淺析國有企業(yè)加強績效管理體系建設的對策

呂加福

（漳州片仔癀資產(chǎn)經(jīng)營有限公司，福建 漳州 363000）

一、國有企業(yè)加強績效管理的重要意義

績效管理串聯(lián)了企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、全面預算、人力資源等一系列工作，既承接了企業(yè)戰(zhàn)略管理的整體目標，又是提高員工工作積極性的手段，具有重要意義：一是有利于實現(xiàn)戰(zhàn)略管理目標。在戰(zhàn)略目標制定后，對戰(zhàn)略進行分解和細化，壓實管理目標，并制定明細的績效考核細則，督促各部門及時完成績效考核任務。二是有利于提升企業(yè)管理水平，績效管理是所有管理工作的一個結果呈現(xiàn)，也是所有工作的過程管理，通過績效管理能對日常經(jīng)營管理工作的各個環(huán)節(jié)進行全過程監(jiān)督、促進，及時發(fā)現(xiàn)管理中的問題，制定有效的管理措施，提升企業(yè)的管理水平。三是有利于激發(fā)員工的工作熱情，提高組織活力?？冃Э己四繕酥贫ㄇ逦刈屓w員工知道工作任務，并能根據(jù)工作任務制定管理方案，在內部建立順暢的交流溝通渠道，各部門協(xié)力共進，更好地發(fā)揮管理協(xié)同性。

二、國有企業(yè)構建績效管理體系過程中的問題

當前，國有企業(yè)雖然高度重視績效管理工作，但是在實際運行過程中還是存在很多問題，需要引起高度重視，不斷優(yōu)化調整績效考核內容，更好地發(fā)揮績效考核“指揮棒”作用，體現(xiàn)績效考核的管理價值。

（一）對績效管理體系有忽視或輕視，缺少深入細致的調查研究

一是國有企業(yè)部分員工認為績效目標只是和管理層有關，自己只需要按照下發(fā)的本崗位績效目標完成相對應工作即可，因此存在員工“走過場”，應付上級檢查的現(xiàn)象和問題。二是國有企業(yè)部分員工對績效考核存在誤解，片面認為績效考核就是“找麻煩、扣工資”，是為批評、懲罰員工找理由，因此容易出現(xiàn)抵觸和畏懼情緒。形成上面兩個表現(xiàn)的關鍵因素在于國有企業(yè)決策者、管理者在構建績效管理體系、制定績效考核指標時，粗心大意，沒有進行深入細致的調查研究。

（二）績效管理與戰(zhàn)略脫節(jié)，對工作缺乏指導性

一是各層級績效考核目標未根據(jù)戰(zhàn)略管理要求來制定，兩者存在嚴重脫節(jié)。部分國有企業(yè)管理者認為只需根據(jù)各部門上報的工作任務來歸納制定績效目標即可。二是部分國有企業(yè)在制定績效考核目標時，未充分考慮企業(yè)的實際情況，制定的績效考核目標過高或過低，對工作缺乏指導性，比如忽視了國有企業(yè)的實際運營情況和宏觀市場環(huán)境，設定的目標既脫離實際又很難達到，使得績效考核形同虛設。三是部分國有企業(yè)在工作完成后沒有將績效考核結果反饋到責任人，導致績效管理流于形式，如績效考核結果主要停留在發(fā)放績效工資和年終獎上，沒有與員工的培訓、職務晉升、末位淘汰等結合起來，無法充分發(fā)揮績效考核的管理價值。

（三）績效指標設置不合理，績效考核評價不準確

一是存在績效考核指標設置不合理的問題，績效考核指標量化單一，定性多、定量少，缺乏系統(tǒng)性，難以發(fā)揮考核的真正內涵價值。二是績效考核內容的重點僅放在和戰(zhàn)略關聯(lián)小的日常工作上，對日常業(yè)務工作考核“重數(shù)量不重質量”，忽視了員工的工作態(tài)度和能力等指標，績效考核的重點不突出，難以從整體戰(zhàn)略上進行把控，對關鍵性因素缺乏關注。三是對考核指標描述缺少統(tǒng)一的解釋說明，理解不到位，導致考核結果偏差，很多考核目標不清晰，導致后期考核指標計算時就會出現(xiàn)分歧，給考核工作的執(zhí)行剛性帶來很大的制約。有些國有企業(yè)績效考核評價客觀性不夠，因為在考核標準的制定上，往往存在目標制定的過高或過低、與考核對象的實際工作不契合、出現(xiàn)目標完不成或目標過于簡單等問題，所以在具體考核時就會存在標準不統(tǒng)一，評價需要由考核人員的主觀判斷，所以客觀公正性難以保證。

