銀行系金融科技子公司興業(yè)數(shù)金發(fā)展研究

□文/胡秋紅 李 琪 金 苗

（武漢紡織大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院 湖北·武漢）

［提要］金融科技的發(fā)展使得金融脫媒現(xiàn)象嚴(yán)重，市場競爭開始逐漸擴(kuò)展至商業(yè)銀行與金融科技公司之間，我國商業(yè)銀行成立金融科技子公司浪潮迭起。興業(yè)銀行的金融科技子公司——興業(yè)數(shù)金在我國銀行系金融科技子公司中居于首位，但是其在發(fā)展過程中仍面臨轉(zhuǎn)型困難、經(jīng)營虧損、科技薄弱以及內(nèi)外平衡困難等問題，為了更好地促進(jìn)興業(yè)數(shù)金的發(fā)展，建議應(yīng)在接受監(jiān)管的同時，內(nèi)外協(xié)同發(fā)展，優(yōu)勢經(jīng)營，擁抱金融科技。

金融科技是銀行依托互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)轉(zhuǎn)型升級的一種方式，我國商業(yè)銀行在轉(zhuǎn)型升級探索道路上的第一階段就是與互聯(lián)網(wǎng)金融科技公司合作。但此前商業(yè)銀行與互聯(lián)網(wǎng)系金融科技子公司在風(fēng)險偏好、創(chuàng)新技術(shù)、監(jiān)管合規(guī)等方面存在多方差異，其合作深度有所桎梏?；诖?，商業(yè)銀行邁向了發(fā)展金融科技的第二階段：由內(nèi)部孵化轉(zhuǎn)型，成立銀行系金融科技子公司。

一、銀行系金融科技子公司發(fā)展現(xiàn)狀

（一）成立情況與發(fā)展階段。截至2022年5月，我國共有18家銀行布局金融科技子公司，如表1所示，其注冊地多集中于北上廣深等發(fā)達(dá)地區(qū)，注冊資金最低為廊坊銀行的易達(dá)科技200萬元，最高達(dá)建行的建信金科16億元。因發(fā)展體系及運(yùn)作模式尚不成熟，總體而言，銀行系金融科技子公司尚處于發(fā)展的初期階段。（表1）

表1 銀行系金融科技子公司基本情況一覽表

（二）發(fā)展路徑與技術(shù)布局。我國銀行系金融科技子公司大多遵循“由內(nèi)而外”的發(fā)展軌跡，最初向內(nèi)服務(wù)集團(tuán)，而后逐漸向外科技輸出。在技術(shù)布局上，多家銀行以提供云服務(wù)為主線，在金融機(jī)構(gòu)與商業(yè)生態(tài)之間建立橋梁，重點(diǎn)建設(shè)開放銀行生態(tài)圈。在探索過程中，其業(yè)務(wù)落腳點(diǎn)各有千秋：工銀科技基于所立足的雄安新區(qū)，加大對智慧城市、政務(wù)等服務(wù)的布局；中銀金科與中行選擇一致的生態(tài)，形成四大特色專區(qū)——跨境、教育、運(yùn)動、銀發(fā)，加大對教育領(lǐng)域的金融服務(wù)；建信金科則在服務(wù)同業(yè)、政務(wù)、企業(yè)之外，將業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展至鄉(xiāng)村振興，聚焦于可全國推廣的特色農(nóng)業(yè)細(xì)分領(lǐng)域，在農(nóng)業(yè)供應(yīng)鏈平臺建設(shè)層面取得一定進(jìn)展；光大科技則側(cè)重于對旅游場景的布局力度。

總之，2021年我國銀行系金融科技子公司的經(jīng)營與發(fā)展各有側(cè)重，或與母行戰(zhàn)略場景息息相關(guān)，或在之前的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上開拓新場景，或優(yōu)化重點(diǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略……但一致的是，各家均選擇了相對細(xì)化的探索方向。

