項目全周期管控的房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理思考

張莉 深業(yè)華東地產(chǎn)開發(fā)有限公司

近些年社會的不斷發(fā)展，讓房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)入了一個更加關(guān)鍵的階段。房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)的市場競爭更加激烈，同時企業(yè)的市場化程度在不斷提高，有很多房地產(chǎn)企業(yè)推行和應(yīng)用了全面預(yù)算管理的方式，讓他們的管理體系變得更加健全和完善。但是在全面預(yù)算管理的執(zhí)行方面還存在很多的不足，可能會影響到房地產(chǎn)企業(yè)的實際管理成果，甚至阻礙房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)步的腳步。本文針對基于全周期控制背景下開展的房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理體系的完善進(jìn)行研究和分析，希望可以讓房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)全面預(yù)算管理工作提供參考。

一、項目全周期管控概述

房地產(chǎn)企業(yè)施工項目的全周期管控是指：針對房地產(chǎn)項目中每一個施工的環(huán)節(jié)和過程進(jìn)行相應(yīng)的管理和控制。包括項目的投資決策環(huán)節(jié)以及開發(fā)設(shè)計環(huán)節(jié)、施工環(huán)節(jié)以及最終的竣工結(jié)算環(huán)節(jié)。針對房地產(chǎn)項目進(jìn)行全周期的管控，是實現(xiàn)全程管理控制的重要方式。強(qiáng)調(diào)在管理的過程中涉及每一個施工的環(huán)節(jié)和內(nèi)容，不要放過每一個細(xì)節(jié)。這種管理模式和傳統(tǒng)的管理方法相比，體現(xiàn)出更加先進(jìn)、科學(xué)的效果，能夠幫助提高房地產(chǎn)企業(yè)成本管控的效果和質(zhì)量，讓后續(xù)工作的開展更加順利和方便。

實際中，房地產(chǎn)企業(yè)本身資金流量比較大，在施工的過程中，每一個環(huán)節(jié)都需要用到足夠的資金。同時隨著周期的增長，所需要的資金會越來越多。因此在固定的施工周期內(nèi)，要確保房地產(chǎn)項目整體的施工質(zhì)量和安全性，就需要加強(qiáng)全過程的管理和控制工作，讓管理工作的目標(biāo)順利實現(xiàn)，也更能幫助房地產(chǎn)企業(yè)達(dá)到控制成本和資金的目標(biāo)，讓房地產(chǎn)企業(yè)在激烈的市場競爭中占據(jù)更有利的地位。對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，組織開展項目全周期管控，能夠更快速地提高經(jīng)濟(jì)效益，實現(xiàn)資本的積累。在保證施工項目質(zhì)量和安全的基礎(chǔ)上，針對項目中的資金和資源進(jìn)行科學(xué)合理的安排和配置，讓資金的利用價值得到最大化的發(fā)揮。同時也能夠幫助施工單位防范風(fēng)險，及時發(fā)現(xiàn)施工過程中存在的隱患和問題，確保施工項目的順利穩(wěn)定進(jìn)行，從而提高房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

二、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理中的問題

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃不足

房地產(chǎn)企業(yè)項目管理本身比較特殊，長時間以來行業(yè)的發(fā)展特點導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)常使用單個房地產(chǎn)開發(fā)項目作為預(yù)算管理的起點來開展相對應(yīng)的預(yù)算管理工作，并根據(jù)當(dāng)前已經(jīng)獲得的開發(fā)用地編制項目來對預(yù)算進(jìn)行制定。如果企業(yè)在不同的地區(qū)開展多個不同的項目，他們可能會缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)預(yù)算管理的內(nèi)容，導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)中的內(nèi)部資源無法得到及時的協(xié)調(diào)以及科學(xué)的配置。而項目之間又會互相聯(lián)系和影響，這些環(huán)節(jié)可能難以實現(xiàn)緊密的協(xié)調(diào)和溝通，讓房地產(chǎn)企業(yè)中的資源產(chǎn)生了比較嚴(yán)重的浪費現(xiàn)象，甚至還會對房地產(chǎn)企業(yè)造成經(jīng)營危機(jī)。實際中，房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)產(chǎn)品的投資周期比較長，開發(fā)的難度比較大。當(dāng)房地產(chǎn)企業(yè)在發(fā)展的過程中，組織多個項目的開發(fā)管理時，必須要綜合進(jìn)行長遠(yuǎn)的考慮和規(guī)劃，制定出房地產(chǎn)企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。但實際中很多的房地產(chǎn)企業(yè)面對市場壓力和資金壓力，可能僅僅編制出了短期的年度預(yù)算方案，而忽視了中長期的預(yù)算管理，導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃不足，短期行為太過于普遍，使企業(yè)中資源的應(yīng)用價值無法得到充分的發(fā)揮，也難以形成一個相對比較穩(wěn)定的企業(yè)發(fā)展周期，讓企業(yè)的持續(xù)發(fā)展受到了相對應(yīng)的阻礙和限制。