（四）績效實施監(jiān)督不到位，缺乏有效的溝通與反饋

目前來看，有些國有企業(yè)績效考核工作雖然已經(jīng)大力推行和開展，也制定較為完善的績效考核措施，但不少績效考核工作卻流于表面，沒有帶來真正的績效提升，很大一部分原因就在于缺少有效的溝通和反饋?？己私Y果出來后，沒有進行及時進行跟蹤與信息反饋?？己藢ο笾恢婪种?、排名，不清楚扣分的原因與出現(xiàn)的問題，無法促進考核對象后續(xù)工作的改進和提升，無法有效激發(fā)考核對象的工作激情，降低了工作效率，也不利于企業(yè)長遠目標的實現(xiàn)；部分國有企業(yè)在績效管理中監(jiān)督不到位，往往都是事后的監(jiān)督管理，在相關工作完成后進行績效考核分析，難以從工作的整體性角度出發(fā)，建立全過程跟蹤管理體系，績效管理人員未提前介入到管理工作的前端，對績效考核的實施過程缺乏有效的監(jiān)督，導致績效管理工作執(zhí)行力度較弱。

（五）績效職能職責不清晰，績效管理流程不到位

一是企業(yè)決策層在績效考核工作上未從整體上把握績效考核的目標、綱領和實施方案，只是象征性地對提交的績效考核文件進行決策和審批。二是企業(yè)管理層需要把決策層制定的方針、政策貫徹到各個職能部門的工作中去，對日常工作進行組織、管理和協(xié)調。而部分國有企業(yè)的管理層主要將工作重心放在提升經(jīng)濟效益以及完成上級工作安排上，對績效考核工作重視度不夠。三是管理專員作為績效考核的執(zhí)行者，在績效考核管理工作中未依據(jù)決策層和管理層制定的績效考核目標分階段推進，也未沒有行之有效的行動方案和措施，導致績效考核執(zhí)行剛性不強。因此，決策層、管理層、執(zhí)行層作為績效考核工作的整體，需要聯(lián)動起來，充分發(fā)揮整體一致性作用。

三、國有企業(yè)加強績效管理體系建設的對策

（一）加強對績效考核的重視，提高全員的認識

國有企業(yè)在績效管理工作開展過程中，需要提升決策層、管理層對績效考核的認識?？冃Э己耸紫仁瞧髽I(yè)決策層、管理層的重點工作。企業(yè)應自上而下高度重視績效考核，把績效考核提升到發(fā)展戰(zhàn)略的高度，而不是“走過場”“走形式”，要真正把績效考核作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一個重要抓手，激發(fā)全員的工作熱情、創(chuàng)造激情和智慧。在績效管理工作開展前，要通過座談會、培訓等多種方式對企業(yè)的戰(zhàn)略目標、經(jīng)營目標、實施績效考核的目的、意義，考核的方式和工具等對全員進行宣傳，答疑解惑，促使全員清晰地認識到企業(yè)發(fā)展的方向、戰(zhàn)略目標，明白考核的目的。要讓全員深刻認識到績效考核是把企業(yè)的經(jīng)營管理目標具體化，對企業(yè)各項經(jīng)營業(yè)績目標進行層層分解。要深刻認識到績效考核是企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的重要管理手段，實施考核的過程就是提升決策層、管理層、執(zhí)行層全員各崗位工作改進、提升的過程，要及時發(fā)現(xiàn)問題并糾偏。

