基于業(yè)財(cái)融合一體化的企業(yè)內(nèi)部控制管理新模式探索

翟煜璞[

摘要：企業(yè)實(shí)施業(yè)財(cái)一體化符合信息化時(shí)代發(fā)展的要求，也有利于做好業(yè)務(wù)部門監(jiān)督、財(cái)務(wù)信息共享等工作。本文對(duì)新能源制造業(yè)實(shí)施業(yè)財(cái)一體化的意義進(jìn)行了闡述，從實(shí)施業(yè)財(cái)一體化的內(nèi)涵、實(shí)施策略、管理問題等幾個(gè)方面對(duì)業(yè)財(cái)一體化的實(shí)施進(jìn)行探討。

關(guān)鍵詞：業(yè)財(cái)融合一體化；內(nèi)部控制管理；人力資源建設(shè)；信息系統(tǒng)

中圖分類號(hào)：F426

引言

隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展，企業(yè)應(yīng)進(jìn)行信息化辦公，將業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)緊密聯(lián)系在一起，保證業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)更新，為財(cái)務(wù)賬務(wù)核算提供有價(jià)值的信息。同時(shí)，作為財(cái)務(wù)工作者也應(yīng)樹立管理會(huì)計(jì)的工作理念，不僅要重視財(cái)務(wù)基礎(chǔ)的核算工作，還應(yīng)從企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的角度來(lái)分析企業(yè)業(yè)務(wù)情況，為企業(yè)管理者提出可行性建議，更好地發(fā)揮業(yè)財(cái)一體化的價(jià)值，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造有利的條件。

1.業(yè)財(cái)融合的內(nèi)涵

業(yè)財(cái)融合，是指財(cái)務(wù)人員在業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)方面的融合，它是財(cái)務(wù)工作的新階段。首先是會(huì)計(jì)部門業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)工作相互配合、相互促進(jìn)，形成一種整體工作模式，最終實(shí)現(xiàn)整體的業(yè)務(wù)價(jià)值。其次是管理會(huì)計(jì)和業(yè)務(wù)會(huì)計(jì)兩個(gè)不同方向，各自獨(dú)立運(yùn)作但是相互促進(jìn)、共同提高的過程。不同行業(yè)財(cái)務(wù)人員的專業(yè)背景和知識(shí)結(jié)構(gòu)都會(huì)產(chǎn)生不同的專業(yè)需求。所以不同的行業(yè)財(cái)會(huì)人員在處理業(yè)務(wù)問題時(shí)都比較謹(jǐn)慎細(xì)心。但在業(yè)務(wù)過程中，由于財(cái)會(huì)人員的不同，會(huì)計(jì)處理方法和手段不同，但是最后會(huì)形成一個(gè)整體結(jié)果。所以財(cái)務(wù)工作必然是相融相生相互促進(jìn)的過程，而非相互分離或完全分離，這種融合是指業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)之間共同發(fā)展和融合發(fā)展的關(guān)系[1]。

2.業(yè)財(cái)融合與內(nèi)部控制管理的關(guān)系

2.1提高企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控水平

企業(yè)內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)主要來(lái)自企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的管理缺陷，以及外部環(huán)境的影響。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立健全企業(yè)的管理體系和經(jīng)營(yíng)制度。通過有效的管理體系和制度來(lái)實(shí)現(xiàn)上述目的，并建立起相應(yīng)的管理機(jī)制。企業(yè)財(cái)務(wù)人員應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)內(nèi)部實(shí)際情況和管理要求對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過程中潛在的風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行識(shí)別和評(píng)估，提出針對(duì)性的管理建議或控制措施。當(dāng)企業(yè)存在這些潛在風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，應(yīng)及時(shí)進(jìn)行相應(yīng)地調(diào)整以控制該風(fēng)險(xiǎn)因素所造成的損失。