二、興業(yè)數(shù)金基本情況

當(dāng)前，多數(shù)銀行系金融科技子公司仍處于長期虧損狀態(tài)。根據(jù)中關(guān)村互聯(lián)網(wǎng)金融研究院公布的2021年中國金融科技公司金融科技競爭力排名，興業(yè)數(shù)金僅次于京東科技，位列第二位，在我國銀行系金融科技子公司中居于首位，其發(fā)展歷程與運(yùn)作模式具備廣泛參考價值。

（一）興業(yè)數(shù)金的企業(yè)背景。興業(yè)數(shù)金脫胎于“銀銀平臺”。它是興業(yè)銀行首創(chuàng)的銀銀合作品牌，成立初期主要為中小金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行IT輸出，提供綜合金融服務(wù)方案，經(jīng)過近十年的深耕，其客戶基礎(chǔ)扎實(shí)，產(chǎn)品組織體系完善，品牌效應(yīng)顯著。在此成果之下，興業(yè)銀行依然敏覺，積極投身于金融科技浪潮，率先成立我國銀行系金融科技子公司——興業(yè)數(shù)字金融服務(wù)（上海）股份有限公司（簡稱“興業(yè)數(shù)金”）。

興業(yè)數(shù)金在2015年12月22日于上海開業(yè)。目前，其注冊資金由最初的5億元縮減至3.5億元，并由最初的多元股東持股變更為興業(yè)銀行控股子公司興業(yè)國信資產(chǎn)管理有限公司持股約72.86%，上海倍遠(yuǎn)投資管理中心持股約27.14%。回購股份，一方面是加強(qiáng)母行控制；另一方面也說明其內(nèi)生能力的增強(qiáng)。同時，減資為中小型銀行加入成立浪潮提供了思路。

（二）興業(yè)數(shù)金的科技輸出板塊

1、核心業(yè)務(wù)板塊。此版塊聚焦于RPA（機(jī)器人流程自動化）和數(shù)金云平臺的研發(fā)創(chuàng)新。RPA應(yīng)用實(shí)例涵蓋發(fā)票對賬、合同管理、數(shù)據(jù)整理等流程場景，可有效優(yōu)化流程，提升費(fèi)效控制。數(shù)金云是興業(yè)數(shù)金2017年3月發(fā)布的金融行業(yè)云計算品牌，定位于信息服務(wù)云平臺建設(shè)。作為其核心產(chǎn)品，數(shù)金云為不同的客戶群體提供有針對性的云服務(wù)方案：銀行云解決方案、基礎(chǔ)云解決方案、非銀云解決方案、開放銀行+智慧銀行解決方案。興業(yè)數(shù)金關(guān)注中小同業(yè)，以銀行云為核心解決方案。

2、創(chuàng)新業(yè)務(wù)板塊。開放銀行推出12大類共計341項(xiàng)API接口服務(wù)，Open API將金融服務(wù)擴(kuò)展至教育、醫(yī)療、住建、交通、供應(yīng)鏈金融、汽車金融等各個金融場景。

（三）興業(yè)數(shù)金的核心競爭力

1、資源優(yōu)勢。興業(yè)銀行通過自建興業(yè)數(shù)金金融科技子公司，形成運(yùn)營由內(nèi)及外、決策自上而下的集中管理模式。興業(yè)銀行對興業(yè)數(shù)金資本控制逐漸加強(qiáng)，內(nèi)部聯(lián)系更加密切，與其他部門的聯(lián)動效應(yīng)更加顯著。如圖1、圖2，興業(yè)銀行對金融科技投入不斷加大。依靠母行，興業(yè)數(shù)金具有集團(tuán)資源整合優(yōu)勢，興業(yè)銀行母行在資金、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、戰(zhàn)略、服務(wù)、管理上，均為興業(yè)數(shù)金的發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。（圖1、圖2）

