基于企業(yè)戰(zhàn)略視角的全面預算管理體系構建研究

岑 佳

（成都城投遠大建筑科技有限公司，四川 成都 610000）

許蔚君（2019）通過研究得出結論，企業(yè)基于戰(zhàn)略視角構建全面預算管理體系能夠進一步促進企業(yè)的長效發(fā)展。所謂的全面預算管理，指的就是企業(yè)首先系統(tǒng)化分解事先已經(jīng)形成的戰(zhàn)略目標，并向各責任部門、單位進行逐層的下達，并基于預算標準來調(diào)整、控制、計量、執(zhí)行的結果和過程，形成相應的分析報告，展開一系列的審核考評活動，以此保障新生的處理數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)趨向于完整、合理。在每一個環(huán)節(jié)都能夠緊密聯(lián)系戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標，有效管控業(yè)務活動展開的每一個環(huán)節(jié)，考評實現(xiàn)的業(yè)績，并予以獎勵的內(nèi)控管理系統(tǒng)。全面預算就是總預算，它反映的是企業(yè)未來某一特定時期的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動的財務計劃、財務狀況和經(jīng)營結果，財務預算和業(yè)務預算、資本預算、籌資預算共同構成企業(yè)的全面預算。

一、深度結合公司的戰(zhàn)略目標與預算管理

（一）平衡計分卡管理工具

平衡計分卡是現(xiàn)今企業(yè)展開績效考評管理的一個有效工具，最為關鍵的特點是深入性和全面性，受到諸多學者和企業(yè)管理者的一致認可。當前諸多企業(yè)都對這一管理工具進行了運用。其最為突出的優(yōu)勢就是能夠對企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標有所考慮，以績效考評的方式深入查找企業(yè)內(nèi)控管理存在的漏洞，并及時地進行優(yōu)化和調(diào)整，保障內(nèi)控管理能夠和企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃目標相匹配。這一管理工具一方面能夠對非財務和財務指標兩者的關系進行有效平衡；另一方面能夠對企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃目標有系統(tǒng)化的考慮，進而更好地平衡長期和短期目標，全面提升企業(yè)管理實效性。

（二）對接全面預算管理和企業(yè)戰(zhàn)略目標

上述已經(jīng)談到平衡計分卡通過對各種維度進行設計，以此對企業(yè)的運營和戰(zhàn)略目標進行全面的分解，并以這樣的方式來對企業(yè)內(nèi)各個崗位和部門進行有效的內(nèi)控管理。鑒于此，企業(yè)在對預算目標制定過程中，可以對這一模式的指標進行選用作為依據(jù)。以這些指標來對企業(yè)的年度預算目標進行制定，一方面，能夠有效地將全面預算管理和企業(yè)戰(zhàn)略目標結合起來；另一方面，能夠使企業(yè)各個部門積極地參與到預算管理中來。

二、企業(yè)戰(zhàn)略視角下構建全面預算管理體系的舉措

（一）優(yōu)化全面預算管理組織機構

全面預算管理組織機構應當由三個層次組成，分別是決策層、管理層以及執(zhí)行層，對于預算管理組織機構來說，這三個層次是緊密聯(lián)系、缺一不可的。決策層主要是針對預算管理在宏觀視角提出預算管理的方向和要求；而管理層的主要職責就是基于決策層提出的要求，切實形成預算方案并嚴格制定；執(zhí)行層基于管理層的要求對預算中的內(nèi)容嚴格落實，貫穿于自身的工作的全過程。

首先，對決策層進行合理設計。企業(yè)可以在內(nèi)部對全面預算管理委員會進行設置，統(tǒng)籌預算管理各方面工作是其主要任務，向董事會直接負責，編制年度總體預算目標。一方面，能夠使預算管理委員會的權威性得到樹立；另一方面，能夠保障其工作獨立性，這是企業(yè)預算管理工作順利實施的技術保障。

