集團公司財務(wù)管理存在的不足與建議

張小龍

（杭州高新塑料廠，浙江 杭州 311116）

就集團型公司而言，它的發(fā)展過程都離不開資本運作，通常都是以母公司為主體，并且它還是由一個企業(yè)法人組成的小型“聯(lián)合體”，這個“聯(lián)合體”的所有成員都要遵照集團的總章程，以此來約束自己的行為規(guī)范。這個“聯(lián)合體”通常包含母公司、子公司、聯(lián)營公司、合營公司以及其他成員，其所支配的資產(chǎn)都比較龐大，所涉及的領(lǐng)域也較廣，因此它的財務(wù)管理也就較復(fù)雜，管理模式也要多樣化。對于經(jīng)濟快速發(fā)展的今天，競爭也是日趨激烈，致使集團型公司所面對的挑戰(zhàn)也愈發(fā)嚴峻，如果集團公司對于機會的判斷準確，并且積極迎接挑戰(zhàn)，就會推動集團公司的整體發(fā)展。

一、集團公司財務(wù)管理概述

（一）集團公司財務(wù)管理的含義

集團公司財務(wù)管理是指集團總部為了實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標，從而對各成員公司的財務(wù)活動及關(guān)系所進行的制度安排及行為控制。財務(wù)管理是指從資金運行的角度對運營全過程進行管理，強調(diào)的是資金在每個周期的增值保值，企業(yè)經(jīng)營之好壞評價標準，主要從企業(yè)資金流動的速動比率來衡量，賬面的經(jīng)營利潤無法真實體現(xiàn)資金緊張問題，如應(yīng)收貨款的賬齡過長增加壞賬風(fēng)險，同時又顯示利潤可觀的假象，實際賬戶上并無資金可用于周轉(zhuǎn)，投資者的紅利、債權(quán)人的本利都無法支付，有些企業(yè)只追求短期效應(yīng)，導(dǎo)致商品積壓，資金無法實現(xiàn)有效流動，使得企業(yè)無法持續(xù)運營，因此要實行財務(wù)管理。財務(wù)管理是一個綜合的體系，包括整個資金鏈交易環(huán)節(jié)的管理、利潤分配等內(nèi)容，要想更好的執(zhí)行，不僅要專業(yè)的財務(wù)知識，還需要公司管理層的支持。

（二）集團公司財務(wù)管理的重要性

一方面，財務(wù)是企業(yè)和外部交流的重要橋梁，財務(wù)信息不僅要滿足企業(yè)內(nèi)部需求，國家相關(guān)職能部門、投資人、債權(quán)人等都是通過企業(yè)的財務(wù)信息做出政策決策、投資意向、放貸服務(wù)等決定。資金管理就像財務(wù)管理的中樞神經(jīng)；而資金是企業(yè)的“心臟”，資金有效利用的最大特點是“活”，只有讓資金轉(zhuǎn)起來、動起來，管理好資金才能讓企業(yè)健康的發(fā)展。因此財務(wù)管理是企業(yè)內(nèi)部管理的中樞神經(jīng)。另一方面，企業(yè)經(jīng)營過程中出現(xiàn)問題可以通過各項財務(wù)指標及時的反映出來，比如管理者決策是否合理，供、產(chǎn)、銷是否無縫連接，生產(chǎn)中耗費是否正常，收入與盈利占比是否符合邏輯，企業(yè)通過財務(wù)管理對財務(wù)指標進行分析，然后提出改進措施，可以有效減低企業(yè)的運營成本，加強企業(yè)內(nèi)部資金管理，通過企業(yè)資金流的營運效益，實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化目標。

二、目前國內(nèi)集團型公司財務(wù)管理存在的問題

目前國內(nèi)很多公司都存在只要“做大”，就是一旦主要公司做出成績，盈利情況不錯，就注冊很多公司，然而又不能實行全面統(tǒng)一管理，顧此失彼，造成信息反饋不及時、風(fēng)險點不斷、資金無法全面監(jiān)管。

（一）未建立全面預(yù)算管理

集團內(nèi)部展開的預(yù)算管理是對集團未來走向的預(yù)測和控制，目的主要是針對集團內(nèi)所屬公司所有的經(jīng)濟活動，預(yù)算管理的內(nèi)容多樣性，包含集團整個預(yù)算過程的制定，如預(yù)算的編制、預(yù)算的執(zhí)行、預(yù)算的分析評價等等。由于集團是由較多公司和各事業(yè)部組成，有時候不能以單純的上下級關(guān)系來處理事情，因此就會存在很多矛盾，集團內(nèi)部各成員很難達成一致，所以大多數(shù)集團型公司未能就預(yù)算管理制度、部門的設(shè)立、機制進行完善和健全，造成集團內(nèi)部的預(yù)算實施沒有制度的支撐，導(dǎo)致此項工作無法順利推進。

