組織發(fā)展與學(xué)習(xí)發(fā)展下的企業(yè)人才培養(yǎng)體系建設(shè)思考

齊 潔

(北京能源集團有限責(zé)任公司管理學(xué)院 新媒體教學(xué)部，北京 100022)

1 人才培養(yǎng)體系建設(shè)現(xiàn)狀與問題

中國企業(yè)培訓(xùn)行業(yè)發(fā)展較早，自1949年新中國成立以來，主要經(jīng)歷了計劃經(jīng)濟時期、大學(xué)主導(dǎo)時期、培訓(xùn)產(chǎn)業(yè)化時期、企業(yè)自主教育時期和創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)時期[1]。

各類型企業(yè)重視人才培養(yǎng)體系建設(shè)，也采取了多種多樣的人才培養(yǎng)方式，但是目前企業(yè)人才培養(yǎng)體系還存在諸多的問題，主要表現(xiàn)在以下五個方面。

1.1 人才培養(yǎng)當(dāng)成課堂培訓(xùn)

認為人才培養(yǎng)就是拉學(xué)員去課堂聽課，把人才培養(yǎng)與課堂培訓(xùn)畫上等號。人才絕對不是只通過培訓(xùn)就可以培養(yǎng)出來的。培訓(xùn)只是企業(yè)人才培養(yǎng)的一個方法和一個工具。

1.2 人才培養(yǎng)與員工實際脫鉤

人才培養(yǎng)工作者在進行選擇課程內(nèi)容的時候，有時并不是基于學(xué)員業(yè)務(wù)需要和知識漏洞來選擇，而是因為課程的熱度和知名度。

企業(yè)雖花了重金聘請外部講師講課，課堂上的效果也是熱熱鬧鬧，但是培訓(xùn)后的效果并不好。導(dǎo)致很多學(xué)員“知道了很多道理，但是仍然過不好這一生”。正如，士兵訓(xùn)練打槍，要朝著紅心去，企業(yè)培訓(xùn)，要奔著學(xué)員解惑的地方講，有的放矢才能更加高效。

1.3 人才培養(yǎng)無閉環(huán)落地

很多企業(yè)的人才培養(yǎng)工作即使在業(yè)務(wù)部門管轄范圍之內(nèi)，但業(yè)務(wù)部門卻沒有人才晉升使用權(quán)，仍然需要聽上級安排。這便造成企業(yè)人才培養(yǎng)只是完成了人才培養(yǎng)的一個動作，人才使用的落地不足，實現(xiàn)人才的主觀能動性不充分，使得組織發(fā)展效率低下。人才培育與人才使用脫軌，培養(yǎng)的效果就會大大降低。

1.4 人才培養(yǎng)成果轉(zhuǎn)化力低

很多學(xué)員沒有把培訓(xùn)所學(xué)的知識與技能轉(zhuǎn)化為崗位上的工作技能和工作績效，形成了培訓(xùn)與績效之間的脫鉤。比如某些國有企業(yè)的員工，由于工作性質(zhì)，個人可能造成了缺乏失去崗位的危機感，缺乏終身學(xué)習(xí)的企業(yè)文化，造成人才培養(yǎng)成果轉(zhuǎn)化力低下。

1.5 人才培訓(xùn)缺乏連續(xù)性

何欣在《后梯隊時代:人才就位,職位何在》中提到，很多企業(yè)都是“閑時梯隊建設(shè)，忙時全員秋收”。要么是精力不夠，要么是關(guān)注不到位，在人才培養(yǎng)方面缺乏連續(xù)性，很多梯隊人才之所以介意培養(yǎng)之后有沒有晉升機會，主要是組織把培養(yǎng)人才當(dāng)成了“一錘子買賣”，造成今年做了，明年有可能就不做了。

如果不是一錘子買賣，今年沒有得到晉升的員工，明年還有可能成為下一批次的第一梯隊，這樣對于人才梯隊建設(shè)可以帶來更大的希望，也可以使得人才保持穩(wěn)定進步的心態(tài)[2]。

