家電企業(yè)業(yè)財融合背景下全面預(yù)算管理優(yōu)化思考

宋雁超

摘要：全面預(yù)算管理包括預(yù)算的編制、執(zhí)行、監(jiān)督及評價四個環(huán)節(jié)，各環(huán)節(jié)均對企業(yè)當(dāng)期經(jīng)營計劃目標(biāo)的達(dá)成發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，因此，這就要求在全面預(yù)算管理過程中進(jìn)一步強化業(yè)財融合力度，進(jìn)而為支撐企業(yè)中遠(yuǎn)期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的達(dá)成奠定良好的基礎(chǔ)。文章以家電企業(yè)為例，闡述業(yè)財融合在全面預(yù)算管理四個環(huán)節(jié)中的具體應(yīng)用策略。

關(guān)鍵詞：業(yè)財融合；全面預(yù)算管理；家電企業(yè)

伴隨我國居民住房裝修需求日益旺盛，以及對生活品質(zhì)要求的提升，家電企業(yè)的市場空間得以拓寬。近年來，家電行業(yè)市場份額不斷攀升，行業(yè)內(nèi)的頭部企業(yè)整體銷售規(guī)模也隨之不斷攀升，然而，受地產(chǎn)周期性下行及行業(yè)格局變化的影響，行業(yè)市場也相對飽和，市場資源不斷向頭部企業(yè)聚集，而三四級市場的價格競爭加劇進(jìn)一步削弱了家電企業(yè)的盈利能力，施行全面預(yù)算管理成為企業(yè)提升核心競爭力的重要手段之一。雖然越來越多的家電企業(yè)開始引入并落實這種財務(wù)管理方式，然而由于全面預(yù)算管理是一項系統(tǒng)工程，牽涉到企業(yè)各個部門和不同崗位協(xié)作，企業(yè)在應(yīng)用過程中往往會因財務(wù)管理與業(yè)務(wù)經(jīng)營脫節(jié)而較大程度影響全面預(yù)算管理效果，因此，如何在預(yù)算管理中有效進(jìn)行業(yè)財融合，打通預(yù)算管理與經(jīng)營計劃各個環(huán)節(jié)并有效互鎖，已成為家電企業(yè)深入關(guān)注并亟待解決的問題。

一、相關(guān)概念闡述

（一）業(yè)財融合的概念

業(yè)財融合是近幾年管理會計領(lǐng)域出現(xiàn)的概念，對它的定義，學(xué)術(shù)界目前仍沒有統(tǒng)一、權(quán)威的解釋，從字面釋義上看，業(yè)財融合指的是業(yè)務(wù)經(jīng)營與財務(wù)管理的協(xié)同與配合，通過財務(wù)管理端前移以實現(xiàn)對業(yè)務(wù)經(jīng)營合規(guī)化和精細(xì)化的指導(dǎo)。特別是在當(dāng)前企業(yè)越來越注重精細(xì)化管理的時代背景下，傳統(tǒng)的核算型會計難以為企業(yè)預(yù)算管理、風(fēng)險控制及價值創(chuàng)造提供決策服務(wù)，因此，企業(yè)界對財務(wù)管理方式轉(zhuǎn)型的訴求顯得更為迫切，業(yè)財融合的概念也就應(yīng)運而生。事實上，業(yè)財融合的具體實施卻較為復(fù)雜，它必須以現(xiàn)代信息技術(shù)為支撐，搭建財務(wù)共享中心，對企業(yè)活動中的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流進(jìn)行全面融合，從而為企業(yè)預(yù)算管理、業(yè)績經(jīng)營、資源配置、風(fēng)險防范提供數(shù)據(jù)信息服務(wù)。

