OKR敏捷績效導(dǎo)向下的船企目標(biāo)成本管理初探

余江志 吳君民（教授/博導(dǎo)） 崔健波（副教授） （江蘇科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 江蘇鎮(zhèn)江 212100）

一、問題提出

國家層面海洋強(qiáng)國的宏偉戰(zhàn)略對造船業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展提出了迫切要求，我國的造船業(yè)正從低端向中高端升級，但在近年來新冠疫情、國際貿(mào)易摩擦加劇、逆全球化回潮明顯、上游大宗資源商品價格暴漲等一系列因素影響下，企業(yè)面臨的系統(tǒng)性風(fēng)險加劇。與此同時，國家出臺了多個降成本文件，其中2022年5月10日由國家發(fā)改委等部門發(fā)布的《關(guān)于做好2022年降成本重點(diǎn)工作的通知》指出：企業(yè)降本勢在必行，加大助企紓困力度，提出若干降成本政策措施，以減輕企業(yè)負(fù)擔(dān)，增強(qiáng)市場活力，促進(jìn)提質(zhì)增效，助力經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級。因此，堅持政策導(dǎo)向，為船舶制造企業(yè)（以下簡稱船企）扎扎實(shí)實(shí)的“降成本”工程提出切實(shí)可行的合理化建議與對策，守住企業(yè)生命底線，顯得非常重要。

縱觀現(xiàn)有制造業(yè)企業(yè)成本管理的文獻(xiàn)，成本管理一直是學(xué)者的熱點(diǎn)研究主題，成本的范圍包括但不限于融資成本、人工成本、用能用地成本等。Azzouz（2012）實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)作業(yè)成本法的實(shí)施與企業(yè)規(guī)模正相關(guān)，并且為企業(yè)帶來更佳的績效。盧馨等（2014）調(diào)查發(fā)現(xiàn)，我國運(yùn)用目標(biāo)成本法、作業(yè)成本法、標(biāo)準(zhǔn)成本法的企業(yè)分別占35.3%、18.6%、16.6%，實(shí)施單一或多種成本管理方法的企業(yè)分別有141家（占78.3%）和39家（占21.6%）。程平等（2021）運(yùn)用多種智能算法進(jìn)行了一系列成本管控方面的嘗試：項目成本的管理、預(yù)測、控制、核算，確定目標(biāo)成本，作業(yè)動因合并。商婷婷等（2019）將BP神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)與作業(yè)成本法相結(jié)合構(gòu)建了成本分析模型，使得成本預(yù)測的誤差控制在4%以內(nèi)。

進(jìn)一步聚焦船企的成本管理文獻(xiàn)，目標(biāo)成本、作業(yè)成本、全生命周期成本等管理方法均有單獨(dú)或集成的使用：王念新和葛世倫等（2007）應(yīng)用雙層空間分析模型，構(gòu)建了基于控制點(diǎn)的船舶制造全過程的目標(biāo)成本動態(tài)控制體系；吳君民（2008、2010、2015）集成了目標(biāo)成本法與作業(yè)成本法，提出了基于作業(yè)成本的船企目標(biāo)成本控制體系，構(gòu)建了大型單件小批制造企業(yè)和諧成本管理概念模型和控制體系，同時展開了將工期-成本優(yōu)化應(yīng)用于船舶分段工程項目管理領(lǐng)域的研究；鞠可一等（2016）基于全生命周期理論，構(gòu)建了船舶環(huán)境成本控制模糊綜合評價模型。敏捷績效管理（Objectives and Key Results，OKR）作為一種新型有效的績效管理模式，已在多個領(lǐng)域有所應(yīng)用和研究：田五星和王海鳳（2017）結(jié)合OKR與KPI，創(chuàng)新了公共部門績效管理模式的創(chuàng)新方向；杜義國（2020）闡明了OKR在新時代政府管理中的必要性、契合性與創(chuàng)新性；西楠和彭劍鋒（2020）等深度研究了OKR提升組織績效的本質(zhì)、原因與作用機(jī)制；馬波和梅琳（2021）提出基于OKR的學(xué)科館員績效管理模型的構(gòu)建方法與實(shí)施路徑，以期為相關(guān)績效管理體系的構(gòu)建及實(shí)施提供參考；楊珊華和王斌（2021）研究建議，國有大型企業(yè)集團(tuán)可以運(yùn)用OKR優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的業(yè)績考核體系，推動企業(yè)抗風(fēng)險能力的常態(tài)化建設(shè)；何斌和趙楠等（2022）研究發(fā)現(xiàn)，字節(jié)跳動通過創(chuàng)新型文化的構(gòu)建、自驅(qū)型組織的打造和協(xié)作型平臺的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)了從KPI到OKR的管理模式轉(zhuǎn)型。但是已有文獻(xiàn)中，鮮有將OKR敏捷績效管理導(dǎo)入制造業(yè)成本管理中的研究，與目標(biāo)成本相結(jié)合的研究更少。