圖1 近三年興業(yè)銀行科技人員數(shù)量及占比變化圖

圖2 近四年興業(yè)銀行信息科技投入變化圖

2、定位優(yōu)勢。興業(yè)數(shù)金定位清晰，對內(nèi)服務(wù)集團(tuán)，對外賦能同業(yè)。興業(yè)數(shù)金作為興業(yè)銀行金融科技技術(shù)創(chuàng)新的試驗(yàn)田，既可以支撐母公司技術(shù)發(fā)展，輸出金融科技，為母公司建設(shè)提供金融科技人才，保障母公司運(yùn)營安全，也可以在不斷探索體制機(jī)制創(chuàng)新的實(shí)踐中抑制風(fēng)險，有效降低試錯成本。如圖3所示，興業(yè)銀行科技條線組織架構(gòu)清晰，形成“一委員會+四部門+興業(yè)數(shù)金+研究院”布局結(jié)構(gòu)，機(jī)制布設(shè)相對完善。（圖3）

圖3 興業(yè)銀行科技條線組織架構(gòu)圖

3、行業(yè)優(yōu)勢。興業(yè)銀行成立于1988年，是中國人民銀行成立的首批股份制商業(yè)銀行之一。興業(yè)數(shù)金可以依靠興業(yè)銀行的行業(yè)優(yōu)勢，發(fā)揮興業(yè)銀行在國內(nèi)金融領(lǐng)域的品牌知名度，同時運(yùn)用龐大的線下網(wǎng)點(diǎn)及服務(wù)優(yōu)勢，發(fā)展廣闊的線下客戶資源。

4、監(jiān)管合規(guī)優(yōu)勢。2012年至今，興業(yè)銀行先后參與了銀保監(jiān)會多項(xiàng)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定。2014年7月，興業(yè)銀行申報的關(guān)于金融云服務(wù)平臺建設(shè)與推廣項(xiàng)目被列入中央戰(zhàn)略性專項(xiàng)資金補(bǔ)助計劃。興業(yè)數(shù)金作為興業(yè)銀行的子公司，具有一定制定監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)勢，其政策理解更加深刻，運(yùn)用更得心應(yīng)手。

（四）興業(yè)數(shù)金的發(fā)展成效。2020年，興業(yè)銀行金融科技體制機(jī)制改革基本完成，業(yè)務(wù)科技（BA+SA）聯(lián)合開發(fā)初具體系。2021年，興業(yè)數(shù)金形成了成型的商業(yè)模式，客戶類型眾多。與其他銀行系金融科技公司相比，興業(yè)數(shù)金在同業(yè)市場方面表現(xiàn)突出，被譽(yù)為“同業(yè)之王”，可以為同業(yè)提供IaaS、PaaS、SaaS等超過400項(xiàng)包括基礎(chǔ)設(shè)施、技術(shù)產(chǎn)品、解決方案在內(nèi)的全方位、多層次的云服務(wù)品種，合作服務(wù)銀行累積超350家。目前，興業(yè)數(shù)金城市布局已從上海擴(kuò)展至福州、成都、杭州、深圳、廣州等十個城市。

三、興業(yè)數(shù)金發(fā)展中存在的問題

（一）轉(zhuǎn)型問題

1、轉(zhuǎn)型任務(wù)重。銀行系金融科技公司體制機(jī)制的市場化程度較互聯(lián)網(wǎng)系公司低，長期以來，我國商業(yè)銀行都是采取”總行-分行-支行-網(wǎng)點(diǎn)”模式自上而下推進(jìn)業(yè)務(wù)及服務(wù)。興業(yè)銀行也不例外，冗長遲鈍的運(yùn)行模式很難瞄準(zhǔn)客戶，順應(yīng)瞬息萬變的市場需求。要想提高市場敏銳度，必須對業(yè)務(wù)流程、管理模式、服務(wù)方式等進(jìn)行全方位轉(zhuǎn)型升級，轉(zhuǎn)型任務(wù)較為繁重。

2、轉(zhuǎn)型方式尚不明確。商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)型因處于發(fā)展金融科技的后發(fā)地位，轉(zhuǎn)型任務(wù)的艱巨以及對轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)的缺乏使得模仿互聯(lián)網(wǎng)系金融公司的色彩較濃，部分銀行系金融科技子公司偏重硬件科技的改造升級，忽略自身品牌信用打造自身經(jīng)營生態(tài)圈，錯配優(yōu)劣勢。