（二）財務(wù)信息反饋不及時

所謂集團型公司就是由多家獨立核算企業(yè)法人公司組成，其涉獵的范圍也是多元化的，通常情況下這些成員公司并不是在同一地區(qū)設(shè)立經(jīng)營，財務(wù)核算、信息反饋、工作形式均存在差異。集團型公司財務(wù)信息反饋的工作日常都是通過財務(wù)報表形式來實現(xiàn)報送，因為所屬成員公司或事業(yè)部之間會存在一定的差異，報送的方式很難達到完全一樣，有時還嚴重滯后。有些成員公司只對當(dāng)?shù)氐墓芾韺迂撠?zé)，并沒有以集團的需求作為目標，造成財務(wù)報表的報送方案不一致，送達集團的時間也完全不同，均不利集團總部接收財務(wù)數(shù)據(jù)和后期部署工作的展開，這樣的結(jié)果就是各成員公司出現(xiàn)的問題都無法及時的反饋到集團總部，從而造成決策滯后，阻礙集團的整體發(fā)展。

（三）風(fēng)險點多、監(jiān)管不到位

集團中各成員公司的利益、目標各不相同，這就存在有些成員公司為了自我的利益，要求財務(wù)工作者按照其要求執(zhí)行日常核算工作，使集團整體風(fēng)險控制的難度增加，因為集團不能完善財務(wù)監(jiān)管機制，使得會計核算得不到監(jiān)督，致使財務(wù)信息不真實，制衡工作得不到保障，造成風(fēng)險無法控制。

（四）資金監(jiān)管不力

集團的法人并不是單一的，各子公司、控股公司都有其獨立的資金賬戶，并且集團在資金管控方面沒能展開全面預(yù)算、監(jiān)控管理，少數(shù)子公司為了自身發(fā)展，而不顧集團的整體利益，致使資金分散、閑置現(xiàn)象嚴重，不能有效調(diào)度資金，給集團正常經(jīng)營帶來很大阻力，不利發(fā)展壯大。

三、集團型企業(yè)改善財務(wù)管理的有效建議

針對以上諸多問題，需要對集團所有成員實行全面的預(yù)算、網(wǎng)絡(luò)化系統(tǒng)性信息傳遞，更方便內(nèi)審的實行，以保證資金流的可控性管理。

（一）加強全面、科學(xué)的預(yù)算管理

為了實現(xiàn)集團型公司的戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)更大的發(fā)展和繁榮，在集團內(nèi)部必須強化全面的預(yù)算管理，這樣不僅有利于效率提高，達到資源優(yōu)配，還能明確母、子公司之間的職責(zé)。這里所說的全面預(yù)算指的是集團公司全部成員企業(yè)的所有資金，主要有三個方面：第一，整個集團全部任職人員；第二，整個集團全部運營資金；第三，整個運營的過程。將全面預(yù)算工作進行明細化，切切實實落實到集團各成員中的每一個層級、每一個部門，甚至可以到每一個人，同時實現(xiàn)全面預(yù)算管理科學(xué)性、合理性以及有效性，以達到整個集團內(nèi)部資源優(yōu)化配置。將資金、業(yè)務(wù)、財務(wù)預(yù)算科學(xué)有機的結(jié)合，通過全面預(yù)算管理的執(zhí)行工作和監(jiān)管工作達到一定的結(jié)果導(dǎo)向性作用。因而，集團可設(shè)置預(yù)算管理機構(gòu)，負責(zé)全面預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)管等工作。集團提出相關(guān)預(yù)算方案，再征集各成員企業(yè)的意見，協(xié)商一致后再進行全面實施，集團可通過完善相關(guān)獎懲制度，從而提高有關(guān)人員的積極性并以此互相制約，達到高效執(zhí)行全面預(yù)算管理。

