善用SWOT 分析利器助力金融綜合經(jīng)營實踐探索

◎文 華偉榮

金融綜合經(jīng)營是指金融機構(gòu)在同一控制權(quán)下，在銀行、證券、保險等至少兩個不同領(lǐng)域提供大規(guī)模服務(wù)。如何加強業(yè)務(wù)協(xié)同聯(lián)動，發(fā)揮全牌照優(yōu)勢，增強金融產(chǎn)業(yè)整體競爭力，提升對地方經(jīng)濟發(fā)展服務(wù)貢獻度，已成為綜合經(jīng)營型金融機構(gòu)亟待解決的問題。

金融綜合經(jīng)營的發(fā)展與實現(xiàn)

金融綜合經(jīng)營的發(fā)展隨著金融自由化和金融創(chuàng)新的發(fā)展，國際金融部門之間的聯(lián)系日益增強，特別是銀行和保險領(lǐng)域相互滲透的情況比較普遍?！按笮豌y行從20 世紀80 年代就開始通過信托和參股控股的方式涉足保險、證券等非銀行金融業(yè)務(wù)。”1999年美國《金融服務(wù)現(xiàn)代化法案》的通過，意味著進一步從法律上放寬了銀行、證券、保險機構(gòu)的業(yè)務(wù)范圍限制。

2008 年國際金融危機爆發(fā)后，一批大型金融集團遭受重創(chuàng)，由此再次引發(fā)了對金融綜合經(jīng)營的討論和思考。但從微觀層面看，此次金融危機的根源在于金融機構(gòu)降低了信貸標準，大規(guī)模從事次級按揭貸款及與其相關(guān)的金融衍生品交易，與綜合經(jīng)營還是分業(yè)經(jīng)營并無直接關(guān)系。事實上，綜合經(jīng)營使得金融機構(gòu)具有更強的抗周期性和抗波動性，在危機中的優(yōu)勢表現(xiàn)得更為明顯。

金融綜合經(jīng)營的實現(xiàn)20 世紀末，隨著全球經(jīng)濟一體化進程推進，國際上不斷掀起金融綜合經(jīng)營浪潮，國內(nèi)金融市場競爭也不斷加劇，繼續(xù)實行嚴格的分業(yè)經(jīng)營顯然已不能完全適應(yīng)國際環(huán)境和市場需求。基于此，我國金融綜合經(jīng)營開始萌芽并快速發(fā)展，逐漸允許符合條件的商業(yè)銀行設(shè)立基金公司、投資保險公司?！拔覈鹑跇I(yè)綜合經(jīng)營之所以獲得較快發(fā)展,是市場力量驅(qū)動的結(jié)果?！本唧w來說，按照“綜合”的層次、深度以及對經(jīng)營管理的要求來分，綜合金融的實現(xiàn)形式主要包括：

產(chǎn)品層面的綜合經(jīng)營。產(chǎn)品層面的綜合經(jīng)營是指各類金融機構(gòu)在法律規(guī)定的范圍內(nèi)通過金融產(chǎn)品創(chuàng)新滲透到其他金融機構(gòu)業(yè)務(wù)、參與其他金融機構(gòu)的業(yè)務(wù)和競爭以擴大業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍，實現(xiàn)其綜合經(jīng)營目的。例如，證券公司通過開展資管業(yè)務(wù)、商業(yè)銀行通過開發(fā)理財產(chǎn)品，構(gòu)成了與信托公司的業(yè)務(wù)競爭；保險公司通過開發(fā)投資型產(chǎn)品、設(shè)立保險資產(chǎn)管理公司，滲透進證券投資、資產(chǎn)管理等其他領(lǐng)域。