（二）經(jīng)營虧損嚴(yán)重。興業(yè)數(shù)金并未上市，其財報數(shù)據(jù)較難取得，根據(jù)其股東之一金證股份2016～2019年上半年財報公布的投資損益情況，如表2所示，興業(yè)數(shù)金2019年上半年虧損嚴(yán)重，目前其財務(wù)狀況依然堪憂。（表2）

表2 2016～2019H1金證股份投資興業(yè)數(shù)金損益情況一覽表（單位：萬元）

興業(yè)數(shù)金并非個例，我國銀行系金融科技子公司多數(shù)由于前期的高投入，短期運(yùn)營處于虧損狀態(tài)。究其原因，主要是當(dāng)今世界科技發(fā)展迅猛，幾乎每五年一周期的系統(tǒng)更迭速度，需要母行穩(wěn)定的高投入以及產(chǎn)品的高質(zhì)量。但銀行系金融科技子公司并未完全脫離母行，形成自己獨(dú)立的商業(yè)模式，并且在科技輸出上，技術(shù)與維護(hù)成本高，產(chǎn)品開發(fā)周期長，應(yīng)用慢。連續(xù)的入不敷出、資源浪費(fèi)，必將導(dǎo)致企業(yè)可持續(xù)發(fā)展困難。同時，在同業(yè)競爭上，我國商業(yè)銀行長期以來在業(yè)務(wù)模式和盈利結(jié)構(gòu)上高度雷同，興業(yè)數(shù)金這類銀行系金融科技子公司在相似的基因和發(fā)展模式之下，擺脫產(chǎn)品同質(zhì)化命運(yùn)，是需要長期關(guān)注的問題。

（三）技術(shù)力量相對薄弱。目前，互聯(lián)網(wǎng)系金融科技子公司擅長技術(shù)疊加金融場景，而銀行系金融科技子公司擅長金融場景疊加技術(shù)，銀行系金融科技子公司在底層技術(shù)研發(fā)、創(chuàng)新與應(yīng)用等方面與互聯(lián)網(wǎng)系金融科技子公司相比仍居于弱勢地位。例如，百度推出的度小滿金融以百度金融大腦作為底層基礎(chǔ)框架，搭建出完整的AI.Fintech解決方案，而興業(yè)數(shù)金更加注重通過技術(shù)手段搭建平臺模式，建立金融生態(tài)圈。若不注重提高底層技術(shù)開發(fā)，容易引發(fā)各種風(fēng)險，包括系統(tǒng)對接風(fēng)險、信息安全風(fēng)險、網(wǎng)絡(luò)安全風(fēng)險等，直接威脅客戶資金安全。此外，在專業(yè)技術(shù)人才激勵上，對比銀行系金融科技公司與互聯(lián)網(wǎng)系金融科技子公司薪酬待遇，銀行系金融科技子公司薪酬競爭力較小。此種情況下，往往是銀行系先招攬科技人才，培養(yǎng)熟悉銀行運(yùn)營模式后，最終流失于互聯(lián)網(wǎng)系，為他人做嫁衣。

（四）集團(tuán)內(nèi)外平衡困難。由于銀行自身決策機(jī)制、組織架構(gòu)等多方面的影響，銀行紛紛成立金融科技子公司，渴望依靠市場化道路，打通金融科技的“任督二脈”，但此種模式正如一枚硬幣的兩面性，利弊共存。興業(yè)母行在根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、內(nèi)外部環(huán)境因素等對興業(yè)數(shù)金選擇風(fēng)險管理時，如何權(quán)衡母行與興業(yè)數(shù)金的治理架構(gòu)定位，既能確保母子公司風(fēng)險隔離，又能盡可能促進(jìn)母子公司協(xié)同發(fā)展，是其面臨的一項(xiàng)重要挑戰(zhàn)。并且依靠強(qiáng)大的母行資源，其自主經(jīng)營積極性較弱。

四、興業(yè)數(shù)金發(fā)展建議

銀行系金融科技子公司發(fā)展仍是大勢所趨，基于同業(yè)發(fā)展浪潮，針對以上問題，未來興業(yè)數(shù)金等銀行系金融科技子公司可以充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，堅(jiān)持以下方針，擁抱金融科技，促進(jìn)轉(zhuǎn)型升級。

