洞察之眼

埃德加·沙因（企業(yè)文化理論之父）：提問既是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)

很少有人會(huì)思考：在日常生活中、平常的對話中，尤其是在某項(xiàng)任務(wù)中，我們到底該如何提問？當(dāng)我們把文化和層級界限這些因素考慮進(jìn)來后，事情就變得更加模糊了。

提問時(shí)問什么，怎么問，在哪里問，以及什么時(shí)候問，固然都是重要的，但是謙遜的問訊不是為提問而提問。這種問訊的基礎(chǔ)是對他人充滿好奇和興趣的態(tài)度，它意味著一個(gè)人愿意把自己放在弱勢的位置上，從而激發(fā)他人提供積極的幫助的行為。這種謙遜的態(tài)度往往不是通過特定的問題表達(dá)的，更多是通過行為展示出來的。

大多數(shù)情況下，好奇心和興趣是建立在謙遜的基礎(chǔ)上的。如果我感到要向你學(xué)習(xí)什么，或者由于我很在意你，進(jìn)而想了解發(fā)生了什么以及你的感受，抑或需要你幫助我完成一個(gè)任務(wù)，這些都會(huì)讓我對你產(chǎn)生暫時(shí)性的依賴感，從而變成弱勢一方。恰恰是我暫時(shí)的降級，讓你產(chǎn)生了心理上的安全感，因此愿意告訴我我想了解的真相，或者幫助我完成任務(wù)。但如果你利用這個(gè)時(shí)機(jī)對我說謊，或者趁機(jī)兜售我不需要的東西，或者誤導(dǎo)我，那么將來我就會(huì)疏遠(yuǎn)你；假如我是你的老板，便會(huì)找機(jī)會(huì)懲罰你。反之，如果你提供的幫助解了我的燃眉之急，那么我們就會(huì)建立起良好的關(guān)系。

問訊即問出問題。我先分析案例以闡明謙遜的問訊的真正含義：一家能源公司的例行管理會(huì)議，公司的15位高管總是分別坐在大會(huì)議桌的固定位置。昨天只有5人出席會(huì)議，可是他們依然坐在原來的位置上，稀稀落落分散在會(huì)議室里。這令首席執(zhí)行官非常難堪。我由衷地好奇，便自然地問道：“當(dāng)時(shí)您做了什么？”（謙遜的問訊）。他答道：“我什么也沒做?！?就在那一刻，這位首席執(zhí)行官恍然大悟，我無意間問出的問題令他認(rèn)識到，正是他的無所作為支持并強(qiáng)化了這些僵化的行為。他當(dāng)時(shí)能做什么呢？謙遜的問訊對于他而言應(yīng)該是不含責(zé)難而又滿懷好奇地問道：“你們?yōu)槭裁醋眠@么分散呢？”

有時(shí)候，把復(fù)雜的問題簡單化，其實(shí)只需要一個(gè)恰當(dāng)?shù)摹㈤_放的問題。

馮國華（原IBM咨詢高級合伙人）：一對一會(huì)議應(yīng)定期重復(fù)并形成規(guī)范

借鑒英特爾公司的定義：一對一會(huì)議通常是由經(jīng)理人召集部屬召開的，這也是維系雙方從屬關(guān)系最主要的方法；一對一會(huì)議主要的目的在于互通信息以及彼此學(xué)習(xí)；經(jīng)過對特定事項(xiàng)的討論，上司可以將其技能以及經(jīng)驗(yàn)傳授給下屬，并同時(shí)就他切入問題的方式給出建議；而下屬也能對工作中遇到的問題進(jìn)行匯報(bào)。

那么，如何開展一個(gè)高質(zhì)量的一對一會(huì)議？

一對一會(huì)議的參與者有兩個(gè)：上司和下屬。我們針對這兩個(gè)對象較為詳細(xì)地陳述一下關(guān)鍵的要點(diǎn)：一對一會(huì)議要有針對性和計(jì)劃，與有些下屬的溝通可能三個(gè)月一次就夠了，有些卻必須要一個(gè)月一次，甚至更頻繁；在一對一會(huì)議中，要有適當(dāng)?shù)暮?，以促進(jìn)開放、坦誠、信任的氣氛，但是不建議過于緩慢進(jìn)入正題，我主張迅速地進(jìn)入正題；問題的質(zhì)量和數(shù)量是幫助下屬提升覺察力的關(guān)鍵，而管理者需要提升的是傾聽能力，在傾聽中帶著好奇和同理心。

做好一對一會(huì)議沒有一個(gè)統(tǒng)一的模式，但確實(shí)存在許多低效的一對一會(huì)議。根據(jù)我的觀察，主要有以下5個(gè)挑戰(zhàn)：

第一個(gè)挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常搞錯(cuò)問題，比如，下屬還沒開口，上司就以為下屬知道，然后就開始指示、分享、命令，并沒有真正讓下屬提升覺察力，而是讓他以一種防御或者不得不的姿態(tài)與你進(jìn)行溝通，個(gè)人沒有得到成長。

第二個(gè)挑戰(zhàn)是“建議怪獸”，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)有一個(gè)慣性——喜歡給建議和指示。

第三個(gè)挑戰(zhàn)是做了下屬該做的事。很多領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常自動(dòng)扮演拯救者的角色，導(dǎo)致下屬產(chǎn)生依賴感，沒有責(zé)任感；領(lǐng)導(dǎo)者被反向規(guī)劃，陷入各種具體的救火事務(wù)之中。

第四個(gè)挑戰(zhàn)是談事情談得多，不太關(guān)心下屬的成長，不注重讓員工自己動(dòng)腦筋、承擔(dān)責(zé)任并解決問題。

最后一個(gè)挑戰(zhàn)是難以堅(jiān)持。能將一對一會(huì)議堅(jiān)持下來并形成管理規(guī)范的不多，主要的原因是這種會(huì)議安排的計(jì)劃性和每次的時(shí)間管理與控制很難，使得老板們在繁忙的日程里難以找到理由繼續(xù)堅(jiān)持。

在一對一會(huì)議中，傾聽和有效幫助極其關(guān)鍵。