目標(biāo)成本法在航運(yùn)企業(yè)中的運(yùn)用

畢德琪

當(dāng)前航運(yùn)業(yè)面臨著從傳統(tǒng)航運(yùn)業(yè)務(wù)模式向多種業(yè)務(wù)模式、從單一航運(yùn)業(yè)務(wù)向供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)模式等方向轉(zhuǎn)型，在這種形勢(shì)下，航運(yùn)企業(yè)要想長(zhǎng)久穩(wěn)定發(fā)展，必須加強(qiáng)企業(yè)的成本管控工作，目標(biāo)成本法是航運(yùn)企業(yè)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略較為合適的成本管控方法。

目標(biāo)成本法是指企業(yè)以市場(chǎng)為導(dǎo)向，先確定目標(biāo)銷售價(jià)格和目標(biāo)利潤(rùn)，然后以此為基礎(chǔ)確定產(chǎn)品或服務(wù)的目標(biāo)成本，從產(chǎn)品或服務(wù)的設(shè)計(jì)階段開始，通過各部門、各環(huán)節(jié)乃至與供應(yīng)商通力合作，共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本的管理方法。世界航運(yùn)業(yè)處于劇烈的全球性競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，航運(yùn)企業(yè)迫切需要緊跟形勢(shì)，抓緊時(shí)機(jī)成功實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級(jí)，既要選準(zhǔn)發(fā)展方向，更要加強(qiáng)成本管控，提升競(jìng)爭(zhēng)能力。在此背景下，世界各大航運(yùn)企業(yè)紛紛將“面向客戶”或“以客戶為中心”作為自身的發(fā)展戰(zhàn)略之一。為了適應(yīng)公司戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，在成本管控策略上也應(yīng)該選擇與該發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的成本管控方法。

一、航運(yùn)業(yè)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)分析

（一）航運(yùn)市場(chǎng)的未來(lái)發(fā)展將呈現(xiàn)買方特征

1.世界經(jīng)濟(jì)受到疫情持續(xù)影響，極端貿(mào)易保護(hù)主義仍然沒有調(diào)整政策的跡象，俄烏戰(zhàn)爭(zhēng)對(duì)世界經(jīng)濟(jì)的沖擊也仍在持續(xù)。同時(shí)，歐美為了應(yīng)對(duì)通貨膨脹，采取加息的貨幣政策，也對(duì)經(jīng)濟(jì)造成了一定的負(fù)面影響，因此世界經(jīng)濟(jì)預(yù)計(jì)難以短期內(nèi)較快復(fù)蘇。

2.相比往年3%～5%的增速，2022年全球集裝箱海運(yùn)量總體呈現(xiàn)回落的態(tài)勢(shì)。業(yè)界普遍對(duì)2023年的貨量增長(zhǎng)持謹(jǐn)慎態(tài)度。但與此同時(shí)，船舶有效運(yùn)力仍在持續(xù)釋放。一方面，隨著港口擁堵緩解，陷入交通堵塞的船舶數(shù)量已經(jīng)大幅度下降。另一方面，全世界運(yùn)力規(guī)模已達(dá)2500萬(wàn)TEU，2023年將有近240萬(wàn)TEU的新船運(yùn)力交付，到2024年，預(yù)計(jì)還會(huì)有280萬(wàn)TEU的新船運(yùn)力被投入運(yùn)營(yíng)。

3.從2022年的航運(yùn)市場(chǎng)價(jià)格整體走勢(shì)來(lái)看，下半年集裝箱運(yùn)價(jià)高位回落，散運(yùn)震蕩走弱不及上年。雖然油氣和汽車等特種運(yùn)輸出口需求高漲，但隨著對(duì)2023年集裝箱板塊景氣度預(yù)期的減弱，世界各大航運(yùn)公司也必將加大對(duì)集裝箱之外其他細(xì)分航運(yùn)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。

因此未來(lái)一定時(shí)期，航運(yùn)市場(chǎng)仍以買方為主導(dǎo)，運(yùn)價(jià)主要受市場(chǎng)行情左右。而此項(xiàng)環(huán)境特征，也是企業(yè)采用目標(biāo)成本管理法的關(guān)鍵因素。

（二）航運(yùn)企業(yè)自身未來(lái)發(fā)展特征分析

1.客戶的個(gè)性化需求越來(lái)越影響到航運(yùn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。目前已有航運(yùn)企業(yè)根據(jù)客戶個(gè)性化需求組建專門運(yùn)輸新能源汽車的船隊(duì)。

