施工建造集團公司成本費用管控芻議

劉楠 青島路橋建設集團有限公司

引言

現如今面臨著國內外雙循環(huán)壓力的增加，市場經濟下行壓力逐漸加大，傳統(tǒng)建筑市場在發(fā)展過程中出現了一定程度的萎縮，企業(yè)間市場競爭尤為激烈。施工建造企業(yè)中標項目往往是低價中標，企業(yè)需要承擔較大的風險。對此，企業(yè)應加強對施工項目的成本費用管控，重視事前預測與事中控制，明確人員全責，完善成本管控制度，提高企業(yè)經濟效益與社會效益。

一、施工建造集團公司成本費用管控的重要性

建筑施工企業(yè)的成本管控一般是企業(yè)對項目作出的成本管理工作，即以保障項目工期與質量合格為前提，對成本費用進行科學管控，采用目標成本法進行各成本因素的管理與控制，并在項目實施期間進行成本動態(tài)化分析，對具體的管控策略進行及時調整，旨在降低成本費用支出，避免不必要的浪費，提高項目給施工建造集團公司帶來的經濟利潤。企業(yè)成本費用管控的重要性主要體現為以下幾方面：（1）有利于提高企業(yè)市場競爭力。如今企業(yè)面對各項建設項目保持著謹慎的態(tài)度，在掌握了科學的成本控制方法后，企業(yè)的競爭力將會顯著提升。市場競爭激烈，費用核算越來越精細化，施工方的利潤被壓縮，此時企業(yè)必須在保障工期、質量以及安全的情況下，以合理的成本費用管控措施，加強對人力、物力資源的優(yōu)化配置，提高資源利用，避免不必要的資源浪費，從而盡快達到“降本增效”的目的，有利于企業(yè)在市場中擁有良好的口碑。（2）有利于促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)以合理化的成本費用管理措施獲得競爭優(yōu)勢，這有利于企業(yè)拓寬市場，為后續(xù)的可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造更多有利條件。項目施工周期較長，這是施工建造集團公司的最大特點，所以企業(yè)的獲利周期也會很長，整體資金流動速度偏慢，有必要采用更加科學的成本管控方法，減少對資金的不必要使用，緩解企業(yè)現金流壓力，拓寬企業(yè)利潤空間[1]。

二、施工建造集團公司成本費用管控存在的問題

（一）缺乏成本管控意識

部分企業(yè)對于項目管理工作中依然應用著粗放式管理模式，中標之后轉為應用承包方式。企業(yè)以施工進度、施工質量的管控為重點，而對于成本支出的日常管控存在不足，起源在于企業(yè)缺乏成本管控意識。財務核算滯后于項目進度，成本支出中缺乏事前預算，或者預算和實際支出差距較大，缺乏數據之間的對比分析，導致財務人員無法發(fā)現支出中的偏差問題。施工期間，面對非正常損失沒有做好預案工作，各項合同在履約期間遇到的風險問題未做好有效防范，無形中造成了項目成本增加的問題，最終導致企業(yè)不得不面臨著經濟損失[2]。

（二）項目全過程成本動態(tài)管控不到位

對于建筑施工項目來講，項目施工主要存在著不可重復以及不可逆的特點，所以成本管理應做到全過程控制。從投標階段到竣工驗收環(huán)節(jié)，都應加強成本費用管控工作，但部分企業(yè)沒有意識到這項工作的重要性，施工期間未進行動態(tài)化成本管控，導致最終的管控效果受到影響。成本管控缺乏事前控制。企業(yè)成本管控應做好事前、事中以及事后等階段的有效控制，從而降低企業(yè)運營成本。但實際上，很多企業(yè)還需進一步完善成本管控措施，企業(yè)將目光主要投向于事后的控制，這種被動的成本控制無法讓企業(yè)從源頭降低造價[3]。

（三）成本控制方法有待改進

市場化經濟條件下，企業(yè)成本控制方法應無法滿足于時代發(fā)展需要，部分企業(yè)的項目成本核算體系缺乏完善性，成本管控中常會遇到各類問題，導致企業(yè)經濟效益受到影響。企業(yè)在工程項目建設環(huán)節(jié)中雖然開展了成本管控工作，但成本管控方法比較傳統(tǒng)，比如成本分析法與進度分析法不適合用于現階段的成本控制，這些方法無法真實有效地反映企業(yè)項目建設所需成本。多數企業(yè)對于項目投入的成本是從整個工程的角度來考慮的，并將施工進度與成本管控相結合，卻忽略了項目質量，雖然成本管控工作到位，但施工質量卻難以達到預計目標要求。