（二）實現(xiàn)績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的聯(lián)動

一是國有企業(yè)需要以戰(zhàn)略管理目標為依托，細化制定績效考核目標，避免績效考核的隨意性，確保績效考核目標有據(jù)可依。二是績效考核目標要與戰(zhàn)略管理目標實現(xiàn)聯(lián)動，一旦戰(zhàn)略管理目標進行調整，績效考核目標就要及時做出調整，提高績效管理與國有企業(yè)的匹配度。三是國有企業(yè)績效管理目標要加強對經(jīng)營管理工作的指導，通過績效管理目標來落實各個部門的工作任務，并定期監(jiān)督工作完成情況，避免績效管理工作流于形式，確保戰(zhàn)略管路目標得以實現(xiàn)。

（三）合理設置各項績效指標，高效開展績效評價工作

績效考核過程中，要從各個崗位的特點和實際情況出發(fā)，合理設置各項績效考核指標，通過定性定量相結合的方式，提高績效考核的科學合理性。比如建立分層級的目標考核體系，對績效考核目標劃分為不同等級，對接不同的激勵和懲罰措施，從而取得良好的管理效果。同時，國有企業(yè)需要保障績效考核的客觀公正性，即對績效考核的計算和分析情況，需要有詳細的數(shù)據(jù)說明和權重確定方法，確?？冃?zhí)行的剛性，避免人為因素影響到績效管理工作的開展。此外，國有企業(yè)需要設置不同的績效管理崗位，對績效管理工作的開展情況實現(xiàn)內部監(jiān)督、相互復核，充分體現(xiàn)績效管理在持續(xù)提升員工個人、企業(yè)績效方面的價值。

（四）加強對績效的監(jiān)督管理，建立順暢溝通反饋機制

國有企業(yè)需要建立全過程的績效監(jiān)督管理體系，對績效管理工作實現(xiàn)全程跟蹤管理，從目標的制定、下發(fā)，到后續(xù)考核等環(huán)節(jié)實現(xiàn)監(jiān)督管理，確?？冃Ч芾砉ぷ髂馨茨繕烁咝瓿?。在績效監(jiān)督管理工作中，首先，對發(fā)現(xiàn)的問題要及時制定解決措施，如對多次輔導或經(jīng)調崗后仍不能完成目標的人員，國有企業(yè)要及時予以淘汰，同時吸納新的優(yōu)秀人員進入企業(yè)，讓人才在企業(yè)內、外部進行良性的流通。其次，國有企業(yè)需要在內部建立順暢的交流溝通渠道，建立有效的反饋機制，考核結果在考核結束后盡快予以公布，并開通員工投訴和申訴通道，讓績效管理工作接受廣大員工的監(jiān)督，對員工反映的問題，國有企業(yè)要指定部門或成立工作小組進行調查，并及時公布調查結果。如確有問題，要對相關人員進行依法依規(guī)處理，樹立績效考核的公信力。最后，績效考核結果要與員工的薪酬直接掛鉤，做到“優(yōu)有獎，劣有罰”，實現(xiàn)獎罰分明，強化績效考核的激勵和引導作用，對績效考核結果較差的員工，需要及時進行績效面談，幫助他們發(fā)現(xiàn)問題，認識問題，找到解決問題的辦法，從而提高員工的整體工作效能。

（五）充分發(fā)揮各層級職能，建立清晰的績效管理職責

一是決策層作為國有企業(yè)的最高領導層，需要有對績效考核工作進行宏觀控制，其管理職責是確定績效目標、綱領和實施方案，確?？冃Э己斯ぷ髡w方向清晰，對后續(xù)管理工作有指導性；二是管理層需要根據(jù)決策層制定的績效考核目標，將績效考核目標細化分解到職能部門，并能確保職能部門能清晰的了解績效任務，分階段進行統(tǒng)計和跟蹤管理，確?？冃Э己四繕说捻樌_成；三是執(zhí)行層需要根據(jù)下達的績效目標，結合工作進度及時對照績效目標開展工作，并將績效目標執(zhí)行過程中的問題反饋至上級，及時優(yōu)化和調整績效目標。通過決策層、管理層、執(zhí)行層三大層級機構的共同推進下，國有企業(yè)的績效考核管理工作將更加高效、目標完成率將更高。