2.不少單個(gè)客戶的貨量已足以可以專門為其設(shè)計(jì)航線及運(yùn)輸方案和方式，甚至投放專門船隊(duì)。

3.世界范圍內(nèi)傳統(tǒng)的貨物流向格局將發(fā)生新的改變。比如“一帶一路”和“上合組織”的發(fā)展必將帶動(dòng)相關(guān)國(guó)家相互間貨物流向的增加。

4.航運(yùn)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展有可能突破傳統(tǒng)的以船舶運(yùn)輸方式向多種運(yùn)輸方式轉(zhuǎn)型，由水運(yùn)環(huán)節(jié)向全球物流全鏈條方向延伸。

航運(yùn)業(yè)上述這些發(fā)展特征必將涉及重新設(shè)計(jì)運(yùn)輸服務(wù)方案以及制定目標(biāo)價(jià)格、確定目標(biāo)利潤(rùn)和規(guī)劃目標(biāo)成本。而在產(chǎn)品或服務(wù)的設(shè)計(jì)規(guī)劃階段降低產(chǎn)品或服務(wù)的成本，則是目標(biāo)成本管理法的最主要特點(diǎn)。

（三）航運(yùn)業(yè)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略分析

當(dāng)前世界各大航運(yùn)企業(yè)紛紛將公司戰(zhàn)略發(fā)展重心面向客戶，圍繞客戶需求展開發(fā)展和運(yùn)營(yíng)。而目標(biāo)成本管理法與“面向客戶”或“以客戶為中心”的公司整體戰(zhàn)略更加契合。目標(biāo)成本法以目標(biāo)客戶為起點(diǎn)展開營(yíng)銷策劃，航線或路線設(shè)計(jì)、運(yùn)輸方案的籌劃，在此階段充分考慮了客戶對(duì)于銷售價(jià)格的期望值及其他運(yùn)輸要求，并通過對(duì)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和下游供應(yīng)鏈進(jìn)行成本管控，與客戶建立起穩(wěn)固的合作關(guān)系。

同時(shí)從客戶角度來(lái)說，一般出于設(shè)備利用率和生產(chǎn)穩(wěn)定性考慮，也會(huì)對(duì)航運(yùn)企業(yè)提供的服務(wù)報(bào)價(jià)有一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的期望目標(biāo)，而不是大起大落，劇烈波動(dòng)。而目標(biāo)成本法有助于航運(yùn)企業(yè)與客戶協(xié)商達(dá)成雙方都可以接受的目標(biāo)價(jià)格，并在一定時(shí)期內(nèi)遵守執(zhí)行，形成一個(gè)穩(wěn)固的合作價(jià)值鏈，實(shí)現(xiàn)雙方的利益協(xié)作雙贏。

因此，目標(biāo)成本管理方式更容易與客戶達(dá)成雙贏效果，實(shí)現(xiàn)以客戶為中心的公司整體發(fā)展戰(zhàn)略。

二、航運(yùn)企業(yè)實(shí)施目標(biāo)成本法的可行性分析

（一）航運(yùn)企業(yè)客戶情況分析

經(jīng)過40多年的改革開放，中國(guó)已經(jīng)成為世界的“制造中心”，據(jù)統(tǒng)計(jì)2022年中國(guó)制造業(yè)企業(yè)500強(qiáng)營(yíng)業(yè)收入達(dá)到47.11萬(wàn)億美元，其中海外應(yīng)收達(dá)6萬(wàn)億美元。僅僅上汽集團(tuán)一家企業(yè)2021年汽車出口量數(shù)據(jù)是27萬(wàn)臺(tái)，2022年1～10月又達(dá)到26.7萬(wàn)臺(tái)的規(guī)模。對(duì)于此類客戶，更適合于需求端作為出發(fā)點(diǎn)來(lái)規(guī)劃航線，設(shè)計(jì)運(yùn)輸方案。因而，作為承運(yùn)人的航運(yùn)企業(yè)更適合利用目標(biāo)成本法來(lái)加強(qiáng)成本的管控。對(duì)于貨量不穩(wěn)定的貨源或大客戶出運(yùn)的部分?jǐn)?shù)量較少的流向貨源，可以在信息收集的基礎(chǔ)上，建立不同的客戶集合，預(yù)估出合理的目標(biāo)價(jià)格，并制定不同的目標(biāo)成本出運(yùn)方案，并在具體實(shí)施中逐步調(diào)整目標(biāo)價(jià)格和對(duì)成本的持續(xù)壓降。