（二）管理體系不足

如今在房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展過程中，并沒有結(jié)合實際情況制定出科學(xué)合理的全面預(yù)算管理組織體系。導(dǎo)致企業(yè)組織開展全面預(yù)算管理工作時，缺乏相應(yīng)的組織體系為其提供保障，讓全面預(yù)算管理的目標(biāo)難以順利落實和制定。在企業(yè)的實際工作中，對戰(zhàn)略方案進(jìn)行制定本身是董事會的工作，而預(yù)算管理是企業(yè)財務(wù)部門的工作，績效考評是人力資源部門的工作，這些是企業(yè)中很多員工所遵循的思想。企業(yè)員工會認(rèn)為預(yù)算的編制以及控制和執(zhí)行需要由財務(wù)部門的工作人員來負(fù)責(zé)即可，其他部門只是被動進(jìn)入到這種配合的狀態(tài)。財務(wù)部門本身是企業(yè)中單一性的職能部門，他們可能無法實現(xiàn)并承擔(dān)起對企業(yè)生產(chǎn)全過程進(jìn)行綜合性覆蓋的全面預(yù)算管理。這樣的做法不利于企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)的合理性編制，也會導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)中全面預(yù)算管理的應(yīng)用價值無法得到發(fā)揮，難以對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生相應(yīng)的指導(dǎo)，甚至還會導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)中其他部門對全預(yù)算管理產(chǎn)生抗拒。

（三）成本管理不足

房地產(chǎn)企業(yè)中的成本管控會涉及房地產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)，相對來說是比較復(fù)雜的內(nèi)容。在房地產(chǎn)企業(yè)當(dāng)前組織開展的成本管理控制工作中卻存在明顯的問題，導(dǎo)致成本管理的效果不理想。比如，有一些房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理體系尚未建設(shè)完善，讓企業(yè)中的成本管理工作只能集中到某一個細(xì)節(jié)。比如只關(guān)注成本管理方案的設(shè)計環(huán)節(jié)，或者是針對企業(yè)中的項目、材料以及設(shè)備的成本控制環(huán)節(jié)，這對于房地產(chǎn)企業(yè)構(gòu)建更加全面完整的成本管理體系必然會造成影響。另外是企業(yè)精細(xì)化成本管理無法得到落實，有一些房地產(chǎn)企業(yè)為了在激烈的市場競爭中占據(jù)有利的地位，采取了精細(xì)化成本管理的模式，但是這種模式在應(yīng)用環(huán)節(jié)仍然存在很多的不足。包括精細(xì)化成本管理的流程不明確以及精細(xì)化成本管理的機(jī)制不完善等，導(dǎo)致應(yīng)用的效果無法得到保障。此外，還有房地產(chǎn)企業(yè)雖然構(gòu)建了成本管理體系，但是他們在成本管控方面的意識比較缺乏，因此影響到了房地產(chǎn)企業(yè)成本管理結(jié)果。

