溝通策略在人力資源管理中的應(yīng)用

黃佳 三河市鼎盛東街道辦事處

一、溝通在企業(yè)人力資源管理工作中的重要作用

（一）溝通是信息、思想、情感溝通的重要手段

從某種意義上講，管理工作就是溝通技巧。溝通的先決條件是尊重、信任和理解，而溝通能增進(jìn)互相尊重、信任和合作。溝通并不是簡單的溝通，而是思想、情感的溝通，光靠信息的傳播并不能從根本上提高企業(yè)的管理水平，只有真正的思想和情感溝通，信息的溝通才能起到最大的作用。第一，溝通是一種有效的管理方式，是一種有效的人力資源管理方法。良好的溝通可以使企業(yè)的HR管理過程更加順暢，信息溝通更加全面，從而達(dá)到管理目標(biāo)；第二，作為一種重要的思想溝通手段，溝通是企業(yè)人力資源管理工作的重要依據(jù)。思想政治工作的目標(biāo)在于推動(dòng)觀念轉(zhuǎn)變，把負(fù)面的觀念轉(zhuǎn)變?yōu)檎娴挠^念，從而使人們產(chǎn)生團(tuán)結(jié)合作的積極性和行動(dòng)。而溝通，正好可以幫助企業(yè)和員工更好地了解對方，讓他們的利益最大化，加快公司的發(fā)展[1]。第三，溝通是一種有效的情感溝通方式，是企業(yè)在人力資源管理中處理好人際關(guān)系的先決條件。感情是人與人之間的聯(lián)系，維持人與人之間的和諧與完美，靠的就是溝通。管理者在進(jìn)行管理溝通時(shí)，應(yīng)以真摯的情感溝通為基礎(chǔ)，具有換位思維的能力，以情緒激發(fā)員工的工作熱情與創(chuàng)造力，營造良好的工作環(huán)境，進(jìn)而促進(jìn)公司的發(fā)展。

（二）溝通是實(shí)現(xiàn)激勵(lì)員工和提高管理者領(lǐng)導(dǎo)能力的有效途徑

在實(shí)際的管理工作中，溝通和激勵(lì)可以相互影響。在企業(yè)的人力資源管理中，有效地建立起溝通機(jī)制，既能促進(jìn)公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)發(fā)展，又能有效地激發(fā)員工的積極性。一是當(dāng)管理者和員工進(jìn)行有效的溝通時(shí)，可以讓員工在工作中獲得更多的尊敬和理解，這樣才能激發(fā)他們的積極性和主動(dòng)性；二是在企業(yè)的人力資源管理工作中，管理者可以通過溝通來了解員工的各種心理壓力，從而為他們消除壓力提供有利的環(huán)境。因此，有效地建立起溝通價(jià)值，可以作為一種有效的人力資源管理手段，對員工的壓力進(jìn)行控制。隨著社會(huì)和經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展，員工在工作中的需求也呈現(xiàn)出多元化的特征。工資、福利等僅僅是最基礎(chǔ)的需要，而更高的需要是被認(rèn)可和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，從而達(dá)到自己的價(jià)值。所以，把溝通作為一種有效的激勵(lì)手段，對企業(yè)的人力資源管理乃至整個(gè)公司的發(fā)展都是非常有意義的。

從一定意義上說，一個(gè)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)才能通過他的溝通技巧來衡量。由于管理工作以人與人之間的關(guān)系為主，因此，管理工作能否順利進(jìn)行，取決于管理者與被管理者之間的有效溝通，管理者的領(lǐng)導(dǎo)才能在被管理者的心理和行為中得到積極的反映。因此，溝通可以有效地提升人力資源經(jīng)理的職業(yè)素質(zhì)，這主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：一是通過有效的信息溝通，可以為管理者提供必要的決策基礎(chǔ)，從而提高其決策水平，進(jìn)而提高其領(lǐng)導(dǎo)水平。信息溝通可以使經(jīng)理獲得更多的信息，做出更科學(xué)的決策，并能及時(shí)地調(diào)整規(guī)劃和戰(zhàn)略，以防止錯(cuò)誤的產(chǎn)生；同時(shí)，也可以幫助經(jīng)理更好地了解和實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)者的決定，從而達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)的目的。二是管理溝通的民主程度對企業(yè)的經(jīng)營績效有很大的影響。建立一個(gè)民主的人力資源溝通機(jī)制，可以促進(jìn)員工對公司的忠誠和滿意，同時(shí)，通過改善員工的工作滿意度和忠誠度，可以有效地控制員工的流動(dòng)[2]。