2.2提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)發(fā)展價(jià)值

隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，其內(nèi)部管理也發(fā)生了巨大變化，主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：一是從單一的會(huì)計(jì)核算方式轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)核算與管理模式；二是從手工核算轉(zhuǎn)變到自動(dòng)核算，并不斷提高效率；三是從單憑經(jīng)驗(yàn)到科學(xué)決策，隨著行業(yè)環(huán)境不斷變化，需要適時(shí)調(diào)整和適應(yīng)?，F(xiàn)在社會(huì)上大部分行業(yè)發(fā)展已經(jīng)不再局限于傳統(tǒng)領(lǐng)域，而是跨領(lǐng)域跨行業(yè)發(fā)展，形成多極化發(fā)展趨勢(shì)，這就需要把傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作緊密結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)與信息化技術(shù)深度融合，這樣才能更好地發(fā)揮出財(cái)務(wù)在經(jīng)營(yíng)管理中應(yīng)起到的作用。業(yè)財(cái)全面一體化協(xié)同平臺(tái)通過IT能力輸出和業(yè)務(wù)流程自動(dòng)化平臺(tái)賦能，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)兩端深度融合。以統(tǒng)一業(yè)務(wù)需求為中心，圍繞業(yè)務(wù)創(chuàng)新需求及業(yè)務(wù)開展需求，實(shí)現(xiàn)全面業(yè)務(wù)支撐。通過系統(tǒng)集成能力在所有業(yè)務(wù)與系統(tǒng)之間實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，使得業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)全面集中處理能力顯著提升[2]。

2.3提高企業(yè)內(nèi)部控制質(zhì)量

企業(yè)在不斷發(fā)展壯大的過程中，需要不斷完善內(nèi)部控制系統(tǒng)，但目前各企業(yè)均尚未實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合一體化，導(dǎo)致內(nèi)部控制的有效性難以得到有效發(fā)揮。因此，加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合一體化建設(shè)對(duì)提高企業(yè)內(nèi)部的控制質(zhì)量具有重要的意義。作為企業(yè)管理信息平臺(tái)的核心系統(tǒng)，需要實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合。因此，需要將會(huì)計(jì)核算、數(shù)據(jù)管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、績(jī)效管理等多個(gè)領(lǐng)域相關(guān)內(nèi)容融為一體，通過財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員跨界融合業(yè)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算能力一體化建設(shè)達(dá)到相互促進(jìn)、共同發(fā)展、互相促進(jìn)、共同提高的目的。企業(yè)需要從財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算體系融合、流程管理、數(shù)據(jù)管理等多個(gè)方面入手，加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合，形成一體化發(fā)展格局。

3.基于業(yè)財(cái)融合一體化的企業(yè)內(nèi)部控制管理問題分析

3.1內(nèi)部控制人力資源建設(shè)不到位

業(yè)財(cái)融合一體化是未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)，但是目前很多企業(yè)在實(shí)施過程中，依然無(wú)法實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合一體化管理模式。其原因如下：首先，因?yàn)閭鹘y(tǒng)經(jīng)濟(jì)模式已經(jīng)不能滿足發(fā)展需求，行業(yè)發(fā)展模式越來(lái)越成熟，需要企業(yè)進(jìn)一步完善業(yè)財(cái)融合一體化管理模式，這樣才能更好地滿足市場(chǎng)需求，為企業(yè)發(fā)展提供助力；其次，公司管理層對(duì)公司發(fā)展缺乏足夠的認(rèn)識(shí)和理解，使得傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式?jīng)]有得到有效發(fā)揮；最后，由于相關(guān)公司及人員編制調(diào)整不及時(shí)、不合理或有變動(dòng)出現(xiàn)時(shí)沒有及時(shí)調(diào)整工作安排。這就要求相關(guān)機(jī)構(gòu)、企業(yè)要及時(shí)完善內(nèi)部控制體系建設(shè)以及組織結(jié)構(gòu)設(shè)置。