渠道層面的綜合經(jīng)營。渠道層面的綜合經(jīng)營是指各類金融機構(gòu)通過相互合作，共建、共用或共同成立專門機構(gòu)來銷售其產(chǎn)品，以實現(xiàn)銷售功能上的綜合經(jīng)營。其中，最為典型的是銀行保險。保險利用銀行營業(yè)網(wǎng)點銷售保險產(chǎn)品，降低營銷成本，而銀行通過代理銷售保險產(chǎn)品獲得可觀的非主營業(yè)務(wù)收入。

組織層面的綜合經(jīng)營。組織層面的綜合經(jīng)營是金融機構(gòu)通過在內(nèi)部設(shè)立職能部門或以股權(quán)形式參股、控股或直接設(shè)立子公司的形式，來經(jīng)營其他金融業(yè)務(wù)以實現(xiàn)綜合經(jīng)營。組織層面的綜合金融包括兩種典型的模式，即全能銀行模式和金融控股公司模式,這是金融綜合經(jīng)營的更高級形式。其中，金融控股公司是我國金融機構(gòu)開展綜合經(jīng)營的主流模式。

綜合經(jīng)營型金融機構(gòu)開展綜合經(jīng)營的SWOT 分析

綜合經(jīng)營型金融機構(gòu)，經(jīng)過二十多年的發(fā)展，搭建了門類齊全、功能互補的地方性綜合金融平臺，往往擁有證券、期貨、人壽保險、信托、財務(wù)公司等持牌金融機構(gòu)，資產(chǎn)管理、融資擔保、產(chǎn)權(quán)交易等地方金融組織。以綜合經(jīng)營型金融機構(gòu)的SWOT分析為例，有利于進一步探索綜合經(jīng)營型金融機構(gòu)如何加強業(yè)務(wù)協(xié)同聯(lián)動，發(fā)揮全牌照優(yōu)勢，增強金融產(chǎn)業(yè)整體競爭力，提升對地方經(jīng)濟發(fā)展服務(wù)貢獻度。所謂SWOT 分析法是一種企業(yè)競爭態(tài)勢分析方法，通過評價自身的優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、外部競爭機會（Opportunities）和威脅（Threats），用以在制定發(fā)展戰(zhàn)略前對自身進行深入全面的分析以及進行競爭優(yōu)勢定位。

優(yōu)勢分析綜合經(jīng)營型金融機構(gòu)作為地方性金融機構(gòu)的重要組成部分，基本實現(xiàn)了金融“全牌照”布局，在金融綜合經(jīng)營方面具備以下優(yōu)勢：

搭建了門類齊全、功能互補的地方綜合金融平臺。綜合經(jīng)營型金融機構(gòu)控股了證券、信托、壽險、期貨、財務(wù)公司等持牌金融機構(gòu)，以及資產(chǎn)管理、擔保、產(chǎn)權(quán)交易、創(chuàng)投基金等地方金融組織。業(yè)務(wù)大致可以劃分為證券業(yè)務(wù)、保險業(yè)務(wù)、股權(quán)投資業(yè)務(wù)、資管業(yè)務(wù)及其他中介服務(wù)等，金融業(yè)鏈基本覆蓋客戶金融需求，從而為開展綜合經(jīng)營創(chuàng)造了條件。

形成了深耕地方、輻射全國的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)布局。多年來，綜合經(jīng)營型金融機構(gòu)下屬各金融子企業(yè)充分利用地方經(jīng)濟持續(xù)快速發(fā)展、機構(gòu)資產(chǎn)快速增長和個人財富不斷增加的有利條件，積極開拓業(yè)務(wù)，樹立了良好的聲譽和品牌形象。同時，證券、期貨初步完成了業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)布局，有效覆蓋了全國經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)和重點城市。

明確了“發(fā)揮金融協(xié)同效應(yīng)、打造綜合競爭優(yōu)勢”的發(fā)展戰(zhàn)略。綜合經(jīng)營型金融機構(gòu)明確了金融綜合經(jīng)營發(fā)展方向，啟動產(chǎn)品、客戶、營銷、研發(fā)、風控等各環(huán)節(jié)的資源整合和流程再造，推動金融產(chǎn)業(yè)進入全新戰(zhàn)略發(fā)展階段。

