基于Price-Mueller模型的X公司員工離職率研究

嚴海霞

（中海油能源發(fā)展股份有限公司工程技術分公司，天津 300450）

1 引言

自2014年6月國際油價遭遇雪崩式下跌以來，國際油價始終在低價區(qū)間波動，國內(nèi)外油公司的利潤普遍呈現(xiàn)斷崖式下降。只有迅速削減投資預算，降低桶油成本，油公司才能在行業(yè)競爭中得以生存。面對上游的成本削減，首當其沖的便是油田服務公司?；跉v史原因，國內(nèi)石油公司大多通過自有的專業(yè)技術服務公司為其主業(yè)提供專業(yè)化服務，比較知名的公司包括東方鉆探、寰球工程、中海油服、海油工程等。由于長期受到政策保護，油田服務公司的市場化程度不高，技術能力有限，隊伍與機構(gòu)臃腫，最“致命”的是其主營業(yè)務收入對主業(yè)存在絕對依賴。一旦遇到行業(yè)低谷，油公司會大幅削減投資預算，降低桶油成本，而專業(yè)技術服務公司由于缺乏市場能力，短時間內(nèi)收入會大幅縮水，甚至出現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營舉步維艱的困境。X 公司是國內(nèi)石油化工行業(yè)中集監(jiān)督、工具、科研于一身的綜合性油田服務公司。公司的主要業(yè)務包括油氣田勘探開發(fā)綜合技術研究，鉆采綜合技術服務，配套產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)及現(xiàn)場技術服務，在油田服務領域其員工規(guī)模、技術實力、品牌影響力均在全國前列。

2 公司員工離職率情況

離職率是企業(yè)用以衡量企業(yè)內(nèi)部人力資源流動狀況的一個重要指標，通過對離職率的考察，可以了解企業(yè)對員工的吸引和滿意情況。離職率過高，一般表明企業(yè)的員工情緒較為波動、勞資關系存在較嚴重的矛盾，企業(yè)的凝聚力下降，它可導致人力資源成本增加（含直接成本和間接成本）、組織效率下降。員工的離職率并非越低越好，在市場競爭中，保持一定的員工流動，可以使企業(yè)利用優(yōu)勝劣汰的人才競爭制度，保持企業(yè)的活力和創(chuàng)新意識。2018年以來，隨著國際油價的持續(xù)低位運行，公司主營業(yè)務收入下滑，利潤總額出現(xiàn)負增長，員工離職率急速上升。2017年底，公司定編1 010 人，2013年以來人員離職統(tǒng)計情況見表1。

表1 2013-2022年員工離職統(tǒng)計表

從表1 可知，2019年之前，該公司離職率始終處于5%以下，2019年后離職率開始迅速上升，2022年離職率高達13.96%。

通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，A 公司離職員工普遍呈現(xiàn)以下特征：30 歲左右、無購房、無所在地戶口、年收入20 萬元以下、工作年限在5年左右、本科及以上學歷、技術型員工。

3 基于Price-Mueller 模型的離職原因分析

公司員工離職原因可以使用Price-Mueller 模型進行分析，模型見圖1。

圖1 Price-Mueller（2000）模型

基于Price-Mueller 模型，本文就員工離職原因分析如下。

3.1 環(huán)境變量（外部條件）

①機會（+）：2019年5月，國家能源局主持召開“大力提升油氣勘探開發(fā)力度工作推進會”。會上，能源局提出“石油企業(yè)要落實增儲上產(chǎn)主體責任，完成2019-2025 七年行動方案”的工作要求，業(yè)界稱之為“油氣增儲上產(chǎn)七年行動計劃”。七年行動計劃提出之后，三大石油集團及延長石油紛紛調(diào)整各自的油氣勘探開發(fā)部署，持續(xù)加大上游發(fā)展力度，凝心聚力向著油氣增儲上產(chǎn)目標沖刺。油公司的投入增長，從而導致油服企業(yè)的快速發(fā)展，油服企業(yè)的技術型員工需求量也迅速攀升。由于X 公司在業(yè)界有著良好的作業(yè)實踐，其先進的管理方法和工具多年來在行業(yè)內(nèi)形成了良好口碑，因此員工離職后，就業(yè)路徑廣且收入增幅大。②責任（+）：多數(shù)離職員工的年齡在30 歲左右，有著強烈的家庭責任感，成家立業(yè)是其短時間內(nèi)的迫切需求，而石油系統(tǒng)較為封閉，相對缺乏認識異性的機會和平臺。油服企業(yè)的員工多畢業(yè)于國內(nèi)石油院校，生源多為農(nóng)村地區(qū)，家庭條件一般，落戶大城市的愿望強烈。各地明松暗緊的落戶政策也使得近年來公司員工落戶大城市的路徑受阻，僅能依靠居住證政策。近10年來，各大城市的房價都是“一路高歌”，甚至上漲到普通員工難以負擔的程度，作為國企員工，有著嚴格的薪酬結(jié)構(gòu)，每年漲薪的節(jié)奏甚至不及CPI 上漲的速度。員工在短時間內(nèi)買房無望，更進一步加劇了員工的心理落差和漂泊感。