（二）實現(xiàn)財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)化管理

在一個企業(yè)主體中，財務(wù)核算是財務(wù)管理的關(guān)鍵，現(xiàn)在是物聯(lián)網(wǎng)的時代，利用網(wǎng)絡(luò)管理財務(wù)信息，有利于財務(wù)信息反饋的及時性，從而更快的從源頭解決問題。建立一體化系統(tǒng)性的財務(wù)管理信息傳遞系統(tǒng)，用于輔助并支持決策的系統(tǒng)。一是企業(yè)管理以財務(wù)管理為核心進行信息系統(tǒng)規(guī)劃，以資金管理為中心，依次實現(xiàn)信息流、物流、現(xiàn)金流的集成；二是樹立財務(wù)信息系統(tǒng)化管理為中心的財務(wù)管理思想和理念，目前企業(yè)管理者已普遍意識到信息化系統(tǒng)管理的重要性，以財務(wù)信息系統(tǒng)化建設(shè)為內(nèi)核和切入點，繼而對整個生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)進行信息系統(tǒng)化建設(shè)；三是實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化，信息集成的最高層級是業(yè)務(wù)與財務(wù)的完美融合，因而，同一套管理軟件、同一套編碼標準，是信息的及時傳遞并且提高利用率和整合程度的前提，這樣就能建設(shè)有效的信息系統(tǒng)。才能真正為決策提供服務(wù)。四是培育財務(wù)信息系統(tǒng)化建設(shè)的精英級人才，創(chuàng)新型人才能為企業(yè)乃至國家在現(xiàn)下激烈的市場競爭中勝人一籌的核心法寶。通過對財務(wù)信息系統(tǒng)化的建設(shè)，可以將財務(wù)人員從日常重復(fù)、繁雜的會計信息進行人工處理的流程中擺脫出來，培養(yǎng)成財務(wù)信息系統(tǒng)化管理的高端人才。

（三）加強內(nèi)審

內(nèi)審既是完善內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，也能提高自身競爭優(yōu)勢，集團通過加強內(nèi)審，有利于全面分析問題、加強內(nèi)部治理、風(fēng)險控制，并以此推動集團發(fā)展，內(nèi)審必須要從獨立性方面考慮。以取得內(nèi)審工作的預(yù)期效果，對此，必須加以保證。

第一，完善公司治理結(jié)構(gòu)、設(shè)置內(nèi)審機構(gòu)。建立健全公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)審機構(gòu)，是管理者經(jīng)營管理理念一種成熟的表現(xiàn)。一個健全的內(nèi)審機構(gòu)，必須是獨立于除企業(yè)法人外的監(jiān)管機構(gòu)。內(nèi)審機構(gòu)處于企業(yè)較高的層級，它的獨立性和權(quán)威性才能真正地得到體現(xiàn)。第二，加強內(nèi)審的法制建設(shè)、提高內(nèi)審在管理中的地位。將內(nèi)審制度用規(guī)章制度的形式固定下來，用規(guī)章制度明確內(nèi)審機構(gòu)在企業(yè)管理中所處的地位以及其結(jié)構(gòu)和層次，用規(guī)章制度保障內(nèi)審的獨立性，明確規(guī)定內(nèi)審人員的責(zé)任和權(quán)利。只有這樣內(nèi)審的獨立性才真正得到保障。第三，加強財務(wù)內(nèi)審機構(gòu)的建設(shè)、提高內(nèi)審人員的專業(yè)素養(yǎng)。首先，必須提高內(nèi)審人員的道德修養(yǎng)，必須遵守相關(guān)法律和單位的規(guī)章制度，審計的結(jié)果才能是公正、客觀的，為經(jīng)營者提供科學(xué)的決策依據(jù)。其次，要有較強專業(yè)能力。內(nèi)審人員必須熟悉會計、審計、法律、稅務(wù)、外貿(mào)、金融、基建、企業(yè)管理等方面的知識，因此應(yīng)將實踐經(jīng)驗豐富、綜合能力較高、專業(yè)素養(yǎng)及道德標準較高的專業(yè)人員安排到內(nèi)審隊伍中。

（四）加強現(xiàn)金流管控

隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，強化現(xiàn)金流管控既能有效避免資金浪費現(xiàn)象，還能提高資金使用效率。對于集團型企業(yè)來說，盡量減少資金賬戶的分散，將成員企業(yè)的資金集中引入集團管理賬戶集中管理，加強流動性管理，節(jié)約資金成本，有效管控風(fēng)險。

1.強化現(xiàn)金流的管理意識

現(xiàn)金流是評價企業(yè)的一個重要指標，是評判財務(wù)風(fēng)險大小的主要依據(jù)，因此，管理者首先要有現(xiàn)金流的管理意識，一定要確認健康的現(xiàn)金流在企業(yè)管理中的戰(zhàn)略級地位，把健康的現(xiàn)金流作為一個企業(yè)或一個項目的成果評價的重要指標。企業(yè)的戰(zhàn)略決策前提必須是保障長期經(jīng)營現(xiàn)金流健康有序。其次，企業(yè)每個員工都要樹立健康的現(xiàn)金流意識。轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的唯產(chǎn)量、唯利潤的觀念，一定要樹立“一切以現(xiàn)金至上”的資金管理理念；另一方面，要用全局的眼光來看待企業(yè)的現(xiàn)金流管理?，F(xiàn)金流涉及到生產(chǎn)經(jīng)營的每個環(huán)節(jié)、每個部門和每筆業(yè)務(wù)，不管是管理層還是普通員工都應(yīng)站在同一條戰(zhàn)線上對待現(xiàn)金流管理。