（二）航運(yùn)企業(yè)實(shí)施目標(biāo)成本法所具備的技術(shù)條件分析

目前，數(shù)字化轉(zhuǎn)型已成為整個(gè)航運(yùn)物流行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，同時(shí)數(shù)字化、信息化也成為物流供應(yīng)鏈的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。因此，越來(lái)越多的企業(yè)加入了數(shù)字化轉(zhuǎn)型浪潮，以謀求更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。隨著數(shù)字化和信息化的發(fā)展，世界大型航運(yùn)企業(yè)無(wú)論是對(duì)市場(chǎng)價(jià)格信息的獲取，還是對(duì)相關(guān)成本信息的確定和目標(biāo)利潤(rùn)的測(cè)算，都可以在短時(shí)間內(nèi)及時(shí)準(zhǔn)確完成。因此航運(yùn)企業(yè)實(shí)施目標(biāo)成本管理的技術(shù)條件是比較成熟的。

（三）航運(yùn)企業(yè)的業(yè)務(wù)情況對(duì)目標(biāo)成本法實(shí)施影響分析

如果航運(yùn)企業(yè)僅僅經(jīng)營(yíng)水上運(yùn)輸這單一環(huán)節(jié)，對(duì)運(yùn)輸成本的規(guī)劃和設(shè)計(jì)需要在船舶訂造之前，實(shí)施目標(biāo)成本法的效果存在一定局限性。不過如上所述，航運(yùn)企業(yè)的業(yè)務(wù)正在呈現(xiàn)多種發(fā)展特征及全物流鏈條延伸發(fā)展，這樣便擴(kuò)展了目標(biāo)成本法的實(shí)施空間。無(wú)論是航線的重新布局，還是運(yùn)輸方式、運(yùn)輸方案的重新選擇都為目標(biāo)成本管理方法的實(shí)施提供了用武之地。

三、航運(yùn)企業(yè)目標(biāo)成本管理的具體實(shí)施

（一）市場(chǎng)調(diào)查

作為航運(yùn)企業(yè)來(lái)說，市場(chǎng)調(diào)查的核心是了解客戶對(duì)貨物運(yùn)輸?shù)囊蠛推谩１热缬械目蛻魧?duì)運(yùn)輸價(jià)格并不敏感，而對(duì)運(yùn)輸時(shí)間、安全、溫度、濕度和捆扎等其他方面有著特殊的要求，這時(shí)運(yùn)輸服務(wù)環(huán)節(jié)就會(huì)有價(jià)值提升空間。因此，需要對(duì)不同需求的客戶進(jìn)行信息收集、分析和分類，以此為基礎(chǔ)進(jìn)行服務(wù)價(jià)格的確定。此外，航運(yùn)企業(yè)還需要對(duì)未來(lái)一定時(shí)期的貨物流向變化趨勢(shì)、運(yùn)輸方式的發(fā)展趨勢(shì)等情況進(jìn)行調(diào)查和分析。對(duì)于財(cái)務(wù)人員來(lái)說，需要關(guān)注運(yùn)價(jià)及貨量之間的變動(dòng)關(guān)系，并建立起相關(guān)數(shù)據(jù)變化的函數(shù)模型。

（二）對(duì)客戶進(jìn)行分類

對(duì)于貨量大、流向與流量穩(wěn)定的客戶可以按單個(gè)客戶定制個(gè)性化運(yùn)輸服務(wù)方案。對(duì)于貨量較少、貨物流向和流量不穩(wěn)定的客戶可以根據(jù)客戶集合體的貨源情況制定運(yùn)輸方案，進(jìn)行成本管控。在此環(huán)節(jié)，同樣需要財(cái)務(wù)人員利用建立起來(lái)的數(shù)據(jù)信息模型進(jìn)行測(cè)算，找出可以實(shí)現(xiàn)最優(yōu)成本和最大盈利的客戶分類方案。

（三）競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格的確定

競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格的確定需要考慮客戶可接受的價(jià)格、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析和目標(biāo)市場(chǎng)份額三個(gè)方面的因素。相對(duì)而言，航運(yùn)企業(yè)的客戶出運(yùn)的貨物價(jià)值越高，對(duì)運(yùn)價(jià)的敏感程度越低，對(duì)安全等其他因素要求會(huì)更高。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手具備的優(yōu)勢(shì)如果不明顯，客戶可能更容易接受報(bào)出的競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格。航運(yùn)企業(yè)如果期望達(dá)到一個(gè)較高的市場(chǎng)份額，可以制定一個(gè)較低的競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格，同時(shí)利用服務(wù)規(guī)模降低單位服務(wù)的成本。在此環(huán)節(jié)，需要財(cái)務(wù)、營(yíng)銷和法務(wù)風(fēng)控等部門通力合作，與客戶協(xié)商確定最終目標(biāo)運(yùn)價(jià)。