因此，本文嘗試在船企的成本管理中導(dǎo)入OKR，分析其與現(xiàn)行船企目標(biāo)成本管理相結(jié)合的適配性與可行性，并構(gòu)建OKR敏捷績效導(dǎo)向下的船企目標(biāo)成本管理實(shí)施流程，以期為船企的成本管理提供新思路。

二、船舶制造特征、船企成本管理現(xiàn)狀與問題

（一）船舶制造特征

船舶屬于復(fù)雜產(chǎn)品，其制造系統(tǒng)屬于復(fù)雜產(chǎn)品制造系統(tǒng)，本文主要從以下方面分析其復(fù)雜性：

1.內(nèi)外部環(huán)境分析。（1）外部市場復(fù)雜。產(chǎn)品市場屬于買方市場，買方議價能力強(qiáng)。項目涉及的外部企業(yè)眾多，包括供應(yīng)商、分包商、外包商、客戶與其他合作企業(yè)等。（2）內(nèi)部組織復(fù)雜。部門眾多，建造過程技術(shù)覆蓋范圍廣、集成度高，需要大量的資金和人力，部門之間協(xié)同性較差，快速共享關(guān)鍵信息的能力較差。

2.生產(chǎn)制造與最終產(chǎn)品分析。（1）生產(chǎn)組織復(fù)雜。從生產(chǎn)類型和生產(chǎn)流程上來看，屬定購型，即先與用戶簽訂合同，再生產(chǎn)，生產(chǎn)的離散性很強(qiáng)。從生產(chǎn)數(shù)量上來看，為大型單件或小批量生產(chǎn)，不具有規(guī)模效應(yīng)，固定成本難以通過數(shù)量的增加而降低。又由于項目的重復(fù)性和相似性低，船舶制造難以采用流水線和專用工裝設(shè)備進(jìn)行生產(chǎn)，所需技術(shù)準(zhǔn)備、生產(chǎn)準(zhǔn)備和物料準(zhǔn)備的時間較長，學(xué)習(xí)效應(yīng)不易實(shí)現(xiàn)。（2）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜。根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)關(guān)系將產(chǎn)品組成描述為“產(chǎn)品-部件-組件-零件”等多個層次，生產(chǎn)周期長、重復(fù)作業(yè)比率低，為了保證按期交貨，企業(yè)一般難以在產(chǎn)品技術(shù)資料全部準(zhǔn)備齊全后才開始生產(chǎn)，而是邊設(shè)計、邊生產(chǎn)、邊修改。

