企業(yè)全面預算管理實施的著力點探究

劉萍 成都康華生物制品股份有限公司

一、引言

近些年，為了更好地約束內(nèi)部管理，規(guī)范各項經(jīng)濟活動的有序運營，眾多企業(yè)開始引入預算管理，并取得了不錯的成效。特別是在集團企業(yè)中，通過預算管理制度的實施，分公司的財務收支計劃基本實現(xiàn)了集團統(tǒng)籌，各項資源得到了優(yōu)化配置，進一步促進企業(yè)降本增效。但全面預算在我國發(fā)展的時間較晚，在具體實施中仍有諸多不足。如預算體系及管理架構(gòu)不清，在實際管理中各崗位職責權(quán)限存在空白或重疊；未能依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略方向及發(fā)展現(xiàn)狀實施預算編制，執(zhí)行中頻繁調(diào)整；預算管理的執(zhí)行力度不足，執(zhí)行過程得不到有效監(jiān)管；未建立系統(tǒng)的預算績效考核機制，致使企業(yè)人員對預算執(zhí)行的積極性不足，影響預算效能的發(fā)揮。

二、企業(yè)實施全面預算管理的作用和意義

（一）企業(yè)實施全面預算管理的作用

一方面，資源為企業(yè)的發(fā)展提供物質(zhì)基礎，因此資源的合理利用是企業(yè)的一項重要管理內(nèi)容，通過全面預算管理能夠有效統(tǒng)籌企業(yè)內(nèi)部資源，并根據(jù)發(fā)展需要合理調(diào)配，避免資源浪費。另一方面，實施全面預算管理可以有效提高企業(yè)管理效能，通過指標量化幫助企業(yè)各層級管理人員明確管理方向，預算管理中績效指標可以更好地向部門上級主管領導反饋一段時間內(nèi)該部門的工作概況，并以此為基礎調(diào)整下一階段工作計劃，使階段工作計劃及目標的制定更貼合部門及企業(yè)發(fā)展。

（二）企業(yè)實施全面預算管理的意義

全面預算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標為基礎核心，并以實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標為最終目的。企業(yè)將戰(zhàn)略發(fā)展目標進行分解，利用預算編制將總體細分并量化，以此為各部門在生產(chǎn)經(jīng)營活動提供指導。同時，全面預算的實施結(jié)果又會向企業(yè)管理層提供反饋，以為相關人員調(diào)整目標、計劃提供依據(jù)。因此，作為實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標的重要抓手，全面預算管理源自企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標，最終又回到戰(zhàn)略目標的制定中。

三、企業(yè)全面預算管理問題剖析

（一）預算管理體系不健全，組織架構(gòu)不清晰

預算管理體系是企業(yè)實施預算管理的前提，其是預算管理得以實施的重要組織保障。當前，在很多企業(yè)中預算管理是一個新興領域，因未能充分了解預算管理對于企業(yè)發(fā)展的重要性以及對預算效能的疑慮，部分企業(yè)管理層在考慮人力資源及管理成本的情況下，沒有建立系統(tǒng)的系統(tǒng)架構(gòu)及組織模式。

其一，組織架構(gòu)不清晰。部分企業(yè)未能建立決策機構(gòu)，只設置執(zhí)行機構(gòu)及預算的執(zhí)行部門，決策的起草、制定、審查缺乏監(jiān)管，出現(xiàn)決策問題后責任歸屬無法確定，決策權(quán)未能得到有效應用。從財務管理視角看，傳統(tǒng)的財務管理體系難以支撐企業(yè)發(fā)展的要求，在以往時期，財務管理職能更多是數(shù)據(jù)記錄和匯總，財務管理存在滯后性，無法掌握企業(yè)的業(yè)務情況和現(xiàn)金流情況，無法為企業(yè)決策提供支持。因此急需合適的財務管理工具在一定程度上解決滯后性的問題，通過預算管理可以較好地克服這一困難，但同時也需要相應的組織架構(gòu)來專門負責。