2 組織發(fā)展、學(xué)習(xí)發(fā)展和人才發(fā)展

著名的哲學(xué)三問是，“我是誰？我從哪里來？我要到哪里去？”企業(yè)人才培養(yǎng)工作者也應(yīng)該時刻問這三個問題，人才培訓(xùn)應(yīng)該從哪里來？然后走向哪里？

文章認為應(yīng)以“為什么做—做什么—預(yù)期成果”的思路建設(shè)組織發(fā)展、學(xué)習(xí)發(fā)展和人才發(fā)展下的企業(yè)人才培養(yǎng)體系，追本溯源，從組織發(fā)展的源頭設(shè)計學(xué)習(xí)發(fā)展，助力人才發(fā)展。

組織發(fā)展回答“為什么做”的問題；人才發(fā)展和學(xué)習(xí)發(fā)展回答“做什么”的問題，“預(yù)期成果”就是未來要提高企業(yè)經(jīng)營績效、激發(fā)組織活力和增加人才儲備。

參考王成提出的人才管理體系七要素模型[2]，組織、學(xué)習(xí)發(fā)展下的人才發(fā)展如圖1所示。

圖1 組織發(fā)展下的人才發(fā)展

根據(jù)組織發(fā)展、人才發(fā)展和學(xué)習(xí)發(fā)展的需求，結(jié)合企業(yè)基本情況，借鑒凱洛格人才管理CARD模型[3]，擬建設(shè)“定標(biāo)—對標(biāo)—達標(biāo)”的人才發(fā)展模式與“資源-機制-運營”的學(xué)習(xí)發(fā)展模式，具體內(nèi)容見表1。

表1 人才發(fā)展與學(xué)習(xí)發(fā)展

3 學(xué)習(xí)發(fā)展模式

3.1 資源層

3.1.1 基于經(jīng)驗萃取的課程

培訓(xùn)課程不應(yīng)是“千人一面”的標(biāo)準課程，更應(yīng)該形成基于不同企業(yè)工作場景的定制化的經(jīng)驗萃取課程。

這類課程應(yīng)來源于企業(yè)內(nèi)部，貼合員工工作實際，從工作實際場景中出發(fā)，沉淀本企業(yè)員工解決實際問題的方法，再以經(jīng)驗萃取的方式呈現(xiàn)，使得培訓(xùn)課程做到“千人千面”。

3.1.2 既能輸血也要造血的內(nèi)訓(xùn)師隊伍

企業(yè)需要擁有自己的內(nèi)訓(xùn)師隊伍，擺脫完全的“外部輸血”，從而實現(xiàn)“自主造血”。一是可以在一定程度上減少培訓(xùn)的成本；二是根據(jù)學(xué)習(xí)金字塔原理，主動學(xué)習(xí)中的教授他人是效果最好的學(xué)習(xí)方式，通過源于學(xué)員的內(nèi)訓(xùn)師選拔，可以更好地激發(fā)學(xué)員的培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化；三是可以更加契合企業(yè)環(huán)境，使得問題更加具象化和具有針對性。

3.2 機制層

3.2.1 關(guān)鍵制度保障

無規(guī)矩不成方圓，制度很關(guān)鍵。制定相應(yīng)的制度文件，細化工作內(nèi)容、流程與規(guī)范，形成完善的關(guān)鍵制度才能保障培訓(xùn)項目的有效執(zhí)行。具體包含《人才培訓(xùn)考核制度》《內(nèi)訓(xùn)師與內(nèi)部課程管理機制》《人才培養(yǎng)任用制度》等。

3.2.2 靈活培訓(xùn)模式

鑒于培訓(xùn)階段化的問題，人才培訓(xùn)體系應(yīng)該既要有持續(xù)打造人才梯隊的意識，又要在繁忙階段盡可能簡化培養(yǎng)方式。比如鼓勵“導(dǎo)師”負責(zé)制，比如高管對于后備人才的培養(yǎng)，可以直接在工作過程中通過解決具體問題實施帶教，讓后備人才在干中學(xué)、學(xué)中干，而不用停下工作?；虿扇栴}輔導(dǎo)的形式，平時讓后備人才在線上學(xué)習(xí)理論知識，定期與“導(dǎo)師”在線上、線下見面，集中進行問題研討。