3.2 個體變量（自我因素）

①培訓（+）：隨著七年行動計劃的逐步深入，公司戰(zhàn)略發(fā)生調(diào)整，更加聚焦近期的勘探開發(fā)，工作量和工作內(nèi)容大幅度增加，員工培訓次數(shù)和培訓時間均被壓縮。針對新的情況，人力資源部雖及時有針對性地做出培訓調(diào)整，但仍有大量的員工因為現(xiàn)場工作需要不能及時參加公司組織的各類培訓，從而在一定程度上降低了技術人員的心理歸屬感，增加了員工對于未來的擔憂。同時，隨著部分技術成熟人員的流失，新入職技術人員在缺乏培訓的情況下，又缺少了師傅的帶領?！皞鲙蛶А弊鳛閲蠹夹g人員養(yǎng)成的關鍵，一旦缺少師傅指導，技術人員的成長速度將會進一步降低，進而加劇離職傾向，最終形成惡性循環(huán)。②積極情感（+）：公司發(fā)展與員工成長處于相互促進的過程中，員工的組織承諾由此增加。當員工不能有效分享公司的發(fā)展紅利時，員工對公司的組織承諾將會逐步下降。在七年行動計劃實施的大背景下，“大干快上”成為行業(yè)主題詞，基層員工面臨與日俱增的工作壓力卻不能感受到公司發(fā)展為自己帶來的成長機會與紅利，員工對公司的積極情感逐步下降，進而造成工作積極性和穩(wěn)定性下降。③消極情感（-）：受復雜多變的國際形勢影響，當前國際原油價格始終處于地區(qū)間震蕩，傳統(tǒng)石油行業(yè)何時能走出行業(yè)困境甚至能否走出困境，沒有明確的時間表和答案，油田企業(yè)普遍進入一種焦慮期，而這種焦慮情緒也隨著七年行動計劃的落實和降本增效壓力的逐層分解，傳遞到了基層員工。對于行業(yè)未來的擔憂，影響了員工與公司同呼吸共命運的決心和信心。④工作參與度（+）：國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標由集團高層制定，通過各級會議層層傳達到基層。通常情況下，員工是企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行者而非參與者。目標是一層層分級分解的，與員工個人目標往往存在偏差。在實施七年行動計劃的大背景下，公司制定的快速發(fā)展戰(zhàn)略缺少員工參與，員工的歸屬感未得到增強?；鶎訂T工在滿負荷運轉(zhuǎn)的情況下，對于公司工作的參與度降低，離職意愿增強。