其次，對管理層進行有效設置。企業(yè)也可以對全面預算管理部門進行設置。其基本職能就是對企業(yè)所形成的預算方案進行執(zhí)行和落實，并及時地查找預算方案存在的不足和問題，對問題成因進行分析、優(yōu)化、調(diào)整，這是執(zhí)行預算效率提升的關鍵所在。這一部門向管委會對預算工作進行匯報。強調(diào)該部門人員具備豐富的實踐經(jīng)驗和扎實的理論基礎。

最后，系統(tǒng)化地構建執(zhí)行層。企業(yè)所形成的年度目標也需要分解，由各部門落實。這就要求企業(yè)構建起相應的執(zhí)行層，這樣才能夠保障目標得以有效落實。

（二）對全面預算目標進行合理設定

首先，細化分解戰(zhàn)略總體目標。對于企業(yè)來說，價值目標可以看作是企業(yè)在經(jīng)過一段時間之后所希望獲取的業(yè)績。也是企業(yè)各類業(yè)務活動和展開的方向指引。企業(yè)想要達成這一愿景，就應當對戰(zhàn)略總體目標進行細化，保障細化過程能夠和企業(yè)的不同崗位和部門有所關聯(lián)。需要關注一點，由于這一管理過程是自上向下傳遞的，但并非單純的只是對目標進行下達。因此，企業(yè)也應當保障有一致的戰(zhàn)略目標，才能夠推動之后工作的良性展開。同時，也要保障細化的戰(zhàn)略目標能夠匹配到企業(yè)的各個預算責任主體，保障戰(zhàn)略目標全面覆蓋。

其次，設定戰(zhàn)略預算目標。企業(yè)在具體展開業(yè)務活動過程中，可以設定目標的方式，將不同維度指標體現(xiàn)出來。在業(yè)務環(huán)節(jié)方面，可以對平衡計分卡進行運用，對戰(zhàn)略規(guī)劃進行執(zhí)行。如此，才能夠將戰(zhàn)略預算設定的目標全面地體現(xiàn)出企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，對于企業(yè)各方面運營活動有著不容忽視的指導價值。

（三）優(yōu)化全面預算報表管理機制

1.對編制預算期間和方法進行合理選擇

當前市場中有很多企業(yè)都是剛引入全面預算管理工作模式，幾乎不存在歷史參考依據(jù)。在此背景下，企業(yè)應當充分地對自身的運營實際和市場大環(huán)境有所考慮，然后選擇預算編制的方法。零基預算法這一預算方法對于歷史數(shù)據(jù)不充裕的企業(yè)來說，較為有效，能夠比較全面的分析企業(yè)所組織的經(jīng)營業(yè)務，針對性也較為突出。因為企業(yè)對于市場大環(huán)境都較為敏感，也可以運用預算彈性編制方法，這樣就能夠使得企業(yè)內(nèi)部變動或者是市場環(huán)境變化所導致的預算指引性低這樣的問題得到解決。而在選擇預算期間方面，本文認為越短越好。但是，也不能過于關注預算周期的長短。假如說預算周期較短，很有可能導致編制預算成本大幅增加，進而使預算經(jīng)濟性下降，這也是不可取的。

2.以預算責任中心建立預算報表

首先是投資中心。企業(yè)在具體運營過程中，有各方面的成本，所以，企業(yè)在對全面預算系統(tǒng)進行建立過程中，應當對經(jīng)營和財務預算有全面的考慮?？梢詫⑵髽I(yè)整體作為投資中心，并將基礎定位于投資預算，以此對財務數(shù)據(jù)表進行編制；其次是利潤中心，這是利潤產(chǎn)生的執(zhí)行預算中心。企業(yè)應當充分地考慮自身的實際收入狀況，這樣就能夠預判企業(yè)在之后的一段時間內(nèi)，能夠在市場中有怎樣的盈利，繼而對各部門利潤數(shù)據(jù)進行評估；最后是成本費用中心。企業(yè)在運營管理過程中，有些部門不會產(chǎn)生直接經(jīng)濟收入，反而會有相當?shù)某杀竞馁M。我們可以將這些部門看作是成本費用中心。因此，在對預算報表進行編制過程中，也應當考慮各主體成本費用。