鑄造了“誠信為本、規(guī)范經(jīng)營”的經(jīng)營理念。多年來，綜合經(jīng)營型金融機構(gòu)始終專注于自身的特色功能和優(yōu)勢領(lǐng)域，堅持穩(wěn)健的經(jīng)營理念，完善內(nèi)控體系和提高風險管理能力，持續(xù)提升盈利能力和經(jīng)營水平，獲得了投資者、客戶以及交易對手的信任和認可。

劣勢分析綜合經(jīng)營型金融機構(gòu)開展金融綜合經(jīng)營的業(yè)務(wù)布局、渠道網(wǎng)絡(luò)、思路理念等各項基礎(chǔ)均比較扎實，但客觀上也存在以下不足或不利因素：

綜合經(jīng)營型金融機構(gòu)各金融子企業(yè)提供的主要產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的標準化程度還不高。非標金融產(chǎn)品的主要問題是從時間軸上不能連續(xù)提供，這造成了資金客戶的營銷維護基礎(chǔ)薄弱，交叉銷售和客戶培養(yǎng)開發(fā)難度加大。另一問題是基礎(chǔ)資產(chǎn)或項目客戶信息透明度較差，業(yè)務(wù)開展依靠深入的盡職調(diào)查，這又從某種程度上決定了綜合經(jīng)營型金融機構(gòu)的區(qū)域性特點。

綜合經(jīng)營型金融機構(gòu)各金融子企業(yè)之間主要業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)度不夠緊密，業(yè)務(wù)資源的整合、遷徙難度比較大。比如，保險的客戶資源向銀行業(yè)務(wù)遷徙相對比較容易，而證券、期貨的客戶與保險的客戶相比，在金融訴求、風險偏好、投資理念都有較大的差異，客戶資源從證券業(yè)務(wù)向保險業(yè)務(wù)遷徙轉(zhuǎn)化難度相對比較大，業(yè)務(wù)協(xié)同的成本較高。

綜合經(jīng)營型金融機構(gòu)各金融子企業(yè)的行業(yè)地位和競爭實力有待提升，風險管理的層次和水平有待進一步提升。綜合經(jīng)營型金融機構(gòu)金融子企業(yè)與行業(yè)頭部企業(yè)在資本實力、發(fā)展水平、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)等方面還存在較大的差距，部分金融子企業(yè)業(yè)務(wù)還偏于地方，整體競爭實力不強。此外，綜合經(jīng)營型金融機構(gòu)對于金融綜合經(jīng)營的全面風險管控仍處于探索過程中。

機會分析從綜合經(jīng)營型金融機構(gòu)所處的區(qū)域經(jīng)濟來看，綜合經(jīng)營型金融機構(gòu)受地區(qū)發(fā)達情況、居民富裕情況、投融資環(huán)境情況影響較大，經(jīng)濟主體不再滿足于單一的、標準化的產(chǎn)品和服務(wù)，同時對服務(wù)質(zhì)量和客戶體驗也提出了更高的要求。因此，金融綜合經(jīng)營所提供的一站式、多元化、個性化的綜合金融服務(wù)不僅有現(xiàn)實基礎(chǔ)、更有廣闊的市場空間。

從金融綜合經(jīng)營的政策環(huán)境來看，盡管2008 年爆發(fā)了國際金融危機，但現(xiàn)代金融混業(yè)發(fā)展的總體趨勢沒有改變，國內(nèi)大型金融集團在機構(gòu)布局、業(yè)務(wù)創(chuàng)新方面也積極嘗試和推進金融業(yè)綜合經(jīng)營。2020年9 月，中國人民銀行頒布《金融控股公司監(jiān)督管理試行辦法》（簡稱《金控辦法》），初步為金融綜合經(jīng)營、混業(yè)經(jīng)營進一步指明了發(fā)展方向和可能路徑。