（二）船企成本管理現(xiàn)狀

目標(biāo)成本管理已經(jīng)成為大多數(shù)企業(yè)使用并依賴的成本管理工具。由于單船的建造周期長，零部件眾多，所需工序和工藝繁瑣，且定制產(chǎn)品較多，產(chǎn)品間差異性很大，因而某一單船的成本管理模式不具有很強(qiáng)的可借鑒性，加之船舶制造的核心零部件多為進(jìn)口，建造周期內(nèi)各種材料的價格波動、近年來人工成本的上升與造船行業(yè)整體的產(chǎn)能過剩持續(xù)壓占船企利潤空間，建造周期中成本控制稍有紕漏，單船利潤就會降為負(fù)數(shù)，而目標(biāo)成本管理可以有針對性地為不同的單船制造流程設(shè)置成本目標(biāo)，根據(jù)船東詢價、經(jīng)營報價與預(yù)期利潤確認(rèn)成本，只要將成本控制在目標(biāo)范圍內(nèi)，船企預(yù)期就能獲利，因而成為船企主流的成本管理工具。

（三）船企成本管理存在的不足

第一，目標(biāo)成本偏重事前的成本管理方法，事中不能實(shí)時跟進(jìn)單船制造中各成本要素的變化，鮮少有船企能夠做到根據(jù)各成本要素的動態(tài)變化（如鋼材、管材的市場價格波動）敏捷調(diào)整、改善目標(biāo)成本，成本（會計）信息質(zhì)量中的及時性、可靠性得不到有效保證。第二，目標(biāo)成本對于全體員工降成本的驅(qū)動性、誘導(dǎo)性、激發(fā)性不足，目標(biāo)成本與考核指標(biāo)劃等號，僅僅停留在成本指標(biāo)的機(jī)械達(dá)成而非成本目標(biāo)的主觀能動實(shí)現(xiàn)。第三，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程缺乏持續(xù)有效的溝通，成本信息僅僅局限于個人、團(tuán)隊、部門間，易產(chǎn)生信息繭房。

三、OKR導(dǎo)入船企目標(biāo)成本管理的實(shí)施理念

（一）OKR敏捷績效管理

OKR，又稱“目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果法”，誕生于硅谷，是英特爾、谷歌、甲骨文等大型企業(yè)使用的目標(biāo)管理工具。心理學(xué)研究發(fā)現(xiàn)，員工關(guān)注并設(shè)定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，同時與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)對齊，并實(shí)時、便捷地對目標(biāo)進(jìn)行快速反饋，對提高企業(yè)整體應(yīng)對環(huán)境變化、敏捷行動和促進(jìn)員工自身成長均具有十分重要的實(shí)踐意義，OKR則契合性地做到了以上幾點(diǎn)。

OKR敏捷績效管理的核心理念是“目標(biāo)驅(qū)動、快速反饋、激發(fā)潛能、一體共贏”，OKR敏捷績效管理體系是目標(biāo)管理與績效評估的有機(jī)融合：首先，目標(biāo)管理確保企業(yè)、團(tuán)隊、員工上下同心聚焦核心目標(biāo)，并向著同一個方向努力；其次，在目標(biāo)執(zhí)行過程中，根據(jù)外部環(huán)境變化對目標(biāo)體系進(jìn)行調(diào)整完善，保證目標(biāo)適應(yīng)性；再次，過程中快速及時有效持續(xù)的溝通、反饋，激發(fā)員工潛能、提升績效、促進(jìn)成長；最后，績效評估著力于客觀評價員工的貢獻(xiàn)和能力成長情況，并專注員工未來的績效提升。具體OKR敏捷績效管理體系見圖1。

圖1 OKR敏捷績效管理體系

OKR的核心在于其敏捷性。“敏捷”的本質(zhì)是彈性，彈性不是只有變，而是有變有不變，并且“不變”是“變”的基礎(chǔ)和保障。目標(biāo)可能是動態(tài)變化的，但企業(yè)上下目標(biāo)對齊的觀念是不變的，傳統(tǒng)的績效管理可能是偏靜態(tài)、穩(wěn)定、有序、僵化的，而OKR則偏動態(tài)、迭代、允許一定的無序、靈活。

