國美電器集團業(yè)財融合案例分析

□文/霍嘉馨 周 穎

（沈陽化工大學 遼寧·沈陽）

［提要］ 本文以國美電器集團為案例，對集團財務(wù)共享模式下業(yè)財融合的具體舉措及實施效果進行分析，指出存在的問題，并給出具體優(yōu)化建議。

在日益完善的信息技術(shù)支撐下，越來越多的集團公司將信息技術(shù)融入到財務(wù)管理中，財務(wù)共享模式應(yīng)運而生?；谪攧?wù)共享模式的業(yè)財融合不僅可以集中處理憑證錄入、費用審批等財務(wù)工作，而且可以對企業(yè)進行全程動態(tài)監(jiān)控，打破溝通屏障，最大化發(fā)揮企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型效應(yīng)，改善“大企業(yè)病”。因此，以財務(wù)共享模式作為背景，推行業(yè)財融合成為了眾多企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型策略的首選。

一、財務(wù)共享模式下業(yè)財融合的必要性

（一）能夠優(yōu)化企業(yè)運營?；镜呢攧?wù)共享，更多的是集中處理財務(wù)信息，而結(jié)合了業(yè)財融合的財務(wù)共享模式，將會對企業(yè)的價值產(chǎn)生更大的影響。業(yè)財融合是通過財務(wù)介入企業(yè)中端、前端兩個環(huán)節(jié)，將業(yè)務(wù)信息和財務(wù)信息相結(jié)合，為企業(yè)提供與經(jīng)營決策相關(guān)的重要業(yè)務(wù)財務(wù)數(shù)據(jù)和信息資源，提高企業(yè)的經(jīng)營效果，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。財務(wù)共享模式下的業(yè)財融合可以利用財務(wù)共享平臺，實現(xiàn)集團內(nèi)各子公司、分支機構(gòu)資金的全面管理，從而實現(xiàn)對業(yè)務(wù)資金的全程控制，提高集團內(nèi)部資金的使用效率，優(yōu)化集團運營。

（二）最大化利用企業(yè)資源。在傳統(tǒng)的經(jīng)營模式下，財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門相互分離，具有較強的獨立性，財務(wù)人員不熟悉業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)人員也不了解財務(wù)流程，所以當涉及到合作事宜時，往往會產(chǎn)生權(quán)責劃分不清、信息難以溝通等問題，造成資源閑置。財務(wù)共享模式下的業(yè)財融合可以讓集團通過財務(wù)共享平臺來搜集相關(guān)數(shù)據(jù)，實現(xiàn)對公司資源的集合。財務(wù)工作深入到企業(yè)的最前線，參與到企業(yè)的生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)，并將相關(guān)的業(yè)財信息及時反饋給財務(wù)共享平臺，有效地解決了過去企業(yè)財務(wù)資源、業(yè)務(wù)資源分散無規(guī)律等問題。

（三）增強企業(yè)風險預警。在傳統(tǒng)的分散型財務(wù)管理模式中，每個子公司、分支機構(gòu)都是相對獨立的，每個部門僅需要對本部門負責，這意味著每個部門的管理層都擁有一定的決策權(quán)，而且由于組織結(jié)構(gòu)的差異，更使得集團的整體風險應(yīng)對能力有所下降。而在實行財務(wù)共享模式后，大部分的業(yè)務(wù)都會被集中到財務(wù)共享服務(wù)中心來進行集中處理，財務(wù)資源被歸集到集團總部統(tǒng)一管理，這在一定程度上保證了數(shù)據(jù)信息的真實性和可靠性。同時，財務(wù)共享的數(shù)據(jù)是實時進行的，所以公司的管理層可以更早獲取到企業(yè)相關(guān)信息，能夠更好地應(yīng)對風險。在這種情況下，通過財務(wù)共享模式下的業(yè)財融合可以增強公司的風險預警。