3.2內(nèi)部控制組織架構(gòu)設(shè)置存在缺陷

（1）人員安排不合理：大部分企業(yè)是一人多崗，在一些企業(yè)中，員工往往人數(shù)眾多、職能繁雜。員工一般只能按照要求進(jìn)行相應(yīng)的工作，管理上存在諸多問題。（2）決策權(quán)限過于集中：在對(duì)某個(gè)重大事項(xiàng)的決策上，一般由企業(yè)董事長(zhǎng)決定和主持。企業(yè)內(nèi)部各部門之間存在一定的界限和相互制約關(guān)系。這可能導(dǎo)致管理層內(nèi)部無(wú)法形成有效的制約和監(jiān)督。（3）授權(quán)不夠嚴(yán)格：很多企業(yè)對(duì)于會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理、采購(gòu)、銷售、人力資源、生產(chǎn)管理等主要業(yè)務(wù)部門均設(shè)有單獨(dú)或相對(duì)獨(dú)立的組織，但出于某些原因或人員變動(dòng)原因，并未設(shè)置相應(yīng)職能部門統(tǒng)一進(jìn)行管理。

3.3各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程控制設(shè)計(jì)不夠科學(xué)

業(yè)務(wù)流程控制設(shè)計(jì)不夠科學(xué)的主要原因，有以下幾點(diǎn)：（1）流程沒有形成閉環(huán)：各環(huán)節(jié)沒有很好地協(xié)同配合。例如：產(chǎn)品研發(fā)階段由于產(chǎn)品功能比較單一，缺少與業(yè)務(wù)部門的緊密協(xié)作溝通，沒有考慮到一些需求或其他方面的變化，沒有及時(shí)跟進(jìn)或做出調(diào)整，從而導(dǎo)致產(chǎn)品沒有達(dá)到預(yù)期效果。（2）員工流程知識(shí)匱乏：?jiǎn)T工對(duì)流程管控知識(shí)掌握不夠，缺乏專業(yè)知識(shí)技能，對(duì)業(yè)務(wù)流程不熟悉，因此在制定流程的時(shí)候，在設(shè)計(jì)和執(zhí)行過程中對(duì)于業(yè)務(wù)流程的管控不夠，導(dǎo)致流程執(zhí)行失敗或出現(xiàn)錯(cuò)誤[3]。

3.4內(nèi)部控制信息系統(tǒng)功能不夠健全

當(dāng)前，我國(guó)大部分企業(yè)都是通過手工操作來(lái)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的方式開展工作，這樣就導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部管理與控制效果并不理想。目前，大部分財(cái)務(wù)管理人員是通過電腦或者手機(jī)來(lái)進(jìn)行記錄和控制管理工作，這樣的方式不僅存在較大的操作誤差，同時(shí)還存在一定的安全隱患，嚴(yán)重影響工作和內(nèi)部控制效果。另外，在實(shí)際信息化建設(shè)過程中，所采用的技術(shù)以及方式比較落后，會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息化建設(shè)工作相對(duì)落后。目前，大多數(shù)企業(yè)管理者對(duì)財(cái)務(wù)信息化應(yīng)用不夠重視，很多都是依靠手工進(jìn)行處理工作，嚴(yán)重影響財(cái)務(wù)管理工作效率和效果。所以在實(shí)際工作中需要結(jié)合實(shí)際情況采取合理措施，保證企業(yè)在財(cái)務(wù)管理中能夠發(fā)揮應(yīng)有作用。

4.基于業(yè)財(cái)融合一體化的企業(yè)內(nèi)部控制管理新模式構(gòu)建路徑

4.1加大內(nèi)部控制人力資源建設(shè)力度

根據(jù)業(yè)財(cái)融合一體化戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)員工自身素質(zhì)建設(shè)，提高其對(duì)內(nèi)部控制的認(rèn)識(shí)和理解。通過組織培訓(xùn)會(huì)，讓員工充分認(rèn)識(shí)到流程管控和風(fēng)險(xiǎn)管理與控制是相輔相成的整體，各部門要根據(jù)自身工作崗位特征開展相應(yīng)業(yè)務(wù)活動(dòng)，將業(yè)務(wù)流程節(jié)點(diǎn)納入整體業(yè)務(wù)流程中。在這種情況下，各個(gè)崗位人員需要有相應(yīng)的職責(zé)意識(shí)，要積極地參與到流程的設(shè)計(jì)及完善中去。例如：建立事前風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，要求財(cái)務(wù)部門做好各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)防控工作中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和崗位的內(nèi)控工作；對(duì)業(yè)務(wù)相關(guān)行為進(jìn)行有效約束管理等。這些環(huán)節(jié)都離不開內(nèi)控管理人員的監(jiān)督管控措施。因此我們應(yīng)注重在實(shí)際工作中強(qiáng)化內(nèi)部員工控制制度的執(zhí)行力度；加強(qiáng)對(duì)員工制度的培訓(xùn)力度和技能提升教育力度。