（四）資金規(guī)劃時忽略了對成本費用的管控

項目從前期籌劃、中期施工一直到后期竣工驗收環(huán)節(jié)，整體需要經過漫長的時間，原材料價格、人員費用、市場行情等影響因素眾多，特別是近年來行業(yè)內施工成本逐漸攀升，施工價格容易受到政策、市場行情等方面的影響，最終導致價格出現波動，企業(yè)在資金配置上難以和成本需求保持一致。比如前期資金規(guī)劃環(huán)節(jié)，忽略了投資融資與資金調度規(guī)劃情況，沒有采用有效的成本管控措施，融資環(huán)節(jié)過于注重債務與成本，忽略資產結構的合理性以及其中的成本支出。再比如投資環(huán)節(jié)重視對財務風險的管控，沒有注意到成本構成情況的有效評估。資金調度規(guī)劃時關注項目的順利進行，但是沒從全局角度入手，導致資金規(guī)劃不夠合理。

（五）信息化程度偏低

部分企業(yè)采取的簽批流程煩瑣，沒有將信息化全方位的用于其中，工作效率較低。財務管理工作信息化之后，經濟業(yè)務申請與審批流程可以進行線上操作，審批時間被縮短，但信息化建設與技術的應用依然存在著局限性，企業(yè)在成本費用管控工作中沒有加強對成本信息數據的全方位分析，也未達到預期管控效果。一直以來，項目之間的信息都是保持相對獨立的，相互間無法作參考，信息化系統(tǒng)支持信息共享，這是企業(yè)提高決策管理水平的重要技術手段。

三、施工建造集團公司成本費用管控的有效建議

（一）加強成本管控意識

企業(yè)為了擴大競爭優(yōu)勢，應確立成本管控意識，轉變以往的經營理念，采用合理的成本費用管控方法。各部門之間應相互配合，促進成本管控工作的有序推進，在加強日常費用開支有效控制的同時，也要做好成本管控工作的監(jiān)督與指導。明確各部分人員的職責與權限，保持各方人員的交流與溝通。財務部門需做好數據采集與分析工作，通過人員成本管控意識的強化，確保信息分析與數據整理的時效性，全方位保障資金使用安全，以便及時發(fā)現成本管理中的漏洞問題。

強化人員成本管控意識，要求全體人員參與施工項目成本的全過程的控制管理，自上而下地落實成本管控工作。加強對人員的培訓，提高管理者工作能力，提升項目成本管控效果。根據項目的實際情況，對成本費用管控人員加強培訓，要求項目經理加大對成本費用管控工作的重視程度，深入工作流程，了解各部分工作內容。各部門確立良好的溝通機制，編制合理的成本控制方案，及時糾正成本虛耗情況，對有可能遇到的成本風險進行監(jiān)管。施工人員應保持著一定的責任意識，施工期間避免對材料的不必要浪費；財務人員應綜合財務與稅務政策、財務核算方法等部分知識，通過知識培訓全方位了解工程實際情況，深入分析成本信息的真實性，發(fā)揮自身對成本費用管控的監(jiān)督與指導作用[4]。

（二）實施項目全過程成本動態(tài)管控

針對施工項目，全過程的成本費用管理指的是從招投標階段開始，一直到竣工結算進行的全周期成本管理，整個過程可以劃分為“投標階段”“過程中管理”以及“竣工結算”三個階段，各階段所采取的成本管理措施也會存在明顯的差異。

過程中的成本費用管理具體為承接投標階段，需要以“開源節(jié)流”為管控的重點，開源是采用變更協商索賠的方式，做好提前籌劃，將項目盈虧點看作是突破口，引導虧損施工項目變更施工工藝，扭虧為盈，從而調整施工工期，節(jié)約費用支出。節(jié)流需要深入貫穿于施工的全過程，所采取的有效措施如下：事前階段做好成本規(guī)劃，編制合理的施工方案，以滿足業(yè)主要求為前提，對方案與圖紙進行優(yōu)化，秉承著材料與人工費用節(jié)約的原則，降低該環(huán)節(jié)的預算支出。做好現場管理，采用定額測算方法，掌握分包成本，確定合理價，以此作為分包發(fā)包價，同時要對分包設置最高損耗量，完善限額領料制度。對于大宗原材料，比如混凝土和鋼筋等材料，集團總部應盡可能地做到集中采購，或者與供應商提前鎖定價格，防止市場價格的波動給成本管控工作帶來影響。加強對施工期間材料損耗情況的控制，比如鋼筋廢料可以用在輔助措施筋上，這樣做能夠降低廢料量，減小鋼筋損耗。專職庫管人員需要根據庫房管理原則，做好事中環(huán)節(jié)的物資管理工作，最大程度上減少非生產性材料損耗問題。對于機械設備的應用，通常要按照施工工期安排機械設備，確保設備臺班用滿，防止出現窩工的情況[5]。

竣工結算環(huán)節(jié)，應確保所有竣工資料內沒有任何缺項漏項的情況，整理好簽證洽商材料后即可進行竣工結算，應堅持“抓大放小”，梳理結算環(huán)節(jié)存在爭議的內容，小爭議可以適當地妥協，大爭議必須進行結算確認，結算時必須做到專人負責，有計劃地完成該項工作，實現成本管理工作的高效落實。