（一）優(yōu)勢經(jīng)營，打造核心產(chǎn)品。轉(zhuǎn)型金融科技時期，銀行系金融科技子公司應(yīng)積極探索形成基于自身實(shí)力的可持續(xù)可增長的盈利模式。相較于模仿互聯(lián)網(wǎng)系金融科技子公司，盲目追求硬件科技升級，銀行系金融科技子公司應(yīng)充分發(fā)揮自身品牌平臺服務(wù)優(yōu)勢，通過技術(shù)手段搭建平臺模式，建立金融生態(tài)圈，打造核心產(chǎn)品，提高市場競爭力。目前，興業(yè)數(shù)金在同業(yè)市場上，成效突出，應(yīng)繼續(xù)發(fā)揮優(yōu)勢，異質(zhì)發(fā)展。此外，為實(shí)現(xiàn)核心產(chǎn)品數(shù)金云的可持續(xù)發(fā)展，興業(yè)數(shù)金應(yīng)在其主要發(fā)展對中小銀行進(jìn)行金融云輸出的基礎(chǔ)之上，積極建立衍生業(yè)務(wù)模式，形成完整的金融生態(tài)閉環(huán)；同時，積極探索開放銀行，增強(qiáng)市場信息敏銳洞察力，推動自身可以基于用量的API使用費(fèi)及相關(guān)數(shù)據(jù)服務(wù)及信息分析獲取收益。

（二）協(xié)同發(fā)展，內(nèi)外合作共贏。興業(yè)數(shù)金應(yīng)堅(jiān)持內(nèi)外協(xié)同發(fā)展，通過合作減輕轉(zhuǎn)型壓力。對內(nèi)，興業(yè)數(shù)金應(yīng)與母公司協(xié)同發(fā)展，打通底層數(shù)據(jù)，整合集團(tuán)內(nèi)部資源，平衡集團(tuán)內(nèi)外關(guān)系。對外，興業(yè)數(shù)金通過構(gòu)建開放銀行平臺，聯(lián)通技術(shù)類企業(yè)、各金融機(jī)構(gòu)，深入融合金融科技服務(wù)市場?？梢钥紤]與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)企業(yè)尋求合作，加持互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)企業(yè)的線上客戶資源、核心科技、數(shù)據(jù)分析優(yōu)勢等資源，或銀行同業(yè)合作，共同投入業(yè)務(wù)與科技資源，共建金融科技實(shí)驗(yàn)室合作孵化，實(shí)現(xiàn)互利共贏。

（三）創(chuàng)新科技，培養(yǎng)復(fù)合型人才。新科技方面，銀行系金融科技子公司尤其要注意規(guī)避技術(shù)風(fēng)險，包括客戶、企業(yè)等各方信息數(shù)據(jù)存儲安全問題，金融設(shè)施聯(lián)系平穩(wěn)運(yùn)行問題，技術(shù)產(chǎn)品更新?lián)Q代加快問題等。同時，重視金融科技人才隊(duì)伍建設(shè)與激勵，提高技術(shù)人員薪酬待遇，培養(yǎng)復(fù)合型人才，促進(jìn)科技與金融業(yè)務(wù)的融合發(fā)展，創(chuàng)新金融科技體制機(jī)制改革。

（四）順應(yīng)監(jiān)管，優(yōu)化體制機(jī)制。對于銀行發(fā)展金融科技，合規(guī)在任何時候都是必要條件。為響應(yīng)我國防范金融風(fēng)險的號召，銀行在發(fā)展金融科技過程中，必須合規(guī)合法、不觸紅線，讓業(yè)務(wù)與產(chǎn)品經(jīng)得起制度及監(jiān)管的考驗(yàn)，為此各銀行系金融科技子公司應(yīng)當(dāng)建立起事前預(yù)警敏覺、事中動態(tài)合規(guī)、事后控制有力的長效管理機(jī)制。在發(fā)展新技術(shù)及新產(chǎn)品時，應(yīng)先試用后推廣，及時發(fā)現(xiàn)漏洞，避免風(fēng)險擴(kuò)大。