（四）技術(shù)管理不足

基于項目全周期開展房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理控制工作是一項比較復(fù)雜的工作，其中會涉及項目開發(fā)過程中的每一個環(huán)節(jié)，而全面控制管理的質(zhì)量又會對房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理效果造成影響，最終影響到房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。如果在組織開展全面預(yù)算管理的過程中，僅僅依靠傳統(tǒng)信息反饋方式難以及時獲得關(guān)鍵的信息，并對信息進(jìn)行綜合性的分析和整理，更會體現(xiàn)出片面性和落后性。甚至還會出現(xiàn)信息失真和信息孤島的問題，導(dǎo)致全面預(yù)算管理的方案難以得到落實，預(yù)算管理的目標(biāo)也無法順利實現(xiàn)。現(xiàn)如今使用信息化技術(shù)工具時，全面預(yù)算管理人員可能仍然無法了解這種技術(shù)的重要作用，在其工作的過程中存在技術(shù)管理和應(yīng)用方面的問題，導(dǎo)致信息化技術(shù)的價值難以得到充分的發(fā)揮，也讓房地產(chǎn)企業(yè)的工作開展受到了限制。

（五）評價管理不足

房地產(chǎn)企業(yè)組織開展全面預(yù)算管理時最終獲得的結(jié)果更容易通過量化的指標(biāo)體現(xiàn)，但是全面預(yù)算管理的過程實際上更能反映出企業(yè)管理人員的組織能力和綜合的管理能力。目前在房地產(chǎn)企業(yè)開展全面預(yù)算管理時，可能會更加關(guān)注對預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行情況和完成結(jié)果的評估，卻忽視了針對預(yù)算管理全過程的評估，也難以通過對全面預(yù)算管理過程的評估了解其中存在的問題，并思考具體的問題解決方案，最終導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算管理水平難以得到順利的提高，影響到了房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展速度。

三、項目全周期管控的房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理策略

（一）科學(xué)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，重視長遠(yuǎn)利益

房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理制度體系是為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、規(guī)劃以及落實經(jīng)營目標(biāo)的具體行動方案。企業(yè)中的全面預(yù)算管理必須要將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃以及經(jīng)營目標(biāo)作為基礎(chǔ)的依據(jù)，不能偏離企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)而存在。也就是說，房地產(chǎn)企業(yè)在發(fā)展的過程中，要先制定出合理的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，并形成相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)、流程和方法，制定出中長期階段發(fā)展和經(jīng)營目標(biāo)。這種經(jīng)營目標(biāo)的時間跨度本身比較長，用于指導(dǎo)房地產(chǎn)企業(yè)項目的開發(fā)工作。包括企業(yè)未來要發(fā)展、涉及的區(qū)域、企業(yè)規(guī)劃出的開發(fā)產(chǎn)品類型，以及企業(yè)對于自身的市場定位。此外，還會涉及企業(yè)長期戰(zhàn)略合作伙伴的選擇。而在此基礎(chǔ)上，編制的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和方案中，戰(zhàn)略的目標(biāo)會由決策層進(jìn)行傳遞，逐層落實到企業(yè)的基層，這樣才能夠讓房地產(chǎn)企業(yè)中的戰(zhàn)略資源得到最優(yōu)化的分配和應(yīng)用，使企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化和分解。也只有這樣，才能夠使房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理工作開展更加順利，幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略管理目標(biāo)[1]。

（二）健全預(yù)算管理體系，全面落實管理

基于項目全周期管控背景開展房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理工作時，需要健全完善相對應(yīng)的預(yù)算管理體系。而全面預(yù)算管理組織體系需要由企業(yè)預(yù)算決策環(huán)節(jié)、編制環(huán)節(jié)以及執(zhí)行環(huán)節(jié)三個層次來構(gòu)成。其中，負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理決策的人員包括企業(yè)的董事會以及其領(lǐng)導(dǎo)下的預(yù)算管理委員會和企業(yè)的總經(jīng)理，而全面預(yù)算管理的辦公人員則由企業(yè)中各職能部門的專業(yè)人員所組成，形成完整的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)。此外，企業(yè)中的內(nèi)部各項目公司會形成具體的全面預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)，只有建立形成更加完整的預(yù)算管理組織體系，規(guī)范其中員工的行為和工作內(nèi)容之后，才能夠真正意義上保障全員參與到房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理的過程中，讓全面預(yù)算管理的內(nèi)容更加豐富，范圍更加廣泛，實現(xiàn)管理流程全過程的跟蹤，最終確保房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的完美落實。