2.建立健全現(xiàn)金流內(nèi)控系統(tǒng)

現(xiàn)金流內(nèi)控機制旨在制定出現(xiàn)金流管理的標準，對資金運用全過程的現(xiàn)金流實施調(diào)控。首先，設(shè)立分工、職責(zé)明確的機構(gòu)和嚴格統(tǒng)一的管理制度，必須明確各管理人員在現(xiàn)金流管控中的責(zé)任及義務(wù)，資管部門和各職能部門之間應(yīng)該秉著互相配合，各司其職，互相監(jiān)督，的原則。其次，建立完整的監(jiān)督機制。一是對采購業(yè)務(wù)進行嚴密的管控，精準安排貨款付款的時段。二是為了加快現(xiàn)金流的流轉(zhuǎn)，企業(yè)應(yīng)加強對應(yīng)收賬款的催收力度。三是加強對存貨的管理，充分利用第三方物流管理存貨。四是對生產(chǎn)經(jīng)營全過程做到預(yù)測事前、分析事中、事后監(jiān)督的管理，密切關(guān)注現(xiàn)金流和實際可用現(xiàn)金余額的信息，找出異常并結(jié)合現(xiàn)金流管理目標，從而對財務(wù)活動全過程施加重大影響或進行調(diào)節(jié)，提前規(guī)避存在的財務(wù)風(fēng)險。

3.重視現(xiàn)金流的預(yù)算管理

以現(xiàn)金的流動過程為核心的控制型財務(wù)管理。企業(yè)對以后的現(xiàn)金流應(yīng)該做有效的預(yù)測，實際編制時應(yīng)根據(jù)整個生產(chǎn)經(jīng)營過程中各事業(yè)部的業(yè)務(wù)收支進行預(yù)算編制，不僅要編制現(xiàn)金流的年度預(yù)算，更要重視現(xiàn)金流月度的預(yù)算編制，以便及時調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營過程中資金的使用方案。

4.做好企業(yè)的現(xiàn)金流分析和考核

一是根據(jù)企業(yè)生命周期來評判現(xiàn)金流是否合理。要評價企業(yè)的現(xiàn)金流是否健康，首先就要了解企業(yè)現(xiàn)下的生命周期在哪個階段。一個企業(yè)全生命周期包括出生階段、幼苗階段、收獲階段和衰敗階段四個階段。在對其具體的分析過程中，就要以現(xiàn)階段的現(xiàn)金流量與企業(yè)現(xiàn)階段所處的生命周期進行對比，才能正確的發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金流的問題所在。同時要對企業(yè)的現(xiàn)金流進行前后幾年的比較分析，才能更詳細的看出現(xiàn)金流的變動趨勢，從而正確預(yù)測未來的現(xiàn)金流。二是對經(jīng)營活動現(xiàn)金流的重視和分析。經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流決定企業(yè)的生命周期，只有具備良好的經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流入，企業(yè)才能保持健康的財務(wù)狀況。三是重視利潤的質(zhì)量分析。對利潤質(zhì)量優(yōu)劣的分析主要是賬面收益分析和經(jīng)營凈現(xiàn)金流的關(guān)系。從現(xiàn)金流的管理角度來看，評價經(jīng)營收益質(zhì)量優(yōu)劣的財務(wù)指標主要有：營運指數(shù)、盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)和營業(yè)現(xiàn)金穩(wěn)定性。在對現(xiàn)金流的分析基礎(chǔ)上，這些指標同樣可以用作部門及管理者的業(yè)績考核指標，使企業(yè)的管理者正確認識并重視現(xiàn)金流，通過對現(xiàn)金流的有效管理從而促進企業(yè)的健康、可持續(xù)發(fā)展。

四、結(jié)束語

經(jīng)濟的高速發(fā)展下，特別是這兩年新經(jīng)濟模式的不斷涌現(xiàn)，一個企業(yè)想要良好的生存發(fā)展，就必須對生產(chǎn)經(jīng)營全過程進行有效的企業(yè)管理，而財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，資金管理又是財務(wù)管理的中心，從而說明一個健康的現(xiàn)金流體系對一個企業(yè)的健康發(fā)展是多么的重要，要想使現(xiàn)金流能夠健康的發(fā)展，就要有完善的內(nèi)控機制，為了保證內(nèi)控管理健康有序地為企業(yè)發(fā)展服務(wù)，就要建立健全內(nèi)審機構(gòu)，明確管理層的職責(zé)與義務(wù)。若要想更好地防患于未然就要建立統(tǒng)一的信息化管理，以提高管理效益，提高經(jīng)營活動的全程可視化，杜絕徇私舞弊、越俎代庖，使企業(yè)可以更好地發(fā)展。