由此可見，OKR導(dǎo)入船企的目標(biāo)成本管理，可以有針對性、行之有效地彌補(bǔ)其不足：其一，實(shí)時、動態(tài)、敏捷調(diào)整目標(biāo)，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境各因素的變化跟進(jìn)目標(biāo)，提高目標(biāo)成本信息的質(zhì)量；其二，自上而下的目標(biāo)分解與自下而上的目標(biāo)對齊，戰(zhàn)略牽引員工主動挑戰(zhàn)成本目標(biāo)，激發(fā)企業(yè)上下降成本的雄心；其三，跨團(tuán)隊、部門甚至是船企之外的持續(xù)成本信息及時有效溝通，緩解成本信息不完全、不對稱現(xiàn)象，促進(jìn)信息流的互通。

（二）OKR導(dǎo)入船企目標(biāo)成本管理的原則

1.OKR基本準(zhǔn)則。與傳統(tǒng)績效工具不同，OKR首先強(qiáng)調(diào)的原則是“聚焦重大且有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)”，只有當(dāng)企業(yè)做到目標(biāo)的數(shù)量精確、目標(biāo)的定位精準(zhǔn)時，目標(biāo)的集聚才會真正發(fā)揮聚焦的凝聚力，集中力量辦大事。遵循重要性原則，貫穿落實(shí)船企的成本工程工作，主抓三項成本：人工成本、采購成本和外包外協(xié)成本。

2.OKR“人”則。OKR“人”則強(qiáng)調(diào)將組織目標(biāo)與個人目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起。通過建立透明的目標(biāo)管理體系，員工個人將他們的目標(biāo)與團(tuán)隊、企業(yè)的總目標(biāo)聯(lián)系起來，明確交叉和相互依賴的部分，并與其他團(tuán)隊進(jìn)行協(xié)調(diào)。企業(yè)對員工行為具有誘導(dǎo)性，成本目標(biāo)可以激發(fā)員工的創(chuàng)造性和能動性，激勵員工為成本改進(jìn)盡力，營造良好的企業(yè)成本文化與價值觀，即降本的自覺性。

3.OKR“物”則。OKR“物”則更加強(qiáng)調(diào)長期目標(biāo)。船企對交貨期、質(zhì)量的要求，往往隨著客戶個性化的定制需求經(jīng)常處在多變的狀態(tài)，難以準(zhǔn)確把握成本最優(yōu)化水平，短期的成本管理可能只能解決一時的問題。在OKR引導(dǎo)下，長期的成本改進(jìn)不斷敏捷調(diào)整優(yōu)化成本目標(biāo)，更能適應(yīng)船企的生產(chǎn)特點(diǎn)：邊建造、邊修改。

（三）OKR導(dǎo)入船企目標(biāo)成本管理的適配性

目前船企的利潤率較低，若目標(biāo)成本控制不能做到精進(jìn)，就會超過預(yù)算。且船舶的建造周期長，必須動態(tài)、實(shí)時、敏捷地對目標(biāo)成本監(jiān)控預(yù)警，提高成本（會計）信息的及時性、可靠性。OKR的“敏捷”特點(diǎn)可有效契合造船業(yè)的特點(diǎn)：成本高、利潤薄、周期長、標(biāo)準(zhǔn)少。第一，導(dǎo)入OKR，將目標(biāo)成本指標(biāo)層層分解到各級管理者、各部門、各班組及每個人，實(shí)現(xiàn)全員、全過程、全生命周期管理。第二，提出少而精的目標(biāo)（O），設(shè)置一系列關(guān)鍵結(jié)果（KRs），且關(guān)鍵結(jié)果能夠用來準(zhǔn)確度量目標(biāo)成本的管理目標(biāo)是否得以實(shí)現(xiàn)?？陀^選取360度環(huán)評或同級評估（Peer Review）等評價工具，合理評估KRs，月度會議回顧跟進(jìn)OKR，季度會議檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)成本的完成情況并調(diào)整OKR，強(qiáng)調(diào)全員對于成本管理的邊際貢獻(xiàn)，評估反饋目標(biāo)成本的執(zhí)行，服務(wù)績效改善與結(jié)果應(yīng)用。第三，上下級雙向溝通，促使企業(yè)、部門、團(tuán)隊、個人目標(biāo)的完善，層層分解船企目標(biāo)成本的具體管理目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，充分調(diào)動基層員工目標(biāo)成本管理的積極性、能動性，激發(fā)全員降成本的雄心。