3.優(yōu)化核算成本費用流程

核算對于預算管理來說，既是基礎也是核心，更是財務管理工作不容忽視的一方面。通過核算成本費用，一方面，能夠使企業(yè)成本核算覆蓋率得到全面擴大；另一方面，也能夠保障各預算責任主體更有效地執(zhí)行預算管理工作。

4.建立健全項目預算編制系統(tǒng)

當前有很多企業(yè)的業(yè)務工作通常情況下都是通過項目形式展開的。所以項目預算編制就成為編制全面預算的重中之重。本人認為企業(yè)在對項目預算進行編制過程中，應當考慮以下兩方面：

（1）應當保障財務管控工作的實效性。一是在項目立項以及審批環(huán)節(jié)保障有財務部門的參與，使財務部門在分析和預測財務指標方面的作用得到切實發(fā)揮，管理者才能夠制定更加合理客觀、有效的決策；二是盡快地提交項目預算報表給財務部門。從編制項目、立項預算，就應當向財務部提交，使財務部能夠對各項預算指標有及時的把握；三是財務部門要保障控制項目工作的實效性。應當對項目的投入狀況以及獲取的盈利狀況有實時的監(jiān)控，同時在考慮預算方案的前提下，保障成本控制工作的效率，使項目獲取更多的贏利。

（2）應當對項目預算報表體系進行建立與完善。一方面，要形成必要的預算表，例如，損益表、收益表和費用表等；另一方面，企業(yè)也可以通過報表體系對項目的收益情況有全面的了解，繼而對項目的經(jīng)濟性有深入的分析。

（四）優(yōu)化全面預算執(zhí)行監(jiān)管機制

1.對調(diào)整預算審批流程加以明確

當前不同領域行業(yè)企業(yè)的業(yè)務特點都較為特殊，也比較敏感于市場大環(huán)境的變化。因為市場中多方面的因素影響，使企業(yè)業(yè)務展開受阻。假如仍然按照之前的預算方案執(zhí)行預算管理工作，非但不能有效推動企業(yè)運營目標的達成，甚至可能導致企業(yè)陷入嚴重的財務危機之中。但是，目前有些企業(yè)在確定預算目標后，就急于對目標進行細化分解，要求各部門執(zhí)行。而之后卻不能有效地跟蹤各部門的執(zhí)行落實情況，使預算已經(jīng)完全偏離企業(yè)運營管理軌道。若此時仍然對已有的預算方案繼續(xù)沿用，根本無法獲取預期的效果，所以，當企業(yè)內(nèi)部有變化或市場環(huán)境出現(xiàn)變化時，企業(yè)應當基于自身實際對預算調(diào)整申請進行合理的撰寫，并向管理層呈報。在經(jīng)過審核之后，由董事會決議；如果管理層和董事會都批準申請，則需要及時地傳達給各相關執(zhí)行部門，這樣才能夠發(fā)揮出預算的引導指導功能，也能夠為之后績效評價的展開奠定基礎。具體展開業(yè)務工作過程中，企業(yè)不能盲目地批復預算調(diào)整申請，需要進行必要的論證分析，否則就勢必會降低預算方案的權威性。另外，企業(yè)也需要注意一點，當前有些利益相關者以通過調(diào)整預算的方式來滿足自身的利益需求，這也會對企業(yè)預算管理的實效性產(chǎn)生負面影響。

2.建立健全全面預算管理授權機制

首先，建立全面預算管理授權機制對于企業(yè)預算管理工作的實施來說，有著積極影響。一些經(jīng)營業(yè)務活動會產(chǎn)生一定的額外費用支出，應當審核這些支出是否和企業(yè)的要求相符，并分析與預算有出入的成因，做出相應的調(diào)整和更改。如果在進行調(diào)整一段時間后，取得的效果較為理想，那么后期再對預算進行編制時，可以作為參考，下次申請時可以批準，應當有至少兩位部門負責人審批，才可以對資金進行撥付，這樣才能使得授權者有更強的監(jiān)督力。其次，企業(yè)也應當有效地協(xié)調(diào)和平衡各部門的支出，使企業(yè)各部門申請費用互相攀比的現(xiàn)象得到有效規(guī)避。同時，企業(yè)也應當有效制衡不同部門的權利，保障工作規(guī)劃的有效落實，也能夠推動內(nèi)部監(jiān)督機制的推行；最后，企業(yè)也應當對預算管理預警機制進行優(yōu)化和完善。