4.2優(yōu)化現(xiàn)有內(nèi)部控制組織架構(gòu)設(shè)置

4.2.1完善資產(chǎn)計(jì)量體系

在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，對(duì)企業(yè)而言，其資產(chǎn)的規(guī)模和質(zhì)量都要嚴(yán)格按照企業(yè)制度執(zhí)行，所以需要將資產(chǎn)的使用情況納入企業(yè)的財(cái)務(wù)管理之中。首先，按照國(guó)家關(guān)于資產(chǎn)的法律法規(guī)要求對(duì)資產(chǎn)計(jì)量體系進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整以及優(yōu)化；其次，對(duì)于資產(chǎn)計(jì)量而言，要關(guān)注資產(chǎn)的合理使用和處置問題；最后，要關(guān)注資產(chǎn)所對(duì)應(yīng)的責(zé)任單位。如果相關(guān)責(zé)任單位不能準(zhǔn)確履行責(zé)任義務(wù)，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很多經(jīng)濟(jì)損失，而且還會(huì)帶來(lái)較大的負(fù)面影響。因此，可以通過建立資產(chǎn)分類方法、資產(chǎn)使用的相關(guān)管理制度以及管理標(biāo)準(zhǔn)和流程規(guī)范等來(lái)明確資產(chǎn)的價(jià)值評(píng)估、變現(xiàn)方式、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移等工作。

4.2.2會(huì)計(jì)核算及其流程的融合

在進(jìn)行會(huì)計(jì)核算項(xiàng)目時(shí)，需要將會(huì)計(jì)核算流程與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)核算流程結(jié)合，而這種融合需要將二者信息數(shù)據(jù)進(jìn)行有效的交換、融合。目前，部分企業(yè)業(yè)務(wù)流程不夠清晰或不夠合理之處都可能影響企業(yè)報(bào)表發(fā)布的質(zhì)量和效果。因此，對(duì)于這類業(yè)務(wù)流程則需要進(jìn)一步細(xì)化、優(yōu)化。另外，作為信息獲取渠道之一的財(cái)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)不斷地提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量水平，挖掘數(shù)據(jù)價(jià)值來(lái)獲取更多信息。以稅務(wù)信息化為例，出于信息系統(tǒng)建設(shè)投入與使用時(shí)間周期較長(zhǎng)等原因，一般情況下不會(huì)很好地發(fā)揮出應(yīng)有作用。而引入業(yè)財(cái)融合一體化軟件之后可以將這類業(yè)務(wù)需求作為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，根據(jù)企業(yè)的不同需要實(shí)現(xiàn)多個(gè)功能模塊之間的有效鏈接。如在核算過程中需要對(duì)資產(chǎn)、業(yè)務(wù)、費(fèi)用、賬務(wù)等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行全面跟蹤（如成本費(fèi)用核算），在資金的劃轉(zhuǎn)過程中需要關(guān)注資金的具體流向，進(jìn)而能夠?qū)崿F(xiàn)“一次收付、余額控制”等風(fēng)險(xiǎn)控制措施（如現(xiàn)金管理以及風(fēng)險(xiǎn)審批）。此外，還可以關(guān)注企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)內(nèi)部產(chǎn)生的重要數(shù)據(jù)信息——財(cái)務(wù)報(bào)表等。