（二）全面預(yù)算管理的概念

全面預(yù)算管理指的是企業(yè)通過對戰(zhàn)略目標(biāo)的把握及對各種市場要素進(jìn)行分析、預(yù)測，將企業(yè)內(nèi)部資源在各部門、各單位進(jìn)行分配、控制與考核的過程，通過預(yù)算計劃、編制、執(zhí)行及考核等多個環(huán)節(jié)的有效管控，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供全面的財務(wù)服務(wù)。這里所指的企業(yè)資源配置包括財務(wù)資源與非財務(wù)資源，財務(wù)指標(biāo)包括收入預(yù)算、成本預(yù)算、利潤預(yù)算、投資預(yù)算等，而非財務(wù)指標(biāo)包括產(chǎn)品質(zhì)量、研發(fā)能力、客戶滿意度等；企業(yè)在運營過程中需要進(jìn)行事前合理預(yù)測，并在預(yù)測的基礎(chǔ)上將預(yù)算目標(biāo)分解到各部門、各單位，由于全面預(yù)算牽涉的部門多、范圍廣、管理跨度大，因此，全面預(yù)算管理實施過程需要企業(yè)建立內(nèi)部協(xié)調(diào)機(jī)制，將企業(yè)各部門、各崗位及生產(chǎn)管理的各個流程都納入預(yù)算管理體系之內(nèi)。

二、家電企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)用現(xiàn)狀分析

近年來，企業(yè)在全面預(yù)算管理中不斷探索和創(chuàng)新，不斷尋求財務(wù)與業(yè)務(wù)的深度融合節(jié)點及策略，并創(chuàng)造性在實踐中應(yīng)用 “四位一體”閉環(huán)預(yù)算管理模式，“四位一體”具體包括計劃、預(yù)算、預(yù)測、核算，即依據(jù)企業(yè)確定的戰(zhàn)略規(guī)劃和實際經(jīng)營計劃，合理規(guī)劃各類業(yè)務(wù)單元年度預(yù)算，并伴隨經(jīng)營動態(tài)變化情況開展“T+3滾動預(yù)測”，使得預(yù)算方案更切合業(yè)務(wù)實際，并通過對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核和評價，從而形成一套完整的閉環(huán)管理流程，引導(dǎo)和拉通業(yè)務(wù)從計劃的制訂到目標(biāo)結(jié)果的達(dá)成。

（一）企業(yè)預(yù)算管理計劃

家電企業(yè)大多從9月份開始著手下一年度的預(yù)算計劃，為確保預(yù)算計劃工作的有序開展，企業(yè)通常需要成立預(yù)算管理委員會，并由財務(wù)部門牽頭，組織各相關(guān)部門共同協(xié)作，對企業(yè)全面預(yù)算管理進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃。為提升全面預(yù)算管理效率，家電企業(yè)的全面預(yù)算管理計劃大多會從以下三個方面入手：一是以目標(biāo)成本管理為抓手，確保企業(yè)利潤目標(biāo)的實現(xiàn)。成本控制是企業(yè)能否產(chǎn)生盈利的重要因素，在預(yù)算管理計劃過程首先要梳理各部門成本影響因素，分析影響企業(yè)盈利能力的薄弱環(huán)節(jié)，擬定降本的應(yīng)對措施，據(jù)此預(yù)測下一年度的成本目標(biāo)；二是在年度預(yù)算計劃的基礎(chǔ)上再次細(xì)化“T+3”滾動預(yù)測，擬定逐季、逐月等不同周期的預(yù)算計劃，在預(yù)算計劃實施過程中還需要根據(jù)市場變化、企業(yè)戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃的調(diào)整，對年度預(yù)算進(jìn)行滾動修正、調(diào)整預(yù)算，以達(dá)到“以月保季，以季保年”的預(yù)算目標(biāo)；三是充分考慮預(yù)算執(zhí)行力，預(yù)算計劃目標(biāo)既不能過低，也不能超越可控范圍。由于全面預(yù)算管理須覆蓋各個部門、崗位及每一個員工，并滲透到企業(yè)經(jīng)營活動的全過程，因此，要引導(dǎo)各部門、各崗位人員有效參與到預(yù)算當(dāng)中，明確職責(zé)，壓實責(zé)任，并推進(jìn)形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的預(yù)算績效考核體系。