四、OKR敏捷績效導(dǎo)向下的船企目標(biāo)成本管理的實(shí)施流程

根據(jù)船企的目標(biāo)成本管理需求，建立OKR方法下的Plan-Do-Review循環(huán)，強(qiáng)調(diào)員工的主動參與、實(shí)時的目標(biāo)改善與持續(xù)穩(wěn)定的溝通。OKR敏捷績效導(dǎo)向下的船企目標(biāo)成本管理，目標(biāo)成本更具及時性與可靠性，更能實(shí)時反映當(dāng)前單船制造階段的各成本要素的實(shí)際變動，有利于決策者對成本進(jìn)行實(shí)時有效的監(jiān)控，并及時形成成本預(yù)警，保證獲取預(yù)期利潤。

實(shí)施OKR敏捷績效導(dǎo)向下的船企目標(biāo)成本管理后，能夠?qū)崿F(xiàn)對產(chǎn)品的全生命周期進(jìn)行事前的成本目標(biāo)分解及設(shè)定、事中的成本目標(biāo)執(zhí)行與輔導(dǎo)、事后的成本目標(biāo)評估反饋，事前、事中、事后的成本分別定義為：承接業(yè)務(wù)時以合同報價成本為基礎(chǔ)的目標(biāo)成本、在建時動態(tài)調(diào)整的預(yù)實(shí)成本與完工時的實(shí)際成本，最終建立OKR敏捷績效導(dǎo)向下的“目標(biāo)成本→預(yù)實(shí)成本→實(shí)際成本→成本分析→考核激勵及反饋”傳導(dǎo)機(jī)制。同時，在目標(biāo)成本管理體系中導(dǎo)入OKR敏捷績效管理的三原則與關(guān)鍵因素，實(shí)現(xiàn)OKR敏捷績效導(dǎo)向下的船企目標(biāo)成本管理，其中持續(xù)穩(wěn)定的溝通貫穿于報價、生產(chǎn)、服務(wù)全過程。

具體包括四項管理內(nèi)容，分別是成本目標(biāo)與關(guān)鍵任務(wù)分解及設(shè)定、成本目標(biāo)執(zhí)行與輔導(dǎo)、評估反饋、績效改善與結(jié)果應(yīng)用，其中前兩項側(cè)重目標(biāo)成本管理，后兩項側(cè)重績效評價。具體實(shí)施流程見圖2。

圖2 OKR敏捷績效導(dǎo)向下的船企目標(biāo)成本管理流程

下面依次闡述四項管理內(nèi)容：

（一）成本目標(biāo)與關(guān)鍵任務(wù)分解及設(shè)定

1.自上而下的統(tǒng)一與自下而上的對齊。強(qiáng)調(diào)目標(biāo)驅(qū)動的績效，使員工聚焦主要目標(biāo)，并與整個企業(yè)目標(biāo)一致。自上而下的目標(biāo)戰(zhàn)略驅(qū)動與牽引、自下而上的目標(biāo)主動設(shè)定與對齊，使成本目標(biāo)縱深貫穿于企業(yè)、團(tuán)隊、個人。

2.設(shè)置具有挑戰(zhàn)性的關(guān)鍵成本目標(biāo)。挑戰(zhàn)性即“墊墊腳、跳一跳”的成本目標(biāo)，并非“天花板式”不能觸碰的目標(biāo)。挑戰(zhàn)性的成本目標(biāo)包括：采購成本、人工成本和非生產(chǎn)性外包外協(xié)成本。