（四）目標(biāo)利潤(rùn)的確定

目標(biāo)利潤(rùn)的確定既要從資本市場(chǎng)角度，考慮投資人所要求的必要報(bào)酬率，還應(yīng)該從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)角度，選擇一個(gè)合適的利潤(rùn)區(qū)間。目標(biāo)利潤(rùn)定得過高會(huì)引起新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入，反而不利于實(shí)現(xiàn)預(yù)定的盈利目標(biāo)，目標(biāo)利潤(rùn)定得過低，不利于投資報(bào)酬率的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)利潤(rùn)的確定需要基于公司整體戰(zhàn)略，并結(jié)合企業(yè)所處市場(chǎng)情況來(lái)確定。

（五）目標(biāo)成本的規(guī)劃

在航線規(guī)劃和運(yùn)輸方案設(shè)計(jì)階段實(shí)現(xiàn)成本的降低是目標(biāo)成本管理的核心工作。這種規(guī)劃設(shè)計(jì)既可以是一條航線面對(duì)目標(biāo)客戶群所做的規(guī)劃設(shè)計(jì)，也可以是面對(duì)單個(gè)客戶所做的一攬子運(yùn)輸方案的規(guī)劃和設(shè)計(jì)。航線布局或運(yùn)輸方案一旦確定，未來(lái)業(yè)務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)的成本目標(biāo)也已經(jīng)確定。因此需要通過對(duì)運(yùn)輸過程中涉及的財(cái)務(wù)、技術(shù)、操作、營(yíng)銷和信息技術(shù)等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行跨部門團(tuán)隊(duì)合作，進(jìn)行運(yùn)輸方案的最優(yōu)規(guī)劃設(shè)計(jì)，來(lái)實(shí)現(xiàn)服務(wù)價(jià)值最大化以及整體服務(wù)成本最低，從而在后期的實(shí)施中實(shí)現(xiàn)成本壓降。

四、航運(yùn)企業(yè)目標(biāo)成本的持續(xù)改善

目標(biāo)成本管理在具體的實(shí)施過程中不應(yīng)當(dāng)是“一次性”的，而是一個(gè)連續(xù)不斷持續(xù)改善的循環(huán)過程，因?yàn)槭袌?chǎng)價(jià)格也在不斷進(jìn)行波動(dòng)，企業(yè)對(duì)成本管控的能力也在不斷隨著管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)以及供應(yīng)鏈的變化而持續(xù)變化。而供應(yīng)鏈管理和跨職能團(tuán)隊(duì)組織運(yùn)作是促進(jìn)目標(biāo)成本控制和成本持續(xù)改善的重要保障。

在目標(biāo)成本法中，價(jià)值鏈上所有成員（包括直接供應(yīng)商、間接供應(yīng)商）都應(yīng)被納入目標(biāo)成本管理之中。作為價(jià)值鏈上游的供應(yīng)鏈，是企業(yè)成本管理的重中之重。供應(yīng)鏈在某種程度上被當(dāng)作企業(yè)的外部延伸，企業(yè)與供應(yīng)商之間通過互享信息，跨企業(yè)團(tuán)隊(duì)合作共同實(shí)現(xiàn)成本的壓減目標(biāo)。

以戴姆勒·克萊斯勒公司為例，其產(chǎn)品價(jià)值的大約75%來(lái)自外購(gòu)原材料及部件。為鼓勵(lì)供應(yīng)商提高其流程效率，戴姆勒·克萊斯勒公司每年對(duì)供應(yīng)商業(yè)績(jī)進(jìn)行打分排名，其打分系統(tǒng)被稱為“供應(yīng)商成本削減系統(tǒng)”。

對(duì)于航運(yùn)企業(yè)，在整個(gè)物流運(yùn)輸鏈條中，同樣有很高比重的成本來(lái)自外部供應(yīng)商，因此也有必要將這部分成本納入管控之中，進(jìn)行持續(xù)削減。對(duì)外部供應(yīng)商，可以用以下幾種手段來(lái)削減成本：

1.參考戴姆勒·克萊斯勒公司的做法，建立全球供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估，根據(jù)服務(wù)質(zhì)量和內(nèi)部管理情況進(jìn)行分級(jí)，同等級(jí)別的供應(yīng)商選擇服務(wù)價(jià)格較低的進(jìn)行合作，并加強(qiáng)與供應(yīng)商之間的信息溝通，協(xié)助供應(yīng)商持續(xù)壓降成本。