（三）改變預(yù)算管理觀念，重視成本管理

房地產(chǎn)企業(yè)組織開展全面預(yù)算管理工作，需要將企業(yè)價值的最大化作為重要的環(huán)節(jié)。絕對不能為了片面追求成本費用的節(jié)約而忽視企業(yè)的價值實現(xiàn)，這兩者之間必須要進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合。尤其是在房地產(chǎn)企業(yè)的項目設(shè)計環(huán)節(jié)、工程的招標(biāo)環(huán)節(jié)以及企業(yè)商業(yè)運營的環(huán)節(jié)，必須要有價值創(chuàng)新的理念，有正確的預(yù)算管理觀念和成本控制的思想，才能夠更好地開展相對應(yīng)的預(yù)算工作。成本費用的節(jié)約絕對不能將企業(yè)的價值作為基本的代價，而是要改變預(yù)算管理的模式，要解除管理是為了省錢和節(jié)約的落后思想。也要認(rèn)識到，對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，組織開展成功有效的全面預(yù)算管理工作，必然能夠為企業(yè)帶來更多的價值，使企業(yè)在激烈市場競爭中占據(jù)更有利的地位[2]。

（四）提高財務(wù)人員能力，落實信息管理

現(xiàn)如今，房地產(chǎn)企業(yè)組織開展的全面預(yù)算管理工作，需要企業(yè)中所有的人員共同參與，涉及的內(nèi)容和范圍相對來說更大。要實現(xiàn)管理流程全程跟蹤的目標(biāo)，就需要對房地產(chǎn)企業(yè)龐大的信息資源進(jìn)行及時的分享和反饋，使企業(yè)中的管理層對于企業(yè)預(yù)算管理的整個過程進(jìn)行全面的把控和監(jiān)督。讓各個部門之間能夠建立及時和完整的溝通模式，建立良好的協(xié)同性效果，并發(fā)揮現(xiàn)如今經(jīng)營的信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)作用，形成專業(yè)的信息或全面預(yù)算管理平臺。在其中構(gòu)建不同的預(yù)算管理模塊，規(guī)范預(yù)算的內(nèi)容，達(dá)到預(yù)算管理信息化、網(wǎng)絡(luò)化的目標(biāo)。也正是通過信息資源的共享和反饋，能夠形成房地產(chǎn)企業(yè)中所有的部門和員工共同配合的局面，使有關(guān)方面的行動更加一致。為了更好地開展房地產(chǎn)企業(yè)信息化的全面預(yù)算管理工作，需要進(jìn)一步提高財務(wù)人員的工作能力，對員工進(jìn)行培養(yǎng)，使員工掌握先進(jìn)的信息技術(shù)，在其全面預(yù)算管理工作中發(fā)揮信息技術(shù)的作用[3]。

（五）重視評價管理建設(shè)，有效運用結(jié)果

針對全面預(yù)算管理的質(zhì)量進(jìn)行考核評價，不僅要關(guān)注預(yù)算管理的結(jié)果，同時也需要關(guān)注預(yù)算組織的過程。對預(yù)算管理過程中的每一個細(xì)節(jié)進(jìn)行客觀評價，并建立預(yù)算執(zhí)行的分析報告制度。也正是通過對預(yù)算管理過程中每一個環(huán)節(jié)進(jìn)行的監(jiān)測和分析研究，能夠及時發(fā)現(xiàn)其中存在的問題并對其進(jìn)行解決。比如說在全面預(yù)算管理的評價和監(jiān)測過程中，能夠及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算編制是否實現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，以及預(yù)算分析是否及時正確，是否能夠及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營過程中的風(fēng)險，并制定相應(yīng)的解決措施，這樣就能更順利地提高房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理水平和質(zhì)量[4]。

四、結(jié)束語

總而言之，基于項目全周期管控的背景下，組織開展房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理是一項相當(dāng)重要和關(guān)鍵的工作，會涉及房地產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的整個流程。對房地產(chǎn)企業(yè)來說，需要充分了解自身的資源優(yōu)勢以及自身的特點，探討全面預(yù)算管理方式的具體途徑和需要注意的問題，建立完整的反饋模式，促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理目標(biāo)順利實現(xiàn)。