3.3 結(jié)構(gòu)化變量（工作條件）

①自主性（+）：多年來，公司始終強調(diào)以人為本、客戶至上。作為專業(yè)服務機構(gòu)，員工自主開展工作的能力較強，公司領導僅需要做方向上的引領即可。隨著工作量的增加，工作挑戰(zhàn)性隨之而來。員工自主開展業(yè)務的能力下降，對組織的承諾也隨之下降。②結(jié)果公平性（+）：公司現(xiàn)有績效模式采用強制正態(tài)分布的績效考核方式，每年都會強制出現(xiàn)20%的員工績效處于合格及以下比例。同時，在部門內(nèi)部會出現(xiàn)按資排輩、小團體等現(xiàn)象，沒有做到嚴格按照工作績效考核。時常出現(xiàn)與領導走得近的員工績效結(jié)果高的情況，考核并未真正體現(xiàn)工作能力。干部能上能下、員工能進能出、工資能增能減的三項制度改革目前尚未落到實處。此外，員工薪酬水平與社會上其他行業(yè)相比存在差距，員工付出與收獲不公平感強烈，對組織承諾與工作滿意度造成不利影響。③工作壓力（-）：公司多年來在人員編制方面采用單崗模式，無論是員工出差還是休假，返崗后工作仍需自己完成，AB 崗設置過少，工作壓力較大。作為油田服務企業(yè)，公司實行經(jīng)濟責任制管理。每年年初，由上級機關下發(fā)當年的經(jīng)濟責任制，每年都會在去年的基礎上增加考核指標，幾乎不考慮任何外部因素的影響。經(jīng)濟責任制不僅包括當年的收入與利潤，還包括EVA、應收賬款、人均利潤等多項指標。作為基層單位負責人會將壓力層層傳遞至各部門，從而每人都承擔著公司經(jīng)營指標的壓力。同時，隨著七年行動計劃的深入，工作量快速上升，但是受編制影響，人員增加緩慢，員工工作壓力劇增。④薪酬（+）：公司實行以崗位績效工資制為主的工資制度，主要由崗位工資、崗位獎、效益獎、其他補貼四大項組成。薪酬模式屬于典型的崗位薪金制，崗位工資、崗位獎金、效益獎金、補貼均與員工的職務掛鉤，薪酬所得與員工工作性質(zhì)、工作能力、工作內(nèi)容脫節(jié)，激勵效果不足。同時，公司薪酬體系中未考慮區(qū)域差異，同崗位同級別員工在一線城市的薪酬與四線城市的薪酬無異。由于青年員工面臨戀愛、結(jié)婚、子女入學等問題，薪酬缺乏一定的競爭力。⑤晉升機會（+）：作為國有企業(yè)的下屬單位，公司用工數(shù)量受編制影響非常明顯。公司現(xiàn)有晉升通道分為3 類，即專業(yè)通道、技術通道和管理通道。專業(yè)通道針對各類專業(yè)技術工程師，從初級工程師到集團公司專家，共分8 個級差。技術通道針對一線各類技工，從初級工到高級技師，共分5 個級差。管理通道針對各級管理人員，細分為12 個級差。從晉升通道設置方面來看，公司現(xiàn)有晉升通道清晰且通暢。專業(yè)通道和技術通道可以按照上述通道逐級晉升，但管理通道則相對滯后，管理崗位需要有職位空缺時才能獲得提升機會。如果長時間沒有管理人員退休或離職，會造成一批管理序列人員積壓，形成“熬資歷”的境況，使得人才的能力不能有效發(fā)揮，從而為優(yōu)秀人才帶來挫敗感。另外，崗位序列轉(zhuǎn)換較為困難，使得員工在較長時間之內(nèi)只能在本序列通道中運行，不易轉(zhuǎn)換通道，因此導致公司出現(xiàn)員工發(fā)展通道不通暢、員工發(fā)展前景不明朗的情況。此外，公司現(xiàn)有師帶徒培養(yǎng)制度的執(zhí)行情況較差、效果不佳。部分新員工進入公司后，會出現(xiàn)師傅能力不夠、帶不了徒弟的情況，而新員工又缺少專業(yè)的培訓，能力提升較慢，出現(xiàn)晉升機會時，由于自身工作能力的不足而得不到提升，這也會造成員工離職傾向增加。⑥工作單調(diào)性（-）：作為專業(yè)技術服務機構(gòu)，該公司工作范圍廣，包括現(xiàn)場監(jiān)督、鉆井、完井、固井、工具租賃等多種業(yè)務，員工可以在各服務范圍中有序調(diào)整。公司工作內(nèi)容豐富多元，因此不存在單調(diào)性問題。⑦社會支持（+）：隨著工作量的增加，每個員工幾乎都承擔著過載的工作內(nèi)容，相互之間的交流與溝通明顯不足，員工越來越少地感知到組織的支持感，從而使得工作滿意度和組織承諾降低。

4 員工高離職率的應對策略

通過Price-Mueller 模型分析可以看出，近年來X 公司員工離職率增加有著清晰的內(nèi)在原因。想要降低員工離職率，應當從以下幾個方面入手。

4.1 建立戰(zhàn)略人力資源管理制度

人力資源管理是組織戰(zhàn)略執(zhí)行最為關鍵的因素。一旦組織戰(zhàn)略明確，該戰(zhàn)略對于組織的人力資源數(shù)量、質(zhì)量、能力、行為、文化的要求也就相應明確，人力資源管理職能部門通過招聘、培訓、績效管理、薪酬管理等人力資源管理工作的落實，協(xié)助組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)。因此，戰(zhàn)略人力資源管理制度的建立，有利于公司制定的人力資源管理政策與組織戰(zhàn)略相匹配。