重點強調(diào)在崗培訓(xùn)與輪崗，培訓(xùn)中要帶任務(wù)，有計劃、有考核，進行實戰(zhàn)演練，避免走入“知易行難”的死胡同。

3.3 運營層

3.3.1 以組織發(fā)展為原點的研發(fā)設(shè)計

人才發(fā)展研發(fā)設(shè)計應(yīng)以組織發(fā)展為原點，從源頭做起，找到“為什么培訓(xùn)”的原因，與崗位負責(zé)人進行深度溝通，找到理想績效和實際績效的鴻溝，找準培訓(xùn)的空白，讓培訓(xùn)真正為學(xué)員解渴，而不是走過場。

3.3.2 基于PDCA的組織實施

在組織實施中，通過PDCA循環(huán)，把各項人才培養(yǎng)工作按照制訂計劃、計劃實施、檢查實施效果依次推動，然后將成功的經(jīng)驗納入標(biāo)準，不成功的留待下一循環(huán)去解決，不斷更新完善。

4 人才發(fā)展模式

4.1 人才定標(biāo)——建標(biāo)準

在實施人才培養(yǎng)前，要立足于企業(yè)戰(zhàn)略與實際，明確人才標(biāo)準，即具備什么素質(zhì)、能力的人才可以帶動企業(yè)取得持續(xù)成功，現(xiàn)在的人才和未來的戰(zhàn)略要求之間有什么缺口。

4.1.1 調(diào)研

開展對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及部分優(yōu)秀管理者的深度調(diào)研訪談，結(jié)合企業(yè)的核心價值觀、愿景、發(fā)展戰(zhàn)略等要素，明確目前人才培養(yǎng)的現(xiàn)狀與癥結(jié)，提煉出企業(yè)優(yōu)秀管理者的共同特質(zhì)，明確企業(yè)高層管理者和高潛人才所需具備的素質(zhì)。

“明于知己，暗于知彼”，調(diào)研同行業(yè)的人才發(fā)展現(xiàn)狀，研究競爭對手在人才發(fā)展方面是基于何種思考和采取的針對性策略。

4.1.2 建模

根據(jù)調(diào)研反饋結(jié)果，梳理行為特征指標(biāo)，并進行重要性排序。素質(zhì)指標(biāo)分別根據(jù)重要程度分為極為重要、很重要和重要三種類型，形成模型雷達圖，不斷豐富人才畫像。

4.2 人才對標(biāo)——照鏡子

緊緊盯住企業(yè)定的“標(biāo)”，明確自身與“標(biāo)”的差距，為對標(biāo)培養(yǎng)提出科學(xué)根據(jù)，進而確定人才培養(yǎng)規(guī)劃和開發(fā)策略。

4.2.1 測驗

“冰山模型”，就是將人員個體素質(zhì)的不同表現(xiàn)形式劃分為表面的“冰山以上部分”(知識、技能和能力)和深藏的“冰山以下部分”(個性、動機和價值觀)?！氨揭陨喜糠帧比菀走M行識別，“冰山以下部分”不容易識別。

如針對擬選定或者自薦的高層管理者和高潛人才進行測試，比如使用愛德華個性偏好測試，可以在一定程度上識別冰山之下的個性、動機和價值觀。

4.2.2 選拔

解決“誰立刻上、誰今后上”的問題，如針對擬選定或者自薦的高層管理者和高潛人才，根據(jù)360度測評法、事件訪談法、現(xiàn)場觀察法識別冰山以上的知識、技能和能力。

4.2.3 對標(biāo)

匯總前面的測試結(jié)果，形成個人的雷達圖，并與建模中的模型雷達圖進行比較。

4.2.4 推薦選拔

通過比較得分，形成特征描述、推薦風(fēng)險和推薦建議。

4.2.5 制定IDP

IDP(個人發(fā)展計劃)需要結(jié)合組織發(fā)展需要及個人發(fā)展意愿，制訂系統(tǒng)的發(fā)展計劃，幫助員工規(guī)劃如何一步一步地達目標(biāo)點，從而實現(xiàn)理想的職業(yè)生涯。主要包含個人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)、個人核心優(yōu)勢、個人現(xiàn)狀總結(jié)、需發(fā)展領(lǐng)域行動發(fā)展計劃。