4.3改善各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程控制設(shè)計(jì)效果

業(yè)務(wù)流程是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中一切經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的總樞紐，業(yè)財(cái)融合后的業(yè)務(wù)流程管控體系能夠提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率、降低經(jīng)營(yíng)成本。對(duì)于企業(yè)來(lái)講，業(yè)務(wù)流程管控體系的構(gòu)建不僅是財(cái)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成之旅，更是企業(yè)各業(yè)務(wù)部門和一線人員共同參與的成果?；跇I(yè)財(cái)融合一體化的要求，流程管控體系構(gòu)建過程中需要構(gòu)建以下五個(gè)流程：①財(cái)務(wù)部門建立統(tǒng)一、完整、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程；②通過對(duì)會(huì)計(jì)核算基礎(chǔ)內(nèi)容進(jìn)行梳理以形成核算標(biāo)準(zhǔn)；③梳理會(huì)計(jì)核算相關(guān)數(shù)據(jù)并形成數(shù)據(jù)質(zhì)量控制機(jī)制及控制點(diǎn)；④建立財(cái)務(wù)管控流程模型以構(gòu)建業(yè)財(cái)融合一體化管理模式下的各業(yè)務(wù)流程模型；⑤優(yōu)化業(yè)務(wù)流程以提升公司運(yùn)營(yíng)效率、完善公司管理體系為目標(biāo)實(shí)現(xiàn)三個(gè)階段流程設(shè)計(jì)與實(shí)現(xiàn)流程管控一體化。

4.4升級(jí)及完善內(nèi)部控制信息系統(tǒng)

預(yù)算管理與會(huì)計(jì)核算是相互依存的關(guān)系，企業(yè)應(yīng)利用預(yù)算管理系統(tǒng)建立規(guī)范、科學(xué)的體系，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理功能與財(cái)務(wù)管理功能兩個(gè)方面的緊密融合。具體而言，預(yù)算管理系統(tǒng)應(yīng)將財(cái)務(wù)與預(yù)算管理結(jié)合起來(lái)。首先明確各項(xiàng)財(cái)務(wù)目標(biāo)，并設(shè)定績(jī)效目標(biāo)，將目標(biāo)分解到具體的項(xiàng)目及人員中間，確定目標(biāo)完成程度；其次設(shè)計(jì)預(yù)算方案，通過業(yè)務(wù)分解至部門或崗位完成任務(wù)。同時(shí)，根據(jù)下達(dá)的任務(wù)對(duì)各業(yè)務(wù)部門進(jìn)行績(jī)效考核。此外，業(yè)務(wù)流程需要通過各種業(yè)務(wù)流程、技術(shù)手段等來(lái)傳遞到財(cái)務(wù)環(huán)節(jié)中，其中有些是業(yè)務(wù)流程中無(wú)法觸及的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)（如費(fèi)用報(bào)銷、資產(chǎn)處置等）。業(yè)財(cái)融合一體化平臺(tái)的構(gòu)建可以利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)解決企業(yè)間的信息不對(duì)稱問題，對(duì)信息的收集、分析能夠幫助公司提高工作效率和工作質(zhì)量，提高企業(yè)工作的水平，還能夠?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部提供有力的支持和幫助。因此必須利用信息技術(shù)優(yōu)化預(yù)算管理體系，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理與執(zhí)行業(yè)務(wù)的一體化。

5.結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，新能源制造業(yè)業(yè)務(wù)類型復(fù)雜，而且很多業(yè)務(wù)和多個(gè)企業(yè)有關(guān)聯(lián)，在這種情況下如何做好財(cái)務(wù)信息登記，保證財(cái)務(wù)信息的真實(shí)有效？實(shí)施業(yè)財(cái)一體化無(wú)疑是最佳的解決策略。但是目前很多新能源制造業(yè)在信息化軟件應(yīng)用方面存在滯后性，不注重員工信息化培訓(xùn)，員工信息化意識(shí)低，導(dǎo)致新能源制造業(yè)雖然名義上實(shí)現(xiàn)了業(yè)財(cái)一體化，但是業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)部門之間缺乏配合，導(dǎo)致無(wú)法形成有價(jià)值的財(cái)務(wù)信息，也無(wú)法為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者提供可行性建議。對(duì)此，新能源制造業(yè)財(cái)務(wù)人員、業(yè)務(wù)部門以及管理人員應(yīng)高度重視企業(yè)業(yè)財(cái)一體化，并在工作中積極配合，為實(shí)施新能源制造業(yè)業(yè)財(cái)一體化提供有利的條件。

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