（二）預(yù)算編制

預(yù)算編制的有效性直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，因此企業(yè)對預(yù)算編制過程不斷進(jìn)行優(yōu)化，企業(yè)的預(yù)算編制工具、編制方式、編制內(nèi)容越來越規(guī)范化和科學(xué)化，既考慮企業(yè)經(jīng)營總目標(biāo)的實現(xiàn)，同時也顧及各部門及員工的利益關(guān)系，采用自上而下與自下而上相結(jié)合的編制方法。先由企業(yè)董事會提出年度工作總目標(biāo)，后由各業(yè)務(wù)部門結(jié)合各自戰(zhàn)略規(guī)劃制訂分解目標(biāo)，編制本部門的年度預(yù)算，形成各自部門預(yù)算草案，并將預(yù)算上報預(yù)算管理委員會，而后預(yù)算委員會對各部門報送的預(yù)算進(jìn)行審核匯總，并對各部門的預(yù)算資源給出調(diào)整意見，再將意見反饋到預(yù)算委員會，經(jīng)過上下多輪溝通，由預(yù)算管理委員會最終評估并對預(yù)算資源進(jìn)行綜合平衡后，形成公司最終版總體預(yù)算方案，最后形成年度預(yù)算計劃，完成年度預(yù)算資源與業(yè)務(wù)計劃的互鎖匹配。

（三）預(yù)算執(zhí)行與控制

預(yù)算執(zhí)行與控制是預(yù)算計劃落地實施的具體過程，也是提升全面預(yù)算管理效率的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，因此，家電企業(yè)不斷強化了預(yù)算環(huán)節(jié)、控制環(huán)節(jié)的管理措施。一是將預(yù)算結(jié)果與激勵方案掛鉤，增強了各責(zé)任單位的預(yù)算約束力；二是預(yù)算執(zhí)行與業(yè)務(wù)發(fā)展相結(jié)合，因政策或市場因素、技術(shù)創(chuàng)新等因素引起的預(yù)算偏差，各責(zé)任主體可以將預(yù)算追加申請上報給預(yù)算管理委員會，審核通過之后給予預(yù)算動態(tài)調(diào)整；三是預(yù)算執(zhí)行控制與例行審計協(xié)調(diào)，將預(yù)算執(zhí)行情況納入內(nèi)部日常審計范圍，在日常檢查、追蹤預(yù)算執(zhí)行情況過程中，掌握、分析預(yù)算與實際的差異，對存在的問題提出整改意見；四是將預(yù)算執(zhí)行與成本管控相結(jié)合，成本控制是全面預(yù)算管理的重點環(huán)節(jié)，也是提升企業(yè)盈利能力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，因此，家電企業(yè)大多會強化資金支出管理和成本費用預(yù)算指標(biāo)管控，以實現(xiàn)利潤的最大化，為確保成本預(yù)算管控執(zhí)行與控制環(huán)節(jié)，家電企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)經(jīng)營特點，強化科技創(chuàng)新在成本控制方面的作用，鼓勵員工找出影響成本的關(guān)鍵因素，然后采取相應(yīng)的應(yīng)對策略；五是管理制度的落實與預(yù)算執(zhí)行控制相結(jié)合，預(yù)算執(zhí)行與企業(yè)管理制度的落實情況息息相關(guān)，雖然預(yù)算目標(biāo)對各部門、各崗位具有一定的約束力，但由于預(yù)算執(zhí)行活動覆蓋的范圍廣、流程長，因此，家電企業(yè)大多從內(nèi)部管理制度建設(shè)入手，強化預(yù)算執(zhí)行力。

（四）預(yù)算考核

預(yù)算考核指的是對預(yù)算執(zhí)行對象各項預(yù)算指標(biāo)的定性和定量評價，通過將預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算目標(biāo)的對照、比較，由此得出各預(yù)算執(zhí)行的預(yù)算評價結(jié)果，為企業(yè)下期預(yù)算目標(biāo)的制定及對員工的績效獎懲提供依據(jù)，這對發(fā)揮預(yù)算約束和激勵作用具有重要意義。預(yù)算考核工作通常由預(yù)算管理委員會組織完成，對預(yù)算單位的各崗位、各員工、各流程進(jìn)行全面考核，預(yù)算考核的前提是建立科學(xué)合理的考核指標(biāo)，很多家電企業(yè)在預(yù)算考核指標(biāo)方面進(jìn)行了探索實踐，與企業(yè)實際相結(jié)合的預(yù)算考核指標(biāo)，可以進(jìn)一步提高預(yù)算約束力。以海爾集團(tuán)為例，海爾家電用品已打造成了中國整體廚房知名品牌，在預(yù)算考核指標(biāo)方面，不僅有部門考核標(biāo)準(zhǔn)，同時也設(shè)置個人業(yè)績考核指標(biāo)（PBC）、項目經(jīng)理考核指標(biāo)（PL），根據(jù)銷售業(yè)績、凈收入、利潤、成本等財務(wù)指標(biāo)權(quán)重對其進(jìn)行打分評價，取得了較好的實施效果。海爾集團(tuán)的PBC考核體系是企業(yè)預(yù)算考核激勵機(jī)制的有效嘗試，不僅激發(fā)了員工的主人翁意識，而且增強了企業(yè)內(nèi)生的發(fā)展力量。