其二，預算管理體系不健全。首先，部分企業(yè)未建立總體戰(zhàn)略目標或預算管理未以戰(zhàn)略規(guī)劃為總指導方向，致使預算管理不能很好地促進企業(yè)發(fā)展。其次，很多企業(yè)未對企業(yè)總體目標細化分解，預算指標設計不合理，缺乏實際意義。執(zhí)行過程中缺乏相關要求、標準，對執(zhí)行流程缺乏統(tǒng)一認識，在執(zhí)行規(guī)范方面稍顯不足[1]。另外，部分相關人員對目標數(shù)據(jù)的理解不夠充分，其也是影響預算執(zhí)行效果的重要因素。最后，在業(yè)務管理中，對于預算與實際的差異缺失分析，缺少執(zhí)行反饋及對預算方案修正的過程。

（二）預算編制可實施性不強

預算編制的可實施性不強具體原因可從以下幾個方面剖析：

第一，未能科學制定預算指標。首先，部分財務部門在對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行分解時，對各目標實現(xiàn)的節(jié)點預測不足，出現(xiàn)指標任務過重或過輕的情況，為后續(xù)預算執(zhí)行帶來困難。其次，指標制定未經(jīng)過市場檢驗。財務部門未能主動將觸手探及市場及外部環(huán)境，獲取相關數(shù)據(jù)信息，致使財務指標缺乏先進性與市場適應性。

第二，缺乏溝通機制。預算編制需要財務部門、職能部門、業(yè)務部門、主管人員反復溝通。但當前，一些企業(yè)未建立有效的溝通機制，財務部門下達預算指標后，各部門按計劃要求上報預算編制后，財務部門即匯總形成報告，確定預算編制，財務部門缺少分析及提出修正意見的過程，各部門也沒有根據(jù)意見做出調(diào)整，缺失預算編制科學性監(jiān)督。

第三，預算編制全面性不足。當前，部分企業(yè)未能實現(xiàn)全面預算管理，財務部門在接收預算編制預案時，更側(cè)重于涉及經(jīng)濟活動的財務預算及經(jīng)營業(yè)務預算，而疏忽對資產(chǎn)管理部門、人力資源部門及行政部門的預算管理，阻礙了企業(yè)整體管理水平的提升。

（三）預算執(zhí)行的監(jiān)督力度不足

當前，部分企業(yè)預算執(zhí)行無法得到有效落實，其主要與預算執(zhí)行的監(jiān)督力度不足有著密切關聯(lián)。預算監(jiān)督應依靠各層級主管部門及人員的共同努力。但一部分企業(yè)管理人員因擔心監(jiān)督中查出問題，對自身評價及績效不利，常常對問題秉持隱而不露的態(tài)度，采用大事化小的處置方式，不利于預算管理整體工作的實施。具體表現(xiàn)為：部門內(nèi)部管理人員未建立自查機制，未曾定期實施監(jiān)督，僅當問題出現(xiàn)時，隱晦地對責任員工進行懲戒，未能分析問題原因，并以點概面，杜絕此類問題再次發(fā)生；預算管理委員會及財務部門也未能建立對各部門的動態(tài)預算監(jiān)控，其只在各階段節(jié)點以報告形式了解預算執(zhí)行中遇到的問題，并以事后追查的方式處理責任人員及部門；很多企業(yè)缺乏外部監(jiān)督，財務報告及預算管理報告、內(nèi)部控制報告披露不全，未能較好地接受利益方及公眾的監(jiān)督，國際上多數(shù)企業(yè)經(jīng)濟丑聞都與財務及管理披露不全或虛假披露有關。

（四）未建立有效的預算考核及激勵機制

預算管理未有效實施還有一個重要原因，即預算的參與度較低。企業(yè)沒有將一線人員號召起來參與到預算編制中，導致企業(yè)員工對于預算編制不理解、不認可，在預算執(zhí)行中出現(xiàn)消極怠工情形，從而直接影響預算的參與度[2]。

此外，企業(yè)未能建立有效的預算考核機制。而企業(yè)缺乏相關考核制度，使得員工更加忽視預算工作；很多企業(yè)員工認為預算是財務部門的工作，與自身工作沒有緊密的聯(lián)系，對于預算數(shù)據(jù)及預算編制上報工作缺乏積極主動性；部分企業(yè)雖然建立了績效考核機制，但績效缺少激勵反饋效應，未能從根本上為員工的未來自身發(fā)展方向提供指導作用；考核機制合理性不足，未能以成本為核心實施激勵，即未能建立企業(yè)效益與員工利益的聯(lián)動機制。

