電力施工企業(yè)產(chǎn)值與組織績效關(guān)系研究

祝鳳清 ZHU Feng-qing；雷陽雄 LEI Yang-xiong

（①福建省送變電工程有限公司，福州 350000；②國家知識產(chǎn)權(quán)局專利局專利審查協(xié)作北京中心福建分中心，福州 350000）

0 引言

電力施工企業(yè)產(chǎn)值與績效配置密切相關(guān)，產(chǎn)值計列方式的合理性關(guān)系到企業(yè)組織績效配置的激勵效果[1]，因而，制定一套行之有效的依托產(chǎn)值計量的組織績效管理體系至關(guān)重要，本文在分析相關(guān)概念的理論基礎(chǔ)上，以省級送變電企業(yè)A分公司為例，收集2019-2021年在建工程相關(guān)數(shù)據(jù)，分析研究當前該企業(yè)施工產(chǎn)值與計量產(chǎn)值差異原因，提出組織績效管理的合理化方案。

1 相關(guān)概念

1.1 電力施工企業(yè)

電力施工企業(yè)是依托我國龐大的電網(wǎng)體系衍生出來的下游施工企業(yè)，按電壓等級細分，主要有10kV及以下的配網(wǎng)、35kV~60kV輸電線路，110kV、220kV高壓線路，330kV以上的超高壓線路，不同資質(zhì)等級的電力施工企業(yè)可承接響應電壓等級的電網(wǎng)工程施工。目前，伴隨著我國經(jīng)濟發(fā)展的迫切需要，對清潔能源電網(wǎng)的需求日益加深，催生并培育了一大批電力施工企業(yè)，但隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，也相繼積累了各方面經(jīng)營管理問題。

1.2 產(chǎn)值

產(chǎn)值是衡量一個企業(yè)綜合經(jīng)濟效益的重要考核指標，是反應企業(yè)生產(chǎn)規(guī)?？偹降闹笜?，按一般規(guī)律而言，一個行業(yè)若能保證穩(wěn)定的生產(chǎn)資源，且處于國家基礎(chǔ)建設(shè)大力提倡的發(fā)展階段，則可保證各個環(huán)節(jié)中的企業(yè)生存能力和發(fā)展?jié)摿?，同比可?chuàng)造出更穩(wěn)定甚至更高的產(chǎn)值，產(chǎn)值越高，產(chǎn)值利潤率應呈現(xiàn)逐年遞增的趨勢，才能保證企業(yè)的經(jīng)營績效，根據(jù)相關(guān)文獻表明，“產(chǎn)值”的概念已經(jīng)廣泛地應用于施工、勘察設(shè)計等行業(yè)，該類企業(yè)不是以“收入”來衡量企業(yè)的價值，而是采取與工程量相關(guān)的“產(chǎn)值”來對員工和企業(yè)績效進行評價計量，這種計量方式更適用于具有一定資金實力的大型施工企業(yè)，但近年來，電力施工企業(yè)的產(chǎn)值利潤率呈現(xiàn)出逐年下降趨勢，屬反常現(xiàn)象，需選取對象進行深入探討。

1.3 組織績效

績效管理是電力施工企業(yè)經(jīng)營管理過程中的重要管理手段，對促進其發(fā)展具有極其重要的作用，因此，提高組織績效對電力施工企業(yè)而言是一個重要的研究課題，2019年以來，受新型冠狀病毒的影響，諸多企業(yè)面臨倒閉、破產(chǎn)風險，電力施工企業(yè)雖然依托我國大型基建投資的浪潮謀生，但受上下游環(huán)境的影響，加之國有企業(yè)臃腫龐大的組織架構(gòu)、“搭便車”吃大鍋飯的行為，其組織績效仍然受到了沖擊，如何提高組織績效成為電力施工企業(yè)的新管理命題。