二、財務(wù)共享模式下國美電器集團業(yè)財融合案例分析

（一）國美電器集團簡介。國美電器集團成立于1987 年，總部位于北京，于2004 年在香港交易所上市。國美電器集團自成立以來，已發(fā)展成為全國范圍內(nèi)家用電器和電器零售業(yè)最大的連鎖公司，截至2022 年，國美電器集團門店已超3，400 家。為了更好地適應(yīng)市場需要，國美電器集團不斷地調(diào)整戰(zhàn)略目標。2010 年，國美電器集團提出了優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)和提升單店利潤的經(jīng)營策略；2011 年，通過持續(xù)更新后臺資料，優(yōu)化五年發(fā)展戰(zhàn)略，并根據(jù)市場需要不斷調(diào)整公司的銷售網(wǎng)絡(luò)；2017 年，國美電器集團推出“6+1”的新型零售模式，正式開啟了“家·生活”戰(zhàn)略；2018 年，將網(wǎng)上銷售和線下銷售相結(jié)合，形成“社交+分享+商務(wù)”的營銷模式；2021 年，國美電器集團整合自身優(yōu)勢，通過系統(tǒng)打造六位一體的“全零售生態(tài)共享平臺”，全面開啟“家·生活”戰(zhàn)略第二階段。國美電器集團秉持“薄利多銷，服務(wù)第一”的經(jīng)營理念，以客戶滿意度為首要目標，在確保產(chǎn)品能滿足客戶需要的基礎(chǔ)上，根據(jù)市場需求及時調(diào)整戰(zhàn)略。

（二）發(fā)展歷程。家電零售業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)普遍存在重復性高的問題，且國美電器集團旗下門店數(shù)量較多，會計人員較為冗雜。綜合諸多因素的影響，使得國美電器集團在財務(wù)管理中采用了財務(wù)共享模式。主要經(jīng)歷以下幾個階段：

1、財務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)一階段。在推行財務(wù)分享模式之初，國美電器集團首先對財務(wù)系統(tǒng)、會計科目及財務(wù)處理程序進行了修訂，以確保集團內(nèi)部協(xié)調(diào)統(tǒng)一。通過這三個方面的修訂，使得集團總部財務(wù)人員的工作量大大減少，也為財務(wù)共享模式進入下一階段打下了堅實的基礎(chǔ)。

2、財務(wù)處理集中階段。在財務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)一階段后，國美電器集團引入了用友ERP 財務(wù)管理系統(tǒng)，該體系的核算范圍基本覆蓋了集團的全部財務(wù)業(yè)務(wù)，審批流程也比以往更加規(guī)范。通過此系統(tǒng)，國美電器集團實現(xiàn)了對財務(wù)業(yè)務(wù)的處理、分析和報告的規(guī)范化管理，提升財務(wù)人員的工作效率，還能有效地提高財務(wù)信息傳輸質(zhì)量。國美電器集團在經(jīng)歷了持續(xù)的發(fā)展后，開始實施財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)，國美電器集團選擇福州分公司作為財務(wù)共享中心的試點，在試點完成后，將財務(wù)共享模式推廣到整個集團，建立了國美電器集團的財務(wù)共享服務(wù)中心。

3、財務(wù)共享階段。隨著集團不斷發(fā)展，規(guī)模越來越大，單一的集中式財務(wù)管理已經(jīng)很難滿足企業(yè)財務(wù)核算的需要。因此，國美電器集團將圖像、條形碼等技術(shù)加入到財務(wù)共享中心去，對相關(guān)業(yè)務(wù)流程進行流程再造。之后，國美電器集團選擇獨立運營財務(wù)共享服務(wù)中心，由集團總經(jīng)理直接管理，由報賬中心、核算中心、結(jié)算中心、維修中心四部分組成。