三、基于業(yè)財融合分析企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）預(yù)算編制組織體系有待完善

企業(yè)全面預(yù)算管理組織體系是否健全，直接關(guān)系到預(yù)算管理各個環(huán)節(jié)是否能夠正常運行并取得相應(yīng)的管理效果，而全面預(yù)算管理是一項涉及面廣、內(nèi)容復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要各層級、各部門、各崗位協(xié)同配合，才能確保預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、監(jiān)督、考評工作的有序開展，這就要求企業(yè)根據(jù)行業(yè)規(guī)律及內(nèi)部控制管理的特點，從決策、管理及具體執(zhí)行三個層面建立健全相關(guān)組織體系。而在實際運行過程中，部分企業(yè)存在預(yù)算組織機(jī)構(gòu)設(shè)置脫離企業(yè)實際，將組織機(jī)構(gòu)設(shè)置得過于大而全，造成機(jī)構(gòu)臃腫，相互扯皮，加大了運行成本，與此相反，部分企業(yè)被動應(yīng)對，預(yù)算管理機(jī)構(gòu)過于簡單，并將大部分管理職責(zé)劃歸于財務(wù)部門，而這種機(jī)構(gòu)過于簡化、人員過于削減的組織體系，往往會出現(xiàn)顧此失彼、疲于應(yīng)付的運行狀態(tài)，從而危及全面預(yù)算管理的運行。

（二）預(yù)算編制方法單一化

近年來，規(guī)?；?、集團(tuán)化企業(yè)對預(yù)算編制工作的重視程度不斷強化，但在具體操作方面顯得較為僵化，雖然在實際操作中可采用多種預(yù)算編制方法，如采用固定預(yù)算、零基預(yù)算等，都可以根據(jù)不同的項目做適配，并可以組合運用不同的預(yù)算編制法，使預(yù)算編制更全面、更合理。而從實踐來看，由于預(yù)算編制工作大多由財務(wù)部門獨立完成，而財務(wù)部門對業(yè)務(wù)部門的生產(chǎn)、銷售等方面的具體信息及市場動態(tài)變化信息并不知情，因此，多元的預(yù)算編制方法無法落地運用，大多只能采用簡單的固定預(yù)算法，根據(jù)歷年財務(wù)數(shù)據(jù)測算未來會計年度的財務(wù)結(jié)果值，帶有一定的主觀臆斷性。當(dāng)然，如市場供求、生產(chǎn)計劃、價格因素等關(guān)鍵因素不發(fā)生較大變化，采用固定預(yù)算法偏差率也不會過大，而事實上，市場信息瞬息萬變，這種缺乏客觀依據(jù)的預(yù)算指標(biāo)，不僅會與預(yù)算執(zhí)行結(jié)果形成巨大差異，而且難以得到內(nèi)部各部門、各單位的認(rèn)可和支持配合。

（三）預(yù)算管理執(zhí)行和監(jiān)督不到位

由于財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門信息共享存在較多斷點、堵點，企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)體系、指標(biāo)權(quán)重設(shè)置存在不合理，特別是由于市場變化周期加快，成本預(yù)算指標(biāo)控制執(zhí)行難度進(jìn)一步加大，這就難免會造成當(dāng)期預(yù)算實現(xiàn)數(shù)與預(yù)算數(shù)之間的偏差，而對于這種預(yù)算偏差的處理，通常需要對相關(guān)經(jīng)濟(jì)事項進(jìn)行調(diào)查，以查明產(chǎn)生偏差的原因，然后針對預(yù)算執(zhí)行過程中的差錯進(jìn)行修正。這就需要企業(yè)在維護(hù)預(yù)算剛性約束的基礎(chǔ)上，結(jié)合業(yè)務(wù)計劃的變化，并根據(jù)市場變化情況適當(dāng)調(diào)整預(yù)算。另外，如果對財務(wù)部門賦權(quán)有限，預(yù)算監(jiān)督難免流于形式。

