(dú)立運(yùn)行，造成業(yè)財(cái)不統(tǒng)一、信息不對(duì)稱的情況，引起數(shù)據(jù)管理混亂、問題處理低效等問題，是當(dāng)前集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理信息化面臨的主要困境。對(duì)于集團(tuán)公司而言，對(duì)接各管理子系統(tǒng)已經(jīng)迫在眉睫。

圖1 是中建財(cái)務(wù)一體化系統(tǒng)架構(gòu)，中建集團(tuán)將財(cái)務(wù)核算、預(yù)算、資金、主數(shù)據(jù)以及BI 系統(tǒng)等進(jìn)行對(duì)接，將其整合到一個(gè)系統(tǒng)中，并選擇IBM 等世界知名供應(yīng)商來承擔(dān)后續(xù)的技術(shù)服務(wù)。其中，主數(shù)據(jù)系統(tǒng)具備其他模塊的數(shù)據(jù)調(diào)用功能，保證了數(shù)據(jù)調(diào)用的統(tǒng)一性。中臺(tái)系統(tǒng)集成報(bào)賬、稅務(wù)、資金等財(cái)務(wù)管理內(nèi)容，并與外部多個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)相連接，促進(jìn)了業(yè)財(cái)一體化發(fā)展。后臺(tái)系統(tǒng)中的報(bào)表合并模塊，預(yù)設(shè)報(bào)表科目相關(guān)規(guī)則，自動(dòng)處理數(shù)據(jù)，其一鍵生成報(bào)表功能減少了財(cái)務(wù)人員的報(bào)表填制工作量，也降低了報(bào)表數(shù)據(jù)錄入的人工依賴性。中建集團(tuán)在系統(tǒng)對(duì)接的過程中，設(shè)置了唯一的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)采集入口，避免了數(shù)據(jù)重復(fù)錄入現(xiàn)象，也配置了專業(yè)的流程系統(tǒng)，將表單填寫、電子附件上傳等標(biāo)準(zhǔn)化，采用網(wǎng)頁登錄、手機(jī)APP 端登錄等多元方式增強(qiáng)了業(yè)務(wù)審批的高效性，同時(shí)統(tǒng)一5000 多條會(huì)計(jì)科目名稱，做到了名稱及其代碼唯一，推動(dòng)了會(huì)計(jì)核算的規(guī)范化。

圖1 中建財(cái)務(wù)一體化系統(tǒng)架構(gòu)

(二)提高財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)行效率

1.預(yù)算、核算相結(jié)合推進(jìn)核算集中化處理

將財(cái)務(wù)預(yù)算與會(huì)計(jì)核算進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，對(duì)實(shí)現(xiàn)核算集中化處理有重要作用。在財(cái)務(wù)共享中心的運(yùn)行中，集團(tuán)公司將各項(xiàng)預(yù)算納入核算范圍，并將核算嵌入到預(yù)算管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，建立貫穿預(yù)核算全過程的完整記錄體系，同時(shí)把公司各級(jí)預(yù)算銜接起來，按不同預(yù)算顆粒度對(duì)核算科目及其控制要素進(jìn)行關(guān)聯(lián)，建立預(yù)核算一體化的控制管理體系。

2.落實(shí)業(yè)財(cái)融合促進(jìn)業(yè)財(cái)一體化

業(yè)財(cái)融合是增強(qiáng)財(cái)務(wù)信息完整性的重要途徑，集團(tuán)公司落實(shí)業(yè)財(cái)融合的過程中。首先要引導(dǎo)財(cái)務(wù)人員主動(dòng)參與業(yè)務(wù)流程，將業(yè)務(wù)信息作為財(cái)務(wù)管理的重要依據(jù)。其次在多種信息技術(shù)的支持下重構(gòu)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)流程，統(tǒng)一業(yè)財(cái)兩個(gè)部門的管理工作目標(biāo)，提高財(cái)務(wù)人員對(duì)業(yè)務(wù)開展情況的重視，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)人員對(duì)預(yù)算支出的控制，使兩部門人員向公司戰(zhàn)略發(fā)展的共同目標(biāo)而努力。最后暢通集團(tuán)上下層與部門間的信息溝通渠道，形成業(yè)財(cái)協(xié)同的工作機(jī)制。

(三)做好財(cái)務(wù)管理制度保障

1.統(tǒng)一各下屬分公司管理制度

統(tǒng)一各下屬分公司的管理制度，并非所有公司沿用一套管理制度，而是在遵循各分公司個(gè)性的基礎(chǔ)上運(yùn)用統(tǒng)一的章程來對(duì)其制度中存在的共性問題進(jìn)行有效處理，既要讓各分公司的經(jīng)營管理得到總公司的監(jiān)督管控，又要滿足各分公司的差異化發(fā)展需求。比如，針對(duì)繁多的會(huì)計(jì)核算內(nèi)容建立統(tǒng)一的會(huì)計(jì)科目，針對(duì)數(shù)據(jù)混亂的情況建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)。

2.積極落實(shí)監(jiān)督考核工作

從信息風(fēng)險(xiǎn)防控與人員行為約束兩個(gè)方面入手對(duì)監(jiān)督考核工作進(jìn)行積極落實(shí)。信息風(fēng)險(xiǎn)防控方面，嚴(yán)格規(guī)范信息披露程序及內(nèi)容，加強(qiáng)信息安全保障制度建設(shè)，并將信息風(fēng)險(xiǎn)防控列入監(jiān)督考核范圍，實(shí)施動(dòng)態(tài)風(fēng)險(xiǎn)防控措施，定期考核相關(guān)措施落實(shí)情況。人員行為約束方面，將監(jiān)督考核與績效管理掛鉤，根據(jù)監(jiān)督考核結(jié)果對(duì)人員進(jìn)行績效評(píng)分，獎(jiǎng)勵(lì)考核結(jié)果優(yōu)異的人員，適度懲戒考核不及格的人員。

五、結(jié)束語

綜上所述，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)具有集成性、系統(tǒng)性及長期性的特點(diǎn)。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)背景下，國內(nèi)外的大多集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理信息化發(fā)展已相對(duì)成熟。就國內(nèi)集團(tuán)公司而言，其信息化建設(shè)中仍然存在諸多問題，具體有信息化環(huán)境基礎(chǔ)不扎實(shí)、財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)行效率較低、財(cái)務(wù)管理制度保障不完善等。集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)從上到下滲透財(cái)務(wù)管理信息化意識(shí)，加強(qiáng)各管理子系統(tǒng)對(duì)接，通過預(yù)核算結(jié)合推進(jìn)核算集中化處理，落實(shí)業(yè)財(cái)融合促進(jìn)業(yè)財(cái)一體化，并做好制度方面的保障，從而發(fā)揮財(cái)務(wù)共享服務(wù)與信息化優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)自身財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。