二、溝通策略在組織人力資源管理中的應(yīng)用

（一）溝通策略在薪酬制定中的應(yīng)用

首先，要透過積極聆聽的溝通策略，來了解雇員對于報(bào)酬的期望與態(tài)度。影響企業(yè)報(bào)酬水平的因素，除了公司的支付能力、勞動(dòng)力供需水平外，也包括雇員的心理預(yù)期、個(gè)人價(jià)值的反映，以及是否能夠滿足其生存需要。所以，在確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)之前，必須與雇員進(jìn)行溝通，以了解他們對薪資的期望和態(tài)度，以達(dá)到更好的效果。其次，在建立了薪酬制度之后，HR經(jīng)理要與各部門經(jīng)理進(jìn)行溝通，讓他們了解薪酬制度的組成；并提出了在薪酬制度上存在的問題，以獲得主管的支持。第三，在薪酬制度實(shí)施一段時(shí)期后，HR部門員工要與各部門經(jīng)理、員工進(jìn)行溝通，搜集員工對薪酬制度的意見、建議等信息，并根據(jù)當(dāng)前的薪酬水平變動(dòng)情況，適時(shí)進(jìn)行薪酬制度的動(dòng)態(tài)調(diào)整[3]。

（二）溝通策略在培訓(xùn)與開發(fā)中的應(yīng)用

通過對企業(yè)的培訓(xùn)和發(fā)展，既可以使企業(yè)和企業(yè)的員工具備一定的能力，又可以使企業(yè)在今后的發(fā)展中能夠更好地適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，從而增強(qiáng)企業(yè)的綜合競爭力。在培訓(xùn)階段，HR部門要加強(qiáng)與部門經(jīng)理、員工的溝通，以便更好地理解員工的培訓(xùn)需要。在發(fā)展階段，人力資源部和各部門經(jīng)理要加強(qiáng)與員工的溝通，通過雙向溝通、全方位溝通交流的方式，可使用360°評價(jià)法，從員工上級、下級、同事、客戶處收集對員工的評價(jià)，幫助員工發(fā)掘其知識、能力的優(yōu)勢和劣勢，以及個(gè)人興趣愛好，結(jié)合組織發(fā)展目標(biāo)，建立職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。

（三）溝通策略在勞動(dòng)關(guān)系處理中的應(yīng)用

雇主和雇員之間存在著勞動(dòng)合同，在勞動(dòng)過程中，由于勞動(dòng)關(guān)系的存在，導(dǎo)致了勞動(dòng)爭議的發(fā)生。首先，要加強(qiáng)上下級、跨層級的溝通，讓員工在對組織的不滿或利益受損時(shí)，可以向上級匯報(bào)，讓公司的高管們可以透過順暢的溝通渠道，了解他們所關(guān)注的問題；其次，在勞動(dòng)爭議發(fā)生后，要及時(shí)進(jìn)行溝通和協(xié)商，充分發(fā)揮工會(huì)的作用；協(xié)助雇員為自己的利益而戰(zhàn)；第三，加強(qiáng)與員工的日常溝通，及早發(fā)現(xiàn)問題，降低管理費(fèi)用，降低人員流失；降低勞資糾紛。