四、企業(yè)全面預算管理實施的著力點分析

（一）建立組織架構(gòu)清晰的預算體系

為了更好地實施全面預算管理，企業(yè)必須構(gòu)建完善的預算組織架構(gòu)，從部門到崗位的確定都應體現(xiàn)在制度中，同時建立完善的全面預算體系總體框架。要求相關人員明確全面預算由誰來做，具體做什么，各崗位人員要怎么做。

1.組織架構(gòu)建設要求

首先，應在企業(yè)內(nèi)部建立全面預算管理委員會，其職責應是縱覽全局，從整體上領導全面預算管理工作的實施開展，對下設執(zhí)行機構(gòu)及執(zhí)行部門的具體工作進行監(jiān)督、評價、改進。

其次，全面預算管理委員會應部署預算工作的執(zhí)行機構(gòu)及執(zhí)行部門，解決具體工作由誰完成的問題。一般情況下，企業(yè)應以財務部門作為全面預算的執(zhí)行機構(gòu)，其是預算工作具體實施的監(jiān)督部門，是架設在全面預算管理委員會與執(zhí)行部門之間的橋梁。其為預算管理委員會向具體部門下達政策指令實施信息傳遞；對各部門執(zhí)行的預算工作實施信息搜集、整理、匯總，編制報告。

最后，預算執(zhí)行部門即企業(yè)內(nèi)各業(yè)務部門。全面預算管理應由企業(yè)全部門共同參與，除財務部門外，還涉及企業(yè)銷售部門、運營部門、投融資部門、資產(chǎn)管理部門以及人力資源、行政管理等其他后勤管理部門。

2.預算體系框架的相關要求

企業(yè)應建立以戰(zhàn)略發(fā)展、指標制定、執(zhí)行控制及業(yè)務管理四個等級的預算管理體系。

首先，企業(yè)必須制定總體戰(zhàn)略目標以及階段戰(zhàn)略目標，為相關部門實施全面預算管理指明方向。其次，將總體戰(zhàn)略目標層層分解、細化，用以制定預算目標及考核指標，對抽象目標給予量化，幫助相關人員更好的厘清工作方向。再次，建立完善的全面預算管理制度。在制度中明確預算管理的具體實施流程、各部門各崗位的工作職責權(quán)限、預算管理的具體方法等，解決具體工作要怎樣做的問題[3]。最后，在全面預算管理工作的具體實施中，業(yè)務管理人員應嚴抓預算執(zhí)行控制，認真分析預算編制與具體執(zhí)行中的差異，分析原因提出整改意見，形成報告并遞達上級部門，報告逐級分析匯總最終回傳至預算管理委員會，為企業(yè)下一步的戰(zhàn)略調(diào)整提供依據(jù)。

（二）強化預算編制的科學性及實操性

預算編制的實質(zhì)是一個溝通-分析-調(diào)整的過程，需要財務部門、職能部門、各業(yè)務部門反復提交預算計劃、主管人員反復確認審批、財務部門分析提出建議后部門進行調(diào)整。強化預算編制的實操性應從以下幾個方面著手準備：

首先，下達精準預算指標。一方面，財務部門應認真研判財務目標的執(zhí)行預期效果，依據(jù)歷史數(shù)據(jù)及企業(yè)內(nèi)部資源分析科學分配指標。另一方面，財務人員應走出企業(yè)，通過互聯(lián)網(wǎng)及大數(shù)據(jù)技術(shù)掌握市場發(fā)展動態(tài)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部外部環(huán)境變化，對標同業(yè)優(yōu)秀案例調(diào)整預算方案，規(guī)避部門因擔心無法完成指標而出現(xiàn)低報預算或虛報預算等問題的發(fā)生。

其次，建立健全的預算溝通機制。企業(yè)應建立一個串聯(lián)并聯(lián)相融合的溝通模式，以實現(xiàn)預算方案的快速與無差錯傳遞。如，董事會確立企業(yè)總體戰(zhàn)略目標后，預算管理委員會依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃制定年度企業(yè)各項業(yè)務預算目標，財務部門依據(jù)總體預算目標制定預算指標及預算編制的要求并同時下達至各職能部門、業(yè)務部門。各部門根據(jù)自身計劃實施預算編制，并交由部門主管人員審核確認，確認通過后傳至財務部門分析提出修正意見，部門調(diào)整后交由主管人員再次審批確認后提交至財務部門，財務部門審核無異議后提請預算管理委員會審核，如無異議則向董事會提交預案。