威脅分析近年來，國際經(jīng)濟治理體系呈現(xiàn)“逆全球化”新趨勢，同時考慮到我國金融機構(gòu)綜合化經(jīng)營的經(jīng)驗欠缺、國內(nèi)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型期內(nèi)風控壓力較大，監(jiān)管部門對推行金融綜合經(jīng)營依舊保持審慎態(tài)度。《金控辦法》出臺的另一主要目的也在于業(yè)務(wù)規(guī)范和風險管控，將非金融企業(yè)通過控制多個金融機構(gòu)開展跨機構(gòu)、跨市場、跨行業(yè)的綜合經(jīng)營全口徑納入整體監(jiān)管范疇。

目前，我國仍然處于分業(yè)監(jiān)管模式，僅有中信金控、北京金控、招商金控獲得了人民銀行頒發(fā)的金融控股公司牌照。但實際上光大集團、平安集團等大型商業(yè)銀行、大型保險公司前期的金融綜合經(jīng)營實踐也已然走在了行業(yè)的前沿，這些大型央企集團、金融機構(gòu)均具有明顯的先發(fā)優(yōu)勢。

綜合金融發(fā)展的實踐探索

根據(jù)“集中、集約、集聚”的發(fā)展理念和原則，綜合經(jīng)營型金融機構(gòu)要積極構(gòu)建覆蓋前臺到中后臺、業(yè)務(wù)到組織管理的綜合金融體系，從多個維度對金融資源進行系統(tǒng)整合，達到整個金融板塊資源共享、業(yè)務(wù)協(xié)同、優(yōu)勢互補的效果。

產(chǎn)品和業(yè)務(wù)層面整合產(chǎn)品和業(yè)務(wù)層面的整合是指綜合經(jīng)營型金融機構(gòu)依托綜合金融平臺，根據(jù)綜合金融發(fā)展需求，牽頭相關(guān)金融企業(yè)中后臺的研發(fā)、風控資源對交叉產(chǎn)品和交叉業(yè)務(wù)等金融創(chuàng)新及其風險管控等進行理論研究和實務(wù)探討，并在保障各金融子企業(yè)的專屬領(lǐng)域和優(yōu)勢領(lǐng)域獨立性的基礎(chǔ)上，對上述創(chuàng)新業(yè)務(wù)、創(chuàng)新產(chǎn)品予以實施、推廣。

市場和渠道層面整合市場和渠道層面的整合是指綜合經(jīng)營型金融機構(gòu)各金融子公司在現(xiàn)有法律法規(guī)和監(jiān)管政策的框架范圍內(nèi)，通過相互合作，共建、共用或共享渠道來實現(xiàn)產(chǎn)品銷售。在不影響原有功能和銷售能力的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)了營銷成本的有效控制和節(jié)約，并通過綜合金融產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的推廣和滲透，增強了客戶粘性，形成了新的銷售增長點。

組織和管理層面整合近年來，“我國金控公司的發(fā)展和金融業(yè)綜合經(jīng)營的實踐走在了監(jiān)管前面，圍繞金控公司準入和監(jiān)管政策也在逐步推進。”根據(jù)《金控辦法》設(shè)立金控公司有兩種方式，一是“大金控”模式，即企業(yè)集團直接認定為金控控股集團，二是“小金控”模式，即申請專門設(shè)立金融控股公司，由金融控股公司及其所控股機構(gòu)共同構(gòu)成金融控股集團。綜合經(jīng)營型金融機構(gòu)可嘗試在股東資格條件具備后，根據(jù)自身實際制定股權(quán)整改計劃，并按“小金控”模式申請設(shè)立金融控股公司，以更好地推動共享客戶信息、銷售團隊、信息技術(shù)系統(tǒng)、運營后臺、營業(yè)場所等資源，突破開展綜合金融探索受到的分業(yè)監(jiān)管限制，切實發(fā)揮金融全牌照的競爭優(yōu)勢。