2.打破傳統(tǒng)運(yùn)輸路徑，以高度專業(yè)化的服務(wù)為客戶規(guī)劃并開通便捷高效價(jià)廉的多式聯(lián)運(yùn)新通道運(yùn)輸路徑。

3.關(guān)鍵環(huán)節(jié)利用規(guī)模效應(yīng)測(cè)算并擬定目標(biāo)成本，加強(qiáng)與供應(yīng)商定期談判，促使該環(huán)節(jié)成本持續(xù)壓降。如對(duì)鐵路、碼頭和場(chǎng)站等服務(wù)的價(jià)格談判都可以利用貨量規(guī)模優(yōu)勢(shì)加大對(duì)成本的壓降。

五、航運(yùn)企業(yè)實(shí)施目標(biāo)成本管理的建議

（一）營(yíng)銷策略的選擇

航運(yùn)企業(yè)在制定營(yíng)銷策略時(shí)應(yīng)盡可能保證貨量與運(yùn)價(jià)的長(zhǎng)期穩(wěn)定。這是因?yàn)殚L(zhǎng)期穩(wěn)定且業(yè)務(wù)量波動(dòng)幅度小的業(yè)務(wù)，無(wú)論對(duì)于制造業(yè)還是服務(wù)業(yè)來(lái)說，都可以減少設(shè)備的閑置和人員冗余。

舉例來(lái)說，如果航運(yùn)企業(yè)A的業(yè)務(wù)常年穩(wěn)定且貨量均勻，那么該企業(yè)只需要保留少量管理人員，投入少量管理成本，安排好船舶，制定出運(yùn)輸計(jì)劃，即可連續(xù)不斷進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，營(yíng)銷成本可以降為極低。

如果另一家航運(yùn)企業(yè)B的業(yè)務(wù)波動(dòng)較大且不易預(yù)測(cè)，那么該企業(yè)不僅需要投入大量營(yíng)銷成本，而且租船成本、航線投入的人工費(fèi)用和管理費(fèi)用等都是不小的開支。因此，營(yíng)銷戰(zhàn)略總體上應(yīng)傾向于與客戶簽訂具有實(shí)際約束力的“長(zhǎng)協(xié)運(yùn)價(jià)”。而對(duì)于市場(chǎng)未來(lái)的變化趨勢(shì)則通過加強(qiáng)市場(chǎng)信息的收集和研判，力求預(yù)測(cè)結(jié)果與市場(chǎng)變化趨勢(shì)相吻合。同時(shí)，也可以通過協(xié)議的附加條款來(lái)降低預(yù)測(cè)結(jié)果造成的風(fēng)險(xiǎn)。

（二）艙位控制策略

航運(yùn)企業(yè)在艙位控制策略方面也應(yīng)該以促進(jìn)穩(wěn)定而均勻的貨量為目的，對(duì)于協(xié)議約定的貨量盡可能鼓勵(lì)客戶按時(shí)間均勻提供。艙位控制策略可以與全面預(yù)算管理相結(jié)合，將箱量預(yù)算的編制向客戶延伸，并在艙位控制中予以執(zhí)行。

在艙位緊張時(shí)，航運(yùn)企業(yè)的艙位應(yīng)優(yōu)先保證提供給協(xié)議所約定范圍內(nèi)的貨量，協(xié)議客戶提供的超出協(xié)議約定數(shù)量的貨物應(yīng)執(zhí)行高于協(xié)議運(yùn)價(jià)的市場(chǎng)運(yùn)價(jià)。在艙位富余時(shí)，對(duì)于客戶提供的超預(yù)算箱量應(yīng)按比協(xié)議價(jià)格更優(yōu)惠的市場(chǎng)價(jià)格執(zhí)行。

（三）加強(qiáng)與客戶進(jìn)行信息溝通和跨企業(yè)合作

從客戶視角來(lái)看，航運(yùn)企業(yè)是客戶下游供應(yīng)鏈的一部分，需要共同合作實(shí)現(xiàn)整個(gè)產(chǎn)品價(jià)值鏈的管理，增加所處業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的價(jià)值，降低所在業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的成本。因此彼此之間的信息溝通尤為重要，客戶如果可以提前提供產(chǎn)品出運(yùn)計(jì)劃，航運(yùn)企業(yè)就可以借此信息提前安排運(yùn)力及其他各項(xiàng)輔助工作，降低相關(guān)的管理成本，并保證及時(shí)準(zhǔn)確將貨物運(yùn)達(dá)，共同實(shí)現(xiàn)管理成本的降低和產(chǎn)品價(jià)值的增加。

（作者單位：河南中遠(yuǎn)海運(yùn)集裝箱運(yùn)輸有限公司）