（四）溝通策略在績效計(jì)劃環(huán)節(jié)的應(yīng)用

績效規(guī)劃是企業(yè)績效管理的出發(fā)點(diǎn)，是管理者通過多次的溝通，為下一步的工作目標(biāo)制定出一個(gè)有效的績效指標(biāo)。在傳統(tǒng)的績效管理中，管理者通過建立一個(gè)績效規(guī)劃，把整個(gè)企業(yè)的業(yè)績指標(biāo)分解成各個(gè)部門的業(yè)績指標(biāo)，并對其進(jìn)行監(jiān)控。在現(xiàn)代企業(yè)中，績效目標(biāo)的制訂是經(jīng)理與員工的共同努力，將全面的溝通戰(zhàn)略運(yùn)用于業(yè)績目標(biāo)中，使員工與經(jīng)理之間充分、平等、全面的溝通，并使員工參與到工作中來。一方面，員工是實(shí)施績效規(guī)劃的實(shí)際執(zhí)行者，加強(qiáng)與員工的溝通，可以提升績效目標(biāo)的可信度及可行性；二是可以增強(qiáng)員工的主動(dòng)性和積極性，以達(dá)到更好的業(yè)績。

三、企業(yè)人力資源管理溝通具體策略

（一）制定企業(yè)人力資源管理溝通的戰(zhàn)略目標(biāo)，完善溝通機(jī)制

戰(zhàn)略的制定依賴于策略的決策，因此，企業(yè)的人力資源管理要有一個(gè)清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，只有這樣，企業(yè)的管理溝通才能有方向和激勵(lì)。因此，在企業(yè)發(fā)展的整體策略和戰(zhàn)略目標(biāo)下，應(yīng)制訂企業(yè)人力資源管理與溝通的策略目標(biāo)。本文認(rèn)為，基于當(dāng)前企業(yè)面臨的問題和今后的發(fā)展趨勢，提出了企業(yè)人力資源管理溝通的策略目標(biāo)：創(chuàng)造一個(gè)良好的溝通環(huán)境與氣氛，提升溝通效率，努力建立與現(xiàn)代科技信息技術(shù)發(fā)展相適應(yīng)的溝通模式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。首先，要構(gòu)建一個(gè)全面的溝通系統(tǒng)。溝通也需要制度化和標(biāo)準(zhǔn)化。一個(gè)好的溝通體系應(yīng)當(dāng)是多角度、多層次的，要在公司內(nèi)部形成一個(gè)全面的溝通體系，形成管理者和被管理者、員工和員工之間的多層次的溝通與對話體系；其次，要建立良好的溝通機(jī)制。溝通機(jī)制的健全，主要表現(xiàn)在制度的建設(shè)上，要從制度層面上明確企業(yè)的變化、部門界限和職能定位，保持企業(yè)的協(xié)調(diào)，制定溝通計(jì)劃，健全溝通制度，積極開展文化和娛樂活動(dòng)，以確保溝通的順利進(jìn)行；第三，要重視溝通機(jī)制的創(chuàng)新。要提高溝通的效率，必須有創(chuàng)新的溝通機(jī)制?，F(xiàn)代信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅速發(fā)展，為創(chuàng)新溝通機(jī)制創(chuàng)造了新的條件和基礎(chǔ)。要運(yùn)用傳統(tǒng)和現(xiàn)代的溝通結(jié)合起來，進(jìn)行合理的編排，以達(dá)到有效的溝通目的。