（三）國美電器集團財務(wù)共享模式下業(yè)財融合具體舉措

1、建立完善的管理制度。國美電器集團在推進業(yè)財融合的過程中，制定了一個統(tǒng)一的業(yè)務(wù)處理規(guī)范和程序，并在整個集團加以實施，從總公司到各門店，都采用同一套財務(wù)處理標準和流程，便于集團在各個業(yè)務(wù)流程中進行成本控制與風險評價。同時，國美電器集團在財務(wù)共享模式下，將集團內(nèi)部各項業(yè)務(wù)進行統(tǒng)一管理，及時掌握集團的經(jīng)營動態(tài)，并加以指導，大大提高了工作效率。并且，國美電器集團在統(tǒng)一的流程和操作規(guī)范的基礎(chǔ)上，將所有的財務(wù)信息及時上傳至財務(wù)共享平臺進行儲存，對數(shù)據(jù)的輸入、審核等環(huán)節(jié)都進行了嚴格的審核，從源頭上確保了數(shù)據(jù)的準確性和規(guī)范化。

2、業(yè)務(wù)流程再造。在業(yè)務(wù)流程方面，國美電器集團對業(yè)務(wù)流程進行重構(gòu)，將計算機行業(yè)中的“事件驅(qū)動”模式引入進來，通過運用現(xiàn)代信息技術(shù)，構(gòu)建起以業(yè)務(wù)流程為主導、財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門相協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)流程。

3、建設(shè)財務(wù)信息系統(tǒng)。財務(wù)信息系統(tǒng)是在部門合作、信息渠道暢通的前提下，以計算機、因特網(wǎng)、財務(wù)軟件等為工具構(gòu)建的財務(wù)信息服務(wù)系統(tǒng)。依托財務(wù)共享平臺建設(shè)信息系統(tǒng)，可以為系統(tǒng)運行提供保障，從而促進業(yè)財融合順利實施。一方面可以為企業(yè)提供推行財務(wù)共享模式下的業(yè)財融合所需的數(shù)據(jù)庫；另一方面還可以防止集團的各種財務(wù)信息隨意被人篡改，從根本上保證集團的財務(wù)信息保密。國美電器集團以財務(wù)核算系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、網(wǎng)上支付系統(tǒng)、銀企互聯(lián)系統(tǒng)、電子圖像系統(tǒng)為基礎(chǔ)，構(gòu)建了一套完整的網(wǎng)絡(luò)財務(wù)平臺體系，為推進業(yè)財融合助力。

（四）國美電器集團財務(wù)共享模式下業(yè)財融合實施效果

1、集團風險應(yīng)對能力提升。推行財務(wù)共享模式后，集團總部可以將分散于各個子公司的財務(wù)資源集中起來，采用統(tǒng)一的執(zhí)行標準，使得各個業(yè)務(wù)流程更加系統(tǒng)化，也減少了資料和程序被篡改的可能性。同時，財務(wù)共享模式的應(yīng)用能夠及時、準確地向管理層傳遞相關(guān)數(shù)據(jù)。管理層能夠根據(jù)這些信息了解企業(yè)的經(jīng)營狀況，并及時發(fā)現(xiàn)運營風險，從而在面臨風險時能夠快速做出反應(yīng)。管理層還可以基于這些信息，對集團的未來發(fā)展狀況進行預測，修正或制定更適合集團發(fā)展的戰(zhàn)略計劃。此外，實行財務(wù)共享模式下的業(yè)財融合，能夠?qū)Y金流動進行全方位的監(jiān)控，可以有效地減少企業(yè)的資金管理風險。

2、推動集團戰(zhàn)略擴張。財務(wù)共享模式下的業(yè)財融合需要將業(yè)務(wù)和財務(wù)結(jié)合起來，協(xié)同貫穿于企業(yè)價值創(chuàng)造全過程，從而為公司的戰(zhàn)略決策提供依據(jù)。隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展和集團戰(zhàn)略的不斷轉(zhuǎn)型升級，國美電器集團逐漸將業(yè)務(wù)拓展到海外。財務(wù)共享模式下的業(yè)財融合可以為集團的海外發(fā)展戰(zhàn)略提供幫助，集團業(yè)務(wù)的發(fā)展離不開財務(wù)的支撐，而財務(wù)也需要與集團業(yè)務(wù)信息相結(jié)合，更好地實現(xiàn)自身職能。所以，只有把集團的業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門相結(jié)合，才能保持運營資金的高效運轉(zhuǎn)，從而為日后集團經(jīng)營活動的順利進行和戰(zhàn)略擴張?zhí)峁┍Ｕ稀?/p>