3.科學分析各部門執(zhí)行預算的情況

企業(yè)在年度工作總結時，應當對執(zhí)行預算的狀況進行系統(tǒng)化的分析，并將形成的分析結果及時地向董事會提報，并將分析結果作為對各部門預算執(zhí)行效果的考評依據(jù)。基于設計的內(nèi)部組織機構，企業(yè)應當構建起完善的執(zhí)行預算情況分析報告流程。同時企業(yè)也應當對分支機構執(zhí)行預算狀況分析工作給予足夠的重視，從宏觀視角上對企業(yè)執(zhí)行預算狀況存在的不足以及效果進行全面的把握。

（五）優(yōu)化全面預算管理考評機制

1.對預算目標達成情況進行考評

企業(yè)要在全面考慮企業(yè)實際的基礎上，對達成預算目標的狀況進行考評。具體展開該項工作過程中，一方面，要統(tǒng)計責任中心的所有經(jīng)濟數(shù)據(jù)，并以此為前提，對各主體達成預算目標狀況進行考評；另一方面，應當在考評績效考評體系中納入考核結果，掛鉤各主體的經(jīng)濟利益，這是調(diào)動責任主體對預算執(zhí)行積極性、主動性的有效手段。

2.對預算管理體系運行效率進行考評

企業(yè)一方面需要對預算目標進行考評；另一方面也需要考評預算管理體系的效率。企業(yè)在具體展開該項工作時，關鍵是要考評企業(yè)不同部門的運算效率。該項工作應當貫穿于預算編制、預算執(zhí)行、預算結果全過程，考評預算所有環(huán)節(jié)。

（六）科學、高效地運用績效考評結果

企業(yè)實施績效考評的目的是發(fā)揮激勵效能。如果績效考評難以發(fā)揮促進效果，不存在任何的價值，對企業(yè)全面預算管理工作的推動效果更無從談起。本人認為企業(yè)可以選用EVA、BSC績效評價體系，這樣才能夠保障形成的績效考評機制公正、客觀，緊密掛鉤于企業(yè)所有員工的報酬和業(yè)績。以晉升職位、物質(zhì)獎勵、培訓學習方式等手段對員工的工作潛能進行激發(fā)，保障企業(yè)全面預算管理工作的良性展開。另外，應當遵循差異化原則。相關考核部門應當充分認識到企業(yè)內(nèi)部員工的工作能力和態(tài)度會存在一定的差異，企業(yè)應當將依據(jù)定位于企業(yè)個人績效，考核結果對個人工作態(tài)度有所考慮。同時，也不能單純地以物質(zhì)作為獎勵，應當對員工的需求有所考慮，例如，個人發(fā)展、培訓需求等等。企業(yè)在條件允許范圍內(nèi)對員工的潛力進行最大程度地激發(fā)，這是企業(yè)業(yè)績得以提升的關鍵要素；應當設立懲罰機制，在企業(yè)內(nèi)部可以實施末位淘汰機制，以轉崗、降職、降薪等措施引導不同部門或員工更好地完成預算工作。針對企業(yè)管理層，也可以對EVA指標對相應的指數(shù)進行設置?；谀繕酥岛蛯嶋H值的差異，實施動態(tài)新人獎，這對于管理層工作積極性的調(diào)動有著不容忽視的重要作用。

三、結語

全面預算管理是從事前、事中、事后全流程對企業(yè)財務活動進行管理的方法，它以實現(xiàn)企業(yè)目標利潤為目的，以銷售預測為起點，進而對生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進行預測，在國內(nèi)外企業(yè)中發(fā)揮著重要的作用。通過構建基于企業(yè)戰(zhàn)略的全面預算管理體系，借助平衡計分卡將企業(yè)戰(zhàn)略目標進行量化，然后制定全年預算指標體系，經(jīng)過全員參與編制預算、全員參與執(zhí)行，最后進行績效考核及獎懲，以此實現(xiàn)全方位管理。