（四）預(yù)算考核范圍過于局限

如果預(yù)算編制指標(biāo)體系不夠全面，會造成預(yù)算考核標(biāo)準(zhǔn)過于局限的問題，通常情況下，財務(wù)指標(biāo)包含了收入、成本、銷售業(yè)績、市場份額、應(yīng)收款回收率等指標(biāo)，這些指標(biāo)在企業(yè)的指標(biāo)體系中基本得以體現(xiàn)，然而，在企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)考核中大多忽視了非財務(wù)指標(biāo)的考核，都影響預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)的重要因素，而很多企業(yè)并不會將非財務(wù)指標(biāo)納入預(yù)算考核范圍，從而弱化了預(yù)算管理的約束性，全面預(yù)算管理的效果難于顯現(xiàn)。

非財務(wù)預(yù)算指標(biāo)通常包括客戶類指標(biāo)、內(nèi)部流程指標(biāo)以及學(xué)習(xí)成長類指標(biāo)，不同類型的非財務(wù)指標(biāo)體系對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)起到不同的輔助作用，而相關(guān)指標(biāo)的缺失，在很大程度上會影響到預(yù)算考核的全面性和公平性。一是客戶指標(biāo)，具體包括客戶滿意度、客戶流失率、產(chǎn)品質(zhì)量及市場份額等，這些具體指標(biāo)對各生產(chǎn)、銷售等多個業(yè)務(wù)部門的業(yè)績增長具有重要作用；二是內(nèi)部流程類指標(biāo)，這類指標(biāo)可以全面反映企業(yè)內(nèi)部職能分工協(xié)作能力、科技創(chuàng)新能力、設(shè)備生產(chǎn)能力等；三是學(xué)習(xí)成長類指標(biāo)，主要反映員工教育培訓(xùn)、員工流失及員工滿意度等方面的情況，這些指標(biāo)與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力息息相關(guān)。

（五）年度預(yù)算周期難適應(yīng)企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃

長期以來，家電企業(yè)的預(yù)算周期通常以年度為界，在每個年末對未來年度的財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計，雖然這種以年度為周期的預(yù)算管理模式與會計年度相吻合，有利于掌控戰(zhàn)備目標(biāo)的落地狀況，但是，由于當(dāng)前市場波動頻次逐漸加快，在瞬息萬變的市場變化中很難把握企業(yè)年度戰(zhàn)略目標(biāo)的落地情況，在實踐應(yīng)用中，這種年度預(yù)算管理模式的缺陷也逐漸暴露：一是預(yù)算與業(yè)務(wù)經(jīng)營脫節(jié)，預(yù)算管理設(shè)定了年度周期，并對年度內(nèi)的預(yù)算目標(biāo)形成剛性約束力，然而，市場環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部管理流程及資源整合情況具有很大的不確定性，當(dāng)年預(yù)測的預(yù)算計劃與業(yè)務(wù)經(jīng)營存在較大的差距；二是預(yù)算帶來部門博弈。由于預(yù)算編制指標(biāo)與各業(yè)務(wù)部門、各崗位的利益緊密相關(guān)，因此，在每年的預(yù)算編制階段，各部門出于自身利益考慮，往往會相互博弈，為自身的預(yù)算留置余地，這種利益博弈容易造成結(jié)果失真。

四、業(yè)財融合背景下企業(yè)全面預(yù)算管理優(yōu)化體系構(gòu)建

（一）基于業(yè)財融合的預(yù)算組織體系優(yōu)化

由于企業(yè)內(nèi)部信息管理系統(tǒng)多樣化，如果部門之間的數(shù)據(jù)接口不兼容，預(yù)算管理企業(yè)各部門之間的信息壁壘難以在期內(nèi)得以消除，因此，僅僅依托財務(wù)部門進(jìn)行預(yù)算編制，則難協(xié)調(diào)多部門之間的關(guān)系，這就要求企業(yè)根據(jù)內(nèi)控管理的要求搭建相應(yīng)的組織架構(gòu)，雖然集團(tuán)化企業(yè)大多組建了預(yù)算管理委員會，從宏觀層面對企業(yè)預(yù)算工作進(jìn)行統(tǒng)籌管理，但由于其管理職能過于宏觀，而具體事務(wù)難于落地，因此，本文建議企業(yè)應(yīng)在設(shè)置預(yù)算管理委員會的基礎(chǔ)上，增設(shè)預(yù)算管理辦公室、預(yù)算責(zé)任中心兩大職能部門，并明確其具體職責(zé)分工內(nèi)容，與業(yè)務(wù)部門形成雙向反饋機(jī)制，這就能使預(yù)算管理的具體實施、控制、考核落實到具體部門和崗位。預(yù)算組織體系分工及職能如圖1所示。