（二）合理選擇跨文化人力資源整合模式

本文認(rèn)為，企業(yè)間的跨文化溝通應(yīng)該是基于不同文化背景的人才整合模型。在全面地分析母公司和子公司的文化差異的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身的發(fā)展?fàn)顩r和特點(diǎn)，結(jié)合公司的國際化發(fā)展戰(zhàn)略，對不同文化的人才整合模式做出合理的選擇。從整體上看，可以將其劃分為四種類型：（1）本土化的文化適應(yīng)性。公司政策的制訂與實(shí)施，是以本地公司的模式為基礎(chǔ)，而非將母公司的人力資源經(jīng)營模式強(qiáng)加于各子公司或合資公司，而應(yīng)依各公司的實(shí)際情況，制訂符合本地實(shí)際的人力資源管理政策。IBM公司就是采納該模型的一個(gè)成功例子。他們十分重視本土化策略，在雇傭當(dāng)?shù)氐墓蛦T、培養(yǎng)他們對公司的忠誠度以外，最主要的是雇傭有能力的當(dāng)?shù)毓芾碚撸贿@是一個(gè)很好避免文化沖突的方法。（2）企業(yè)文化的移植。也就是母公司將公司的文化傳統(tǒng)完全移植到不同區(qū)域或國家的子公司或合資企業(yè)，使本地雇員逐漸融入和接納外國文化。人力資源管理的方針是統(tǒng)一的母公司，每個(gè)子公司或合資公司、并購公司只是嚴(yán)格地執(zhí)行既定的管理方針。這種經(jīng)營模式需要擁有強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力、強(qiáng)大的市場力量、自身具備成熟的企業(yè)文化，并得到了社會(huì)的普遍認(rèn)可。（3）企業(yè)文化的整合。公司文化是以母公司文化為依托或合資、并購公司文化的基石，將其文化和合資、并購公司的原有文化移植到母公司文化中。特別是在母公司的政策框架下，依據(jù)實(shí)際情況，制訂相應(yīng)的政策和執(zhí)行措施。（4）創(chuàng)新的文化整合方式。這是一種新的文化范式，即在公司內(nèi)部的母語和東道國的文化相結(jié)合。這種模式下，子公司或合資、并購公司不以母公司文化為主要文化，盡管“文化差異”很大，但它們不會(huì)相互排斥，而是相互補(bǔ)充，形成新的文化。例如，中日合資企業(yè)北京松下彩電公司，一方面吸取了松下的“工業(yè)報(bào)國，光明磊落，團(tuán)結(jié)一致；積極進(jìn)取，禮貌謙讓”，同時(shí)增加了“實(shí)事求是，改革發(fā)展，友好合作”的特色；“自覺遵守紀(jì)律，服務(wù)奉獻(xiàn)”，形成了自己的十大企業(yè)精神，融匯在一起，成了一種文化。

（三）建立開放的雙向溝通渠道，選擇溝通方式

開放的、透明的信息分享已經(jīng)成為企業(yè)跨國經(jīng)營的一種重要資源。在這種情況下，不同的文化背景的員工都有權(quán)利和責(zé)任地參與到公司的管理之中，在這種環(huán)境下，不同的文化背景的員工可以在一個(gè)平等、友好的環(huán)境中自由地溝通；通過互相溝通，可以使國家意識淡化，培養(yǎng)全球性的商業(yè)理念。在構(gòu)建雙向溝通的過程中，要時(shí)時(shí)注意不要有一種狹隘的本位主義、尊卑意識、以自我為中心的觀念。在溝通方法上要注意，盡可能地減少層次，以跨層次的溝通來降低信息失真，從而降低溝通的代價(jià)；此外，通過一些非正式的溝通，可以幫助員工克服由于文化差異而產(chǎn)生的隔閡，從而提高員工的士氣。

（四）提高領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)

一個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該具備多種品質(zhì)，包括道德品質(zhì)、知識品質(zhì)和能力品質(zhì)。一個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅決定了公司的發(fā)展，也決定了公司的形象。要讓領(lǐng)導(dǎo)的角色得以充分發(fā)揮，不僅要看職務(wù)的高低，還要充分利用自己的品格和能力，以提升自己的領(lǐng)導(dǎo)形象；只有這樣，大家才會(huì)相信，企業(yè)的凝聚力也會(huì)越來越強(qiáng)。所以，公司的領(lǐng)導(dǎo)者要不斷提高自身的素質(zhì)，要廣泛的學(xué)習(xí)各類知識，積極向有經(jīng)驗(yàn)的老同事們學(xué)習(xí)；做到謙虛一點(diǎn)，別以為自己是個(gè)領(lǐng)導(dǎo)就趾高氣揚(yáng)。為了更好地利用自己的交際功能，領(lǐng)導(dǎo)者必須不斷地豐富自己的知識和技能，使自己能夠更好地進(jìn)行溝通。唯有提升自己的各項(xiàng)素質(zhì)，才能清楚地表達(dá)公司的各種決定，有效地促進(jìn)與員工之間的關(guān)系，激發(fā)員工的斗志；為公司的發(fā)展做出自己的貢獻(xiàn)。