（三）優(yōu)化成本控制方法

采用多樣化成本管控方法，明確該項工作的重要性，關注項目成本控制要點，保障項目建設質量。無論是項目建設質量，還是建設進度，或者項目建設所需的成本，這三方面都需要保持聯系，通過有效協調與銜接提高企業(yè)競爭力。從實際情況分析，多數企業(yè)會比較重視成本問題，及時更新成本管控方法，確保所采用的方法能夠與市場變化情況相互適應。價值分析法使用的最普遍，該方法對于成本預算時能夠消除項目中不必要的環(huán)節(jié)，盡可能地降低成本支出，控制成本使用，同時保障項目進度，提高項目建設質量。發(fā)揮財務對成本的把控作用，突出財務部門在其中的推動性功能，財務人員需要參與項目投標之前的市場調查與測算分析工作。到了投標決策、資金籌集、項目施工以及資金結算等環(huán)節(jié)，加強對企業(yè)現金流的科學控制，縮短其周轉所需的時間，保障企業(yè)內部成本費用管控工作的真實性與有效性。

以月清月結制度縮小財務核算與實際成本間的差距。在成本費用核算與控制工作中，采用“按月結算”制度，每個月的月末將本月的成本進行月度結算，其中包含了人工費材料費、機械費等部分，即便是未付款的部分也要進行結算并入賬處理，確保財務結算的完工進度和項目施工進度相符合，施工期間如果存在了變更，導致預計收入和成本發(fā)生變化，此時應對預算加以調整，并將預算調整后的結果及時上報給集團財務部門，從而減少財務成本和實際成本之間的差異。建筑行業(yè)的施工周期普遍比較長，竣工之后也會有成本發(fā)生，導致財務入賬工作受到影響。例如已經完工了六個月的施工項目，應做到入實直接成本，強制進行項目積極階段，對于有可能產生的預算費用，必須經過審批才能入賬，等到工程項目最終結算之后，按照實際發(fā)生的成分費用為標準，加強各部分人員的交流溝通，財務人員在掌握項目施工進度后清晰的掌握成本構成。與此同時，月末時財務人員需要告知項目人員關于資金的使用情況與成分費用管控情況，方便人們對下一階段的工作進行統(tǒng)籌，從而縮小成本差距。

（四）做好施工項目的成本測算與資金規(guī)劃

從決策環(huán)節(jié)開始，企業(yè)就要做好市場調研工作，明確項目市場定位，估算項目成本，將土地成本、建筑安裝成本、管理費用全部考慮在其中，預測施工中期，以此判斷施工工藝難易程度，明確施工組織形式與管理布局，科學安排各部分內容完成的時間節(jié)點，預算環(huán)節(jié)所需的成本費用。企業(yè)管理者應將提前把握項目所需資金規(guī)模、投入與產出情況，對經濟與社會效益加以分析，保障投資決策的合理性與科學性，再按照施工期限與自身資金現狀制定融資方案，保障企業(yè)現有的資金流更加暢通，為接下來的成本費用管控提供必要的資金保障。

（五）應用信息化系統(tǒng)加強成本費用管控

伴隨著信息技術的發(fā)展，將企業(yè)管理與信息系統(tǒng)建設相結合，實現企業(yè)管理的協同效應，為成本費用管控工作的開展提供一個良好的成本管理系統(tǒng)，從而提升企業(yè)市場競爭力。信息化系統(tǒng)能夠促進財務信息和業(yè)務信息之間的高效銜接，實現各部門信息的共享，且系統(tǒng)內儲備了大量成本管理經營以及成本管控風險預防措施，以便為企業(yè)提供風險預測與分析，同時也是企業(yè)進行決策的重要參考依據。當前施工建造集團公司通過采用信息化管理方式，在成本費用管控上獲得了一系列經驗，信息系統(tǒng)中涵蓋了預算管理、資金管理、合同管理以及竣工管理等內容。在合同管理方面，3萬元以上的合同將會在系統(tǒng)內審核，對合同中內容加以審核；預算管理方面，項目施工期間會出現較多外部影響因素，比如原材料市場價格的上浮、勞務費用增加以及施工變更等問題的出現造成的成本的改變，利用信息系統(tǒng)及時調整二次調整，憑借著成本管控工作的信息化實現對成本支出的精準把控；資金管理方面，為防止項目資金的應用缺乏計劃性，避免最終超支，系統(tǒng)可以在每個月編制完整的資金使用計劃，對支出進行合理規(guī)劃，線上進行審批，財務人員還要按照計劃做好清單支付工作，計劃之外的支出將會由系統(tǒng)進行自動報警與鎖定。

結語

總而言之，新時期建筑施工建造集團公司在發(fā)展進程中會面臨著較多機遇與挑戰(zhàn)，企業(yè)應完善自身成本控制體系，強化人員成本控制意識，在轉變傳統(tǒng)思維觀念的同時實現成本費用管控在工程項目建設全過程的覆蓋，實施項目全過程成本動態(tài)管控，不斷優(yōu)化成本控制方法。采用“按月結算”制度完成成本測算與資金規(guī)劃，利用信息化系統(tǒng)加強成本費用管控，促進成本管理工作的信息化建設。