（二）基于業(yè)財融合的預(yù)算編制的優(yōu)化

1． 預(yù)算編制程序的優(yōu)化

預(yù)算編制是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，預(yù)算編制是否科學(xué)合理，直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，根據(jù)預(yù)算編制原則及企業(yè)的運營特點，預(yù)算編制工作首先必須堅持適度性原則，預(yù)算目標(biāo)設(shè)定過高或過低都不利于預(yù)算執(zhí)行效果的實現(xiàn)，當(dāng)然，預(yù)算指標(biāo)值可保持適度的彈性，以便于在市場環(huán)境發(fā)生變化時靈活調(diào)節(jié)；要堅持全面性原則，預(yù)算指標(biāo)能夠涵蓋各業(yè)務(wù)板塊、各個崗位，形成橫向到邊、縱向到底的預(yù)算指標(biāo)體系。企業(yè)在預(yù)算編制的程序方面，應(yīng)明確預(yù)算目標(biāo)，由預(yù)算管理委員會根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及未來發(fā)展趨勢，對公司下年度指標(biāo)下達(dá)指導(dǎo)性目標(biāo)，指導(dǎo)目標(biāo)確定之后再將其分解到各部門、各單位等預(yù)算責(zé)任中心，各責(zé)任中心在指導(dǎo)性目標(biāo)的框架范圍內(nèi)集合自身的現(xiàn)實條件和未來可變量條件，各自編制預(yù)算報告，最后由預(yù)算編制辦公室匯總編報各責(zé)任中心的預(yù)算報告，并將預(yù)算報告匯總表上報預(yù)算管理委員會進(jìn)行備案。

2． 預(yù)算編制方法的優(yōu)化

企業(yè)的市場環(huán)境受地域、季節(jié)因素的影響較大，材料采購成本、產(chǎn)品銷售收入的增長具有很大的不確定性，在對相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行預(yù)測計算時，如果僅僅參考上年財務(wù)數(shù)據(jù)作為預(yù)算編制依據(jù)，那么預(yù)算值與實際值會形成較大的偏差。因此，在預(yù)算編制時需要收集、分析業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)信息，針對不同的預(yù)算項目須靈活采取不同的預(yù)算編制方法。隨著業(yè)務(wù)量的變化而發(fā)生變化的成本項目，以采用彈性預(yù)算法為宜，比如，在年度內(nèi)訂單大量增加的情況下，必然帶來人工成本、水電費的增長，該項目成本較適合彈性預(yù)算法；而對于企業(yè)改擴(kuò)建項目或大型設(shè)備采購項目，由于項目規(guī)模較大或周期較長，則應(yīng)采用滾動預(yù)算法。

（三）基于業(yè)財融合的預(yù)算執(zhí)行與控制優(yōu)化

預(yù)算管理計劃最終要落實到各部門、各崗位的執(zhí)行層面，這就要求執(zhí)行層面對企業(yè)下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行再分解，便于預(yù)算執(zhí)行的過程控制，首先，要將預(yù)算計劃細(xì)分為月度和季度預(yù)算，并與年度財務(wù)預(yù)算目標(biāo)保持一致；其次，將預(yù)算目標(biāo)分解到各部門、各崗位，預(yù)算目標(biāo)的分解不留死角，應(yīng)分盡分，應(yīng)解盡解，形成縱向到底，橫向到邊的預(yù)算執(zhí)行體系，再次，要建立預(yù)算執(zhí)行過程中的信息報告機(jī)制，對預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差，應(yīng)根據(jù)市場、經(jīng)營環(huán)境的變化而作適當(dāng)調(diào)整。另外，為確保預(yù)算執(zhí)行的規(guī)范化，要充分發(fā)揮預(yù)算管理機(jī)構(gòu)監(jiān)督職能，對各部門、各崗位的預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行全面檢查、督導(dǎo)，確保預(yù)算執(zhí)行結(jié)果不出現(xiàn)重大偏差。