三、財務(wù)共享模式下國美電器集團業(yè)財融合存在的問題

（一）費用報銷流程效率低。首先，為了降低部門工作量、節(jié)約時間成本，各個部門報銷人員都會在每月的中下旬提交報銷單據(jù)。每月初，員工報銷申請數(shù)量只有3%，中旬、下旬則分別占比22%和75%，這就造成絕大部分費用報銷工作集中在每月中下旬的局面，從而導致財務(wù)共享平臺工作人員中下旬工作量突增，這在影響財務(wù)共享平臺正常運轉(zhuǎn)的同時，也不利于業(yè)財部門的協(xié)同工作。其次，在執(zhí)行費用報銷程序時，報銷費用的類別還需要由業(yè)務(wù)經(jīng)辦人判斷，而大部分經(jīng)辦人并不了解財務(wù)工作，因此在進行報銷費用分類時，往往要咨詢專業(yè)的財務(wù)人員，并且一旦出現(xiàn)錯誤分類，還需要將票據(jù)原路返回，這就會導致業(yè)務(wù)和財務(wù)部門工作量增大。最后，在辦理報銷流程時，需要管理層對單據(jù)進行審批，因此還可能出現(xiàn)審批不及時等問題。

（二）業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門協(xié)同性較弱。財務(wù)部門對業(yè)務(wù)部門的了解不夠透徹。目前，國美電器集團的大部分財務(wù)人員都是以前的核算型會計人員，他們習慣于事后對業(yè)務(wù)進行分析和數(shù)據(jù)采集，缺少參與企業(yè)運營的積極性。由于對業(yè)務(wù)中銷售環(huán)節(jié)的不了解，對業(yè)務(wù)活動的介入時點較晚，未能達到事先預警的作用；同時，業(yè)務(wù)部門也缺少對業(yè)財融合融合的積極性。國美電器集團實行業(yè)財融合需要財務(wù)部門對業(yè)務(wù)進行深度分析，但這要由業(yè)務(wù)部門為其提供相關(guān)的數(shù)據(jù)，因此就會增加業(yè)務(wù)部門的工作量，使得業(yè)務(wù)部門參與業(yè)財融合積極性降低。另外，在面臨風險防控的問題時，業(yè)務(wù)部門會普遍認為控制風險的措施不利于業(yè)務(wù)工作的進一步開展，從而對財務(wù)部門的工作產(chǎn)生抵觸情緒。

（三）缺乏科學的人員轉(zhuǎn)型機制。財務(wù)共享中心的服務(wù)性質(zhì)是有規(guī)模效應(yīng)的，基本的核算工作都是規(guī)范化、程序化的，這可以更好地發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，使財務(wù)共享中心的運作更加高效，但同時卻忽視了員工工作單一、枯燥的問題。如果公司沒有一個合理的晉升機制，員工看不到自身的職業(yè)發(fā)展前景，失去工作的積極性，就會導致員工的流失。同時，財務(wù)共享模式下業(yè)財融合的推行，要求財務(wù)人員對集團業(yè)務(wù)有深入的了解，但是目前集團的大部分財務(wù)人員還在從事基本的會計核算工作，沒有分析業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的能力，集團也沒有調(diào)動更多的人力資源去解決數(shù)據(jù)收集和深入業(yè)務(wù)部門對接的問題。財務(wù)與業(yè)務(wù)之間尚未徹底貫通，業(yè)務(wù)人員與財務(wù)人員受限于各自的工作崗位，導致業(yè)財融合的運作沒法達到預期效果。想要實現(xiàn)信息共享，財務(wù)人員必須挖掘數(shù)據(jù)的內(nèi)部價值，深入到集團業(yè)務(wù)前線，為業(yè)務(wù)部門提供他們所需的數(shù)據(jù)和財務(wù)支持。