此外，相關企業(yè)應注意，要實現(xiàn)預算管理的有效性必須將預算覆蓋至企業(yè)全業(yè)務，即上述所提出的各部分應包含財務部門、銷售部門外的所有業(yè)務及管理部門，確保企業(yè)實現(xiàn)全業(yè)務全過程預算管理。

（三）利用多元化手段實施預算執(zhí)行監(jiān)督控制

預算執(zhí)行是預算管理中十分重要的一環(huán)，而利用監(jiān)督職能對執(zhí)行進行約束是保障執(zhí)行效果的重要手段。預算執(zhí)行監(jiān)督應從部門內(nèi)部監(jiān)督、企業(yè)預算委員會及財務監(jiān)督及企業(yè)外部監(jiān)督三個維度發(fā)力。

其一，部門內(nèi)部監(jiān)督。部門內(nèi)部應建立定期自查機制，部門相關人員應采用定期與不定期形式開展自查自糾，發(fā)現(xiàn)問題并予以糾正。

其二，企業(yè)預算委員會及財務監(jiān)督。預算委員會及財務部門應建立預算執(zhí)行動態(tài)監(jiān)管機制。通過搭建先進的預算管理系統(tǒng)，隨時掌握預算執(zhí)行情況，做好事中監(jiān)控，確保及時發(fā)現(xiàn)問題，快速提出解決方案，使部門執(zhí)行嚴格按照預算編制實施，確保預算管理的有效性[4]。

其三，企業(yè)外部監(jiān)督。企業(yè)應加大力度對財務報告及內(nèi)部控制報告質(zhì)量的監(jiān)察力度，通過財務報告及預算執(zhí)行報告等向社會披露總體管理情況，以獲得企業(yè)社會信譽度，為企業(yè)順利進行后續(xù)投融資奠定良好基礎。

企業(yè)實施預算執(zhí)行監(jiān)督，不僅應著重于預算總量，還應關注預算的結(jié)構(gòu)是否合理，是否有益于部門及企業(yè)未來發(fā)展，采用定量與定性相結(jié)合的方式實施監(jiān)督管理。摒棄因擔心查出問題影響部門考核指標，應敢于暴露問題，善于暴露問題，不怕出錯，以實現(xiàn)預算預期目標為工作核心。

（四）建立有效的激勵機制，提升預算全員參與度

提高企業(yè)人員對于預算管理的參與度可以有效提升企業(yè)預算管理效能發(fā)揮。企業(yè)應在制度層面加大對員工的預算管理宣傳培訓，提升其參與預算管理的積極性，使員工參與預算與其自身發(fā)展規(guī)劃形成有機銜接，將企業(yè)效益與員工個人利益形成聯(lián)動升降等方式提升企業(yè)員工的預算參與度。

首先，企業(yè)應建立預算管理培訓機制，通過財務部門對各職能部門的培訓，各業(yè)務部門對員工的培訓，層層滲透，使全員意識到預算管理之于企業(yè)的重要意義。

其次，應使企業(yè)基層管理人員及基層員工參與到預算編制中，員工為自己定下計劃，更有利于完成指標。此舉可提高預算編制的可實施性，更能從根本上提高員工參與預算管理的內(nèi)驅(qū)力。

再次，相關管理人員應設計一套科學有效的績效激勵機制，以成本效益為指導，設立績效指標，使員工利益與企業(yè)效益形成聯(lián)動[5]。此外，激勵應包含物質(zhì)激勵與發(fā)展激勵，員工達成指標后，除了按標準發(fā)放獎金之外，還應將獎勵擴大至指導員工未來發(fā)展規(guī)劃，提供晉升平臺，以更好地提升員工歸屬感。

五、結(jié)語

綜上，相關企業(yè)應以體系、架構(gòu)為實現(xiàn)全面預算管理的首要著力點，同時建立全面的預算管理制度，通過規(guī)范編制預算，嚴格遵循預算編制實施執(zhí)行控制，建立有效的獎懲機制，以提高預算管理效能。全面預算管理是企業(yè)發(fā)展的總指導，部分企業(yè)應摒棄以財務預算為中心的片面預算管理，應將財務、業(yè)務、資本、籌資等全部納入預算管理中，使企業(yè)實現(xiàn)全面預算管理，以此提升企業(yè)整體管理水平，進而提高企業(yè)核心競爭力，為企業(yè)的穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展提供內(nèi)部動力。