3.成本目標(biāo)的分解及關(guān)鍵任務(wù)設(shè)定。以經(jīng)營明細(xì)報價與合同初步模擬為基礎(chǔ)編制目標(biāo)成本，同時做到以下成本目標(biāo)的分解及關(guān)鍵任務(wù)設(shè)定，關(guān)鍵任務(wù)遵循定量定性相結(jié)合原則：（1）按產(chǎn)品工藝分解：供、集、配、送、接、裝，即各項工藝成本；（2）按責(zé)任部門分解：采購部門、生產(chǎn)管理部門等，即各項責(zé)任成本。以目標(biāo)成本控制工藝成本，以工藝成本控制責(zé)任成本，以責(zé)任成本控制實(shí)際成本，層層壓實(shí)。

以采購成本的目標(biāo)分解及關(guān)鍵任務(wù)設(shè)定為例：工藝流程涉及接、裝的流程，責(zé)任部門屬于采購部門與生產(chǎn)部門，成本目標(biāo)（O）分別為采購環(huán)節(jié)成本管理、倉儲環(huán)節(jié)成本管理與生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本管理，一級關(guān)鍵任務(wù)（1.KR）分別為：（1）采購部門通過各類采購時的擇優(yōu)策略，正向源頭控制成本。（2）倉儲部門通過合理確定倉儲量等，平衡采購成本、儲存成本。（3）生產(chǎn)部門通過提升生產(chǎn)效率，逆向節(jié)約采購支出。進(jìn)一步細(xì)分二級明細(xì)關(guān)鍵任務(wù)（1.1KR）：（1）采購部門：優(yōu)化付款條件，充分研判市場擇機(jī)索價，拓寬供應(yīng)商渠道，橫向比價壓價，改變采購模式，由傳統(tǒng)的詢比價采購管理向供應(yīng)鏈管理改變，從合格供方管理向核心供方管理（戰(zhàn)略合作、長期穩(wěn)定、優(yōu)先供方）改變；改變定價方式，由分散采購、交易式采購（一單一議）向戰(zhàn)略集中（整船）、長期協(xié)議（年度）采購改變等。（2）倉儲部門：加強(qiáng)庫存物資的代利用，加大5年以上積壓物資“去庫存”力度，力爭使得賬齡在一年以上的庫存物資總額同比下降15%以上，提高庫存系統(tǒng)信息化水平等。（3）生產(chǎn)部門：合理套料提高鋼材利用率，造船鋼材一次利用率大于90%，管材一次利用率大于93%，結(jié)構(gòu)部件標(biāo)準(zhǔn)化統(tǒng)一（如電機(jī)、泵、聯(lián)軸器及相關(guān)液壓單元型號統(tǒng)一）等。分解流程見圖3。

圖3 成本目標(biāo)分解及關(guān)鍵任務(wù)設(shè)定流程

4.成本目標(biāo)透明。清晰透明的成本目標(biāo)，將船企中每個人異質(zhì)的零散成本目標(biāo)依據(jù)自下而上的對齊關(guān)系形成成本目標(biāo)地圖，且每個人的OKR都能被查看，一定程度上清除了個體間目標(biāo)不可見的障礙。當(dāng)員工的成本目標(biāo)處于透明狀態(tài)時，更容易激發(fā)員工的創(chuàng)意，引導(dǎo)員工的創(chuàng)新意識，員工也在自主制定、對齊、更新OKR的過程中有著強(qiáng)烈的參與感與價值感，并不只是簡單的執(zhí)行目標(biāo)。

（二）成本目標(biāo)執(zhí)行、輔導(dǎo)與調(diào)整

成本目標(biāo)執(zhí)行：按照“誰負(fù)責(zé)、誰承擔(dān)”的原則，以責(zé)任中心為控制對象，以單項產(chǎn)品責(zé)任成本目標(biāo)執(zhí)行情況為依據(jù)，結(jié)合實(shí)際成本和負(fù)面清單，充分發(fā)揮成本管控的主體責(zé)任和協(xié)同效應(yīng)，達(dá)到成本管理與控制的各項要求。