（四）基于業(yè)財融合的預(yù)算考核與激勵優(yōu)化

在年度終了，財務(wù)部門應(yīng)根據(jù)年初確定的考核標(biāo)準(zhǔn)對各業(yè)務(wù)部門的預(yù)算結(jié)果進(jìn)行測算，HR部門據(jù)此對各預(yù)算主體進(jìn)行考核評價，并將考核評價結(jié)果與部門、崗位人員的薪酬福利掛鉤，對預(yù)算成本、費用項目執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)偏差過于懸殊的部門，則要按比例扣減其績效工資，而對于收入、利潤、產(chǎn)量等預(yù)算指標(biāo)超額完成的部門，增加其相應(yīng)的提成比例給予獎勵，并在評先評優(yōu)、崗位晉升等方面給予政策傾斜，通過獎優(yōu)罰劣考評體系的實施，增強各部門、各崗位的預(yù)算執(zhí)行力。

預(yù)算考核的關(guān)鍵在于考核指標(biāo)的合理設(shè)計，而公平合理的考核指標(biāo)應(yīng)包括財務(wù)和非財務(wù)兩個維度的指標(biāo)，這就需要企業(yè)根據(jù)平衡計分卡的管理模式，分別從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)成長四個維度進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計，通過不同的指標(biāo)設(shè)計反映企業(yè)戰(zhàn)略管理重心和戰(zhàn)略導(dǎo)向。當(dāng)然，指標(biāo)體系并不能過于寬泛，否則會增加操作難度，降低管理效率，而是應(yīng)抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），并對不同指標(biāo)賦予不同的權(quán)重，以形成清晰、明確的考核體系，并對員工產(chǎn)生正向激勵作用。

（五）“T+3”滾動預(yù)算解決傳統(tǒng)年度預(yù)算的弊端

滾動預(yù)算可以根據(jù)市場變化情況隨時調(diào)整資源分配，在預(yù)算執(zhí)行過程中，通過對預(yù)算指標(biāo)的修正、調(diào)整和延續(xù)預(yù)算，將預(yù)算指標(biāo)與業(yè)務(wù)經(jīng)營緊密勾稽組合不僅可以解決傳統(tǒng)年度預(yù)算的弊端，而且可以有效減少部門博弈。然而，滾動預(yù)算在家電企業(yè)的應(yīng)用并不廣泛，落地效果也不明顯，這就需要企業(yè)利用智能技術(shù)、數(shù)據(jù)庫技術(shù)提高滾動預(yù)算的應(yīng)用價值，在具體操作中，根據(jù)上一期的預(yù)算指標(biāo)完成情況，分別確立年度、季度和月度預(yù)算指標(biāo)，即“上月實際數(shù)+后3個月精確滾動預(yù)測+剩余期間粗略滾動預(yù)測”。將預(yù)測精力放在最近3個月，主動放棄3個月以上預(yù)測的精細(xì)度，這可極大提高預(yù)算的客觀性和準(zhǔn)確性。

五、結(jié)語

隨著家電企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)張，企業(yè)內(nèi)部精細(xì)化管理能力也得以提升，雖然全面預(yù)算管理體系在行業(yè)中得到了應(yīng)用，但由于財務(wù)預(yù)算管理工作與業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃出現(xiàn)一定程度的脫節(jié)，財務(wù)部門也難適應(yīng)多變的業(yè)務(wù)環(huán)境，在實際操作過程中難免出現(xiàn)預(yù)算指標(biāo)、預(yù)算編制、執(zhí)行、組織架構(gòu)、信息化管理等多方面的管理漏洞，以致出現(xiàn)資金、成本、生產(chǎn)、銷售等多方面的預(yù)算偏差，因此，須在全面預(yù)算管理中引入業(yè)財融合機(jī)制，對全面預(yù)算管理的流程重構(gòu)。一是在預(yù)算編制組織架構(gòu)方面與業(yè)務(wù)部門形成雙向反饋機(jī)制；二是對不同的業(yè)務(wù)模式采用不同的預(yù)算編制方法；三是企業(yè)整體預(yù)算目標(biāo)到各部門、各崗位預(yù)算目標(biāo)全面分解及行為分解落地；四是強化HR部門在預(yù)算目標(biāo)考核中的激勵作用；五是采用“T+3”滾動預(yù)算模式，以助推企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)及戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)！

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（作者單位：寧波方太廚具有限公司）