4.2 加強員工關愛，走出現(xiàn)有困境

充分利用國有企業(yè)的政治優(yōu)勢，加強對員工的關心關愛，積極開展員工滿意度調(diào)查并根據(jù)調(diào)查結(jié)果進行有針對性的改進。應切實關注員工實際困難，在員工婚戀、子女入學、家人就醫(yī)等方面加大關懷力度，提高企業(yè)美譽度，提升員工忠誠度。

4.3 建立勝任力模型，嚴把入口關，提升招聘效果

通過崗位分析，明確員工在每個崗位上取得卓越績效而必須具備的各種知識、技能、自我認知、個性、動機，從而建立崗位勝任力模型。拓展員工招聘渠道，增加網(wǎng)絡招聘、校園招聘占比，從入口上尋找與公司價值觀匹配且滿足崗位勝任力模型要求的員工。

4.4 強化績效考核，優(yōu)化績效考核工作

改變現(xiàn)有績效考核方式，加強考核人員培訓，保證尺度一致。以績效考核結(jié)果作為公司獎罰機制的起點，切實做到獎罰分明。要重點關注中層領導愛面子、“和稀泥”的情況，真正做到管理人員崗位能上能下、員工隊伍能進能出。要讓績效考核對員工產(chǎn)生震懾力量，通過績效考核統(tǒng)一員工思想。

4.5 完善薪酬制度，加大改革力度

通過市場調(diào)查，明確公司薪酬戰(zhàn)略，逐步提高員工薪酬水平，突出強調(diào)薪酬與員工工作能力、所處城市的工資水平相匹配。首先，尊重績效考核結(jié)果，拉大績效獎金差額。績效優(yōu)秀員工的薪酬所得要數(shù)倍于績效差的員工，形成多勞多得的激勵機制，從而形成內(nèi)部良好競爭環(huán)境。其次，鼓勵員工創(chuàng)業(yè)。鼓勵現(xiàn)有技術員工利用自身能力進行創(chuàng)業(yè)，公司作為股東參與，簽訂合作協(xié)議，約定創(chuàng)業(yè)期限。期限屆滿，如果創(chuàng)業(yè)成功，公司以出資額入股；如果創(chuàng)業(yè)失敗，重回公司，薪酬與離開時保持不變。

4.6 注重員工培養(yǎng)，完善培訓制度

首先，最大限度利用好公司培訓經(jīng)費，系統(tǒng)性開展培訓工作。梳理清楚培訓誰、培訓什么、怎么培訓、什么時間培訓等問題，以詳細完整的年度培訓計劃來引導全年培訓工作的開展。加大一線員工培訓投入，尤其是技術人員培訓投入，確保技術人員有足夠的培訓時間。完善培訓考核與跟蹤機制，注重培訓效果，以培訓結(jié)果來考核培訓落實情況。其次，進一步強化師帶徒制度。簽訂師帶徒協(xié)議，師徒共同進步，通過優(yōu)秀的師傅帶出技術優(yōu)異、責任心強、歸屬感高的好員工。

4.7 強調(diào)公平，完善員工內(nèi)部晉升通道

對于人力資源管理，要強調(diào)公平，將績效考核結(jié)果作為員工晉升的依據(jù)。設立破格提拔制度，績效考核好的不一定都晉升，但晉升的必須是績效考核好的員工，從而打破員工晉升論資排位的不良傳統(tǒng)，創(chuàng)造良好的競爭氛圍，通過選賢任能、提拔有貢獻的員工，讓同等能力的員工享受相同的待遇，摘掉以級別論待遇的“帽子”。

4.8 加強溝通，提升員工卷入度

首先，將基層員工溝通列入管理計劃，形成量化指標，且對于基層人員提出的意見和建議必須有書面回復記錄；其次，以目標管理作為公司經(jīng)營管理方式，通過基層員工參與，發(fā)揮主觀能動性，制定公司年度目標，提升員工工作卷入程度。

5 結(jié)論

員工離職雖是普遍的社會現(xiàn)象，但頻繁的離職會為企業(yè)的發(fā)展帶來十分不利的影響。國企要充分利用混合所有制改革所帶來的政策機遇，充分釋放組織活力，積極探索員工與企業(yè)共成長的新模式。