四、財務(wù)共享模式下國美電器集團業(yè)財融合優(yōu)化建議

（一）優(yōu)化費用報銷流程。對于費用報銷流程中存在不完善的地方，可以先通過與管理部門、人事部門進行溝通，協(xié)調(diào)各部門的費用報銷時限，解決每月費用報銷都集中在中下旬的問題，從而減少每月的中下旬財務(wù)共享平臺中核算人員和結(jié)算人員的工作壓力。針對業(yè)務(wù)經(jīng)辦人的費用報銷如何進行分類的問題，可以通過發(fā)布任務(wù)的一方界定任務(wù)所屬分類，然后告知相關(guān)業(yè)務(wù)經(jīng)辦人在系統(tǒng)中進行直接查詢。對于在報銷過程中有關(guān)管理人員不能及時審批的問題，可以通過完善信息系統(tǒng)，經(jīng)過系統(tǒng)的篩選找到目前在線的管理人員，然后直接提交申請進行審批。同時，還可以開發(fā)手機客戶端，實現(xiàn)管理人員可以遠程進行費用報銷流程審批，保證審批及時性。

（二）加強業(yè)財融合價值協(xié)同。首先要從國美電器集團的內(nèi)部管理入手，使財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員樹立正確的價值觀，以保證業(yè)財融合得以深入開展。財務(wù)部門要樹立以企業(yè)價值鏈為核心的工作理念，深入到各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，掌握產(chǎn)品的市場供給和銷售狀況，制定出科學、合理的財務(wù)預算。業(yè)務(wù)部門也需要與財務(wù)部門進行溝通交流，通過了解財務(wù)部門基本知識，消除溝通不暢等問題，推進業(yè)財融合。在實施業(yè)財融合的過程中，業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門必須成為一個協(xié)作的整體，以財務(wù)共享中心為基礎(chǔ)，開展報銷、賬務(wù)處理等日常工作，并根據(jù)財務(wù)共享平臺的數(shù)據(jù)，共同參與到企業(yè)日常經(jīng)營的事前預測、事中監(jiān)督和事后考核中，形成全過程的協(xié)同管理。

（三）健全人員轉(zhuǎn)型機制。在集團人事管理方面，不僅要建立起健全的財務(wù)人員晉升機制，通過績效考核來激勵員工掌握更多的工作技能，并針對不同的員工定制個性化的業(yè)務(wù)能力培訓，推進人員轉(zhuǎn)型。根據(jù)集團內(nèi)部實際業(yè)務(wù)的需要，可以對財務(wù)人員進行相關(guān)培訓，培訓的內(nèi)容應(yīng)包括資金管理、財務(wù)計劃與分析、公司治理等高層次的財務(wù)管理技能，將重復、基礎(chǔ)的財務(wù)工作歸集到財務(wù)共享中心進行集中處理，并將其職能進一步劃分為共享會計、業(yè)務(wù)會計和戰(zhàn)略會計。讓更多的財務(wù)人員有時間和精力來幫助管理層進行預算和決策，以實現(xiàn)更多傳統(tǒng)財會人員的轉(zhuǎn)型。同時，要制定出適合于財務(wù)共享模式的發(fā)展計劃，將技能掌握程度與員工的專業(yè)發(fā)展相結(jié)合，讓員工真正體會到自己的價值，增強集團軟實力。

綜上，本文首先對財務(wù)模式與業(yè)財融合的相關(guān)理論進行了理論梳理，然后以國美電器集團為案例，分析了其在財務(wù)共享模式下業(yè)財融合的過程、存在的問題，并提出優(yōu)化建議。隨著公司規(guī)模的不斷擴大和信息化水平的不斷提高，業(yè)財融合這一新理念在現(xiàn)代集團公司中受到了越來越多的關(guān)注。但是，在推行財務(wù)共享下業(yè)財融合方面還沒有出現(xiàn)一套完整的、可供借鑒的理論。本文通過對國美電器集團具體案例的分析，希望能為正在或計劃實施財務(wù)分享模式下業(yè)財融合的集團公司提供一定的參考。