（五）企業(yè)需要拓展溝通渠道

在企業(yè)的人力資源管理中，溝通渠道的暢通直接關(guān)系到信息的傳遞和執(zhí)行的效果，所以，企業(yè)的人力資源管理應(yīng)該從最優(yōu)的溝通機(jī)制入手；及時(shí)地發(fā)現(xiàn)和修正溝通渠道中的缺陷，并對其進(jìn)行修正，使其能夠使溝通機(jī)制走上正軌，從而避免消極信息對公司經(jīng)營產(chǎn)生的不利影響。其具體措施有：一是對企業(yè)的組織形式進(jìn)行適當(dāng)?shù)膬?yōu)化。二是在人力資源決策中引入專業(yè)技術(shù)人才參與。三是任命公司內(nèi)的專業(yè)人士為公司行政事務(wù)等。

（六）制定多元化員工培訓(xùn)機(jī)制

1.加強(qiáng)對職工的培訓(xùn)。企業(yè)的員工素質(zhì)直接關(guān)系到員工的工作水平，進(jìn)而影響到公司在市場上的競爭優(yōu)勢。加強(qiáng)對職工的職業(yè)能力和素質(zhì)的培養(yǎng)，是一種有效的途徑。在現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理中，必須重視員工的培訓(xùn)，培養(yǎng)員工的參與意識。

2.制定科學(xué)的計(jì)劃和合理的訓(xùn)練方法。根據(jù)員工的學(xué)習(xí)需要，制定適合自己的培訓(xùn)計(jì)劃，采用科學(xué)、合理的方法進(jìn)行培訓(xùn)。例如，采取分層式的訓(xùn)練模式，讓不同層次的人員進(jìn)行不同的訓(xùn)練，既能減少企業(yè)的培訓(xùn)費(fèi)用，又能滿足員工的多元化訓(xùn)練需要。另外，企業(yè)還可以通過對外培訓(xùn)來拓展企業(yè)的培訓(xùn)途徑。聘請專業(yè)人士為培訓(xùn)講師。企業(yè)在培養(yǎng)業(yè)務(wù)骨干時(shí)，要注重培養(yǎng)其核心技術(shù)能力，所以要通過聘請外部專家為其提供先進(jìn)的技術(shù)知識，提升其培訓(xùn)質(zhì)量，提升其專業(yè)化水平。

（七）優(yōu)化企業(yè)招聘制度

制定合理的招聘方案。員工招聘是企業(yè)人力資源管理的重要一環(huán)，在招聘員工前，必須制訂一套完整、切實(shí)可行的人才培養(yǎng)方案。例如，充分理解公司的人力資源需求，明確其工作職責(zé)和工作內(nèi)容，并結(jié)合招聘的特點(diǎn)和工作的實(shí)際需要，制定出具體的員工招聘條件，這樣才能更好地提升招聘的準(zhǔn)確性和效率。

四、結(jié)論

因此，在企業(yè)的人力資源管理中，溝通是無法取代的。在使用溝通策略時(shí)，要正確處理溝通中出現(xiàn)的問題，并作出科學(xué)的分析，并采取相應(yīng)的對策；解決問題，建立良好的人力資源關(guān)系，加強(qiáng)員工之間的溝通與理解，加強(qiáng)員工之間的信任；相互關(guān)愛，共同創(chuàng)造一個(gè)有利于公司整體發(fā)展的良好環(huán)境，為社會(huì)提供更多有用的人才；促進(jìn)經(jīng)濟(jì)更好更快地發(fā)展。