輔導(dǎo)與調(diào)整：實(shí)時溝通進(jìn)展、輔導(dǎo)與回顧目標(biāo)，目的是為了糾偏，根據(jù)船舶建造時各項成本要素的動態(tài)變化，如鋼材、管材的價格變化，分析成本控制出現(xiàn)的偏差并調(diào)整，月度會議Review跟進(jìn)OKR；季度會議Review檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)成本的完成情況并調(diào)整OKR，及時調(diào)整完善預(yù)實(shí)成本，并再次確認(rèn)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施，做到迭代執(zhí)行。以采購成本舉例，具體見表1和表2。

表1 采購目標(biāo)成本管理的執(zhí)行、輔導(dǎo)與調(diào)整

表2 采購環(huán)節(jié)目標(biāo)成本管理的執(zhí)行、輔導(dǎo)與調(diào)整

（三）評估反饋

評估不僅僅只與獎懲強(qiáng)關(guān)聯(lián)，更重要的是在評估的過程中對于既定成本目標(biāo)的持續(xù)改進(jìn)，目標(biāo)不是一成不變的，充分有效的反饋是重中之重。

1.目標(biāo)評價不與獎懲直接相關(guān)。評估不是為了打分，而是通過對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的關(guān)注，及時糾偏，促進(jìn)成本目標(biāo)的達(dá)成。關(guān)注員工對于成本的邊際努力程度，用增量指標(biāo)替換存量指標(biāo)，且與獎懲弱掛鉤。

2.半年或年度綜合考核，加入文化、價值觀要素?？己说囊夭粌H包括剛性的成本要素，更應(yīng)注重關(guān)切員工對于成本的理解、對于成本管理的價值認(rèn)同，對于企業(yè)成本文化的感知。

3.正向的持續(xù)反饋與教練。反饋、教練具有的特征是：高頻的、輕量的、雙向的、相關(guān)的。（1）高頻的：反饋頻率可以是季度、月度、旬，甚至隨時。（2）輕量的：反饋要輕量化，直接、簡短的交流更適合，其中線上反饋不失為一種輕量反饋的途徑，簡短直接的線上溝通環(huán)境和反饋信息數(shù)據(jù)的同步記錄，可能更符合新一代的價值觀。（3）雙向的：反饋并非自上而下的單向行為，而是雙向的，甚至多向的，不僅僅是船企內(nèi)部、團(tuán)隊內(nèi)部、班組內(nèi)部上下級的反饋，也可以是同事之間，跨團(tuán)隊、跨班組之間，甚至是船企之外的反饋。（4）相關(guān)的：反饋并不只是績效考核結(jié)束時的績效面談，而是貫穿整個績效流程。

（四）績效改善與結(jié)果應(yīng)用

1.綜合評價進(jìn)行結(jié)果應(yīng)用。評價的宗旨是客觀公正評價員工的邊際貢獻(xiàn)，識別高績效與低績效員工。不僅關(guān)注業(yè)績達(dá)成，即實(shí)際成本與目標(biāo)成本的差距，更應(yīng)全方面考慮成本文化價值觀、成本能力匹配等要素?！半S時評、隨時管、隨時調(diào)”，全過程動態(tài)評價，所有過程與結(jié)果通過月度會議系統(tǒng)實(shí)時記錄。同時，站在企業(yè)角度，總結(jié)分析OKR導(dǎo)向下單船制造過程的“目標(biāo)成本→預(yù)實(shí)成本→實(shí)際成本→成本分析→考核激勵及反饋”傳導(dǎo)機(jī)制中的經(jīng)驗(yàn)與不足，形成成本管理經(jīng)驗(yàn)庫，方便后來借鑒，以期更好應(yīng)用。

2.激勵優(yōu)秀。結(jié)合歷年數(shù)據(jù)的積累，看到員工同比、360°環(huán)比的績效結(jié)果變化，激勵優(yōu)秀、上進(jìn)的員工，同時淡化排名與強(qiáng)制分布，不做刻板的優(yōu)劣排名。