在具體操作中，員工要結(jié)合崗位需要和個人發(fā)展意向，與主管面談溝通，針對有待提高的績效和能力，再制定一定時期范圍內(nèi)的循序漸進的、可量度的、系統(tǒng)的發(fā)展計劃，從而實現(xiàn)個人發(fā)展目標(biāo)。

學(xué)員在完成初稿后，需要與直屬上級進行商討確定，主管需要結(jié)合部門業(yè)務(wù)目標(biāo)及KPI等信息，修改并形成最終版本。

4.3 人才達標(biāo)——培精英

4.3.1 培訓(xùn)

基于人才定標(biāo)及人才對標(biāo)輸出的結(jié)果，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo)及年度費用預(yù)算，設(shè)計并實施人才達標(biāo)發(fā)展項目。如采取面授課程、書籍閱讀、行動學(xué)習(xí)、現(xiàn)場教學(xué)、線上微課、高管訪談等學(xué)習(xí)方式，并形成個人學(xué)習(xí)檔案，待任用時備查。

根據(jù)雷達圖與自我發(fā)展計劃IDP，根據(jù)崗位任務(wù)，明確需要提升的知識、技能與能力，可以引導(dǎo)學(xué)員進行自主學(xué)習(xí)。

值得注意的是，當(dāng)員工忙于處理工作中的緊急事項的時候，“軟技能”培訓(xùn)成為一種奢侈，所以在“軟技能”培訓(xùn)的過程中，要巧妙靈活，適應(yīng)利用在線學(xué)習(xí)平臺來進行。

4.3.2 考核

培訓(xùn)要上接戰(zhàn)略，下接績效。企業(yè)大部分采用的是柯氏四級評估，就是從反應(yīng)、學(xué)習(xí)、行為和成果等四個方面進行評估。

針對當(dāng)下的情況，很難完全覆蓋到四個方面，可以采用與直接上級訪談法、實踐項目答辯法，甚至在培訓(xùn)中完成評估等方法，實現(xiàn)訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合。

比如針對每位員工形成“六個一”的評價體系，在參與培訓(xùn)的一年內(nèi)，至少進行一次面談、參加一次考試、做一次分享、寫一篇文章、參加一個比賽、當(dāng)一次老師等,不斷刺激學(xué)員輸出思考，促進學(xué)以致用。

4.3.3 任用與考察

進一步加強人力資源部門和業(yè)務(wù)部門之間的合作，人力資源部門是成為梯隊培養(yǎng)的重要工具，為業(yè)務(wù)部門提供培養(yǎng)方法，為業(yè)務(wù)管理者賦能；業(yè)務(wù)部門應(yīng)該成為人才培養(yǎng)的基地，承擔(dān)起來人才績效輔導(dǎo)的功能。在培養(yǎng)后的第6個月、第12個月進行現(xiàn)場觀察，采用360度考評、事件訪談等具體方法進行判斷，并進行適當(dāng)調(diào)整，形成動態(tài)的評價體系，如果員工的評價不及格，則暫緩下一步培養(yǎng)。杰克·韋爾奇說過，“在你成為領(lǐng)導(dǎo)之前，成功只同自己的成長有關(guān)；當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)之后，成功都同別人的成長有關(guān)”。

“十年樹木，百年樹人”。對待人才培養(yǎng)體系建設(shè)工作，必須建立長期主義思維，克服對待人才培養(yǎng)的“豆芽”思維，不應(yīng)只把人才培養(yǎng)工作當(dāng)成一個獨立的問題，而應(yīng)該追本溯源，從組織發(fā)展的源頭設(shè)計學(xué)習(xí)發(fā)展，助力人才發(fā)展，在實際運營中不斷修改完善，逐步提高企業(yè)經(jīng)營績效、激發(fā)組織活力和增加人才儲備。