1.4 電力施工企業(yè)產(chǎn)值與組織績效的關(guān)系

電力施工企業(yè)不同于普通的生產(chǎn)性企業(yè)，電力工程項目具有投資規(guī)模大，建設(shè)周期長，專業(yè)化要求高，成本耗用高等特點，其矩陣式的項目結(jié)構(gòu)以及一次性組建項目團隊的特點，導致人員流動較大，電力施工企業(yè)單純以產(chǎn)值來衡量其成果，或者其產(chǎn)值計取的體現(xiàn)方式不當，則均不能有效反應出該企業(yè)的效益成果，故應綜合考慮成本費用等問題，以合理的計取方式計算凈產(chǎn)值或產(chǎn)值利潤率來考核其產(chǎn)出成果，而企業(yè)創(chuàng)造的價值最終要作用于企業(yè)規(guī)模的持續(xù)龐大，組織結(jié)構(gòu)的完善建設(shè)，職工人員的收入水平，服務(wù)于組織績效保值增值，因而，本文選取了某省級送變電企業(yè)A分公司作為案例研究對象，深入探討影響電力施工企業(yè)的產(chǎn)值及組織績效的因素，提出幾點實踐建議。

2 案例分析

2.1 研究對象選取

本文選取的研究對象為某省級送變電企業(yè)，該企業(yè)經(jīng)營范圍涉及電力工程施工、機電設(shè)備安裝等，主要承接各類電壓等級的輸變電工程施工，業(yè)務(wù)能力強，經(jīng)營時間久，承接業(yè)務(wù)范圍廣而多，且為某省級單位，是一家具有代表性的電力施工企業(yè)，本文為實現(xiàn)精準分析，選取了其下設(shè)的人員最多，承接工程最廣的分公司之一進行案例分析，以省級送變電企業(yè)A分公司為例，收集2019-2021年在建工程相關(guān)數(shù)據(jù)，剖析該電力施工企業(yè)產(chǎn)值與績效之間的關(guān)系。

2.2 案例分析

省級送變電企業(yè)A分公司近三年在建工程產(chǎn)值分析。

2.2.1 在建工程概況分析（表1）

如表1所示，省級送變電企業(yè)A分公司在建工程共有29條，工程總規(guī)模為新建鐵塔977基，總公里數(shù)為631.6518公里（折單計算），合同總造價為61693萬元，職工總?cè)藬?shù)為110人。

2.2.2 施工產(chǎn)值與計量產(chǎn)值差異分析（表2）

表2 A分公司近三年在建工程產(chǎn)值差異表

如表2所示，A分公司近三年在建工程合同總造價為61693萬元，截止數(shù)據(jù)節(jié)點以前，該公司施工產(chǎn)值為工程中標價分解綜合單價與現(xiàn)場施工完成工作量之積，計量產(chǎn)值數(shù)據(jù)源于各工程簽批進度款對應的財務(wù)開票數(shù)據(jù)，采取該方式計量產(chǎn)值，若簽批過程中嚴格匹配現(xiàn)場工程量，則施工產(chǎn)值與計量產(chǎn)值無明顯差異，但在實際運作中，因該公司組織績效配置以計量產(chǎn)值為衡量標準的做法存在博弈空間，造成現(xiàn)場簽批進度款與實際施工完成量嚴重不匹配，如表2所示，經(jīng)長期積累，所列5個片區(qū)，除片區(qū)C以外，均存在嚴重超額開票計量產(chǎn)值的情況。可見，原計量產(chǎn)值方式存在超前計列的問題，不適合作為該公司組織績效配置的參數(shù)之一。

2.2.3 施工凈產(chǎn)值概況分析

綜合前述內(nèi)容，單純分析近三年累計產(chǎn)值僅可片面體現(xiàn)產(chǎn)出情況，而無法更真實地反應出工程生產(chǎn)活動總成果，為此，本節(jié)將對產(chǎn)值及成本數(shù)據(jù)進行綜合分析，探究A分公司工程生產(chǎn)活動總成果。（表3）

如表3所示，綜合考慮總產(chǎn)值與工程成本、間接費用消耗雙重因素，則A分公司工程生產(chǎn)活動總成果效果不佳，以總體情況為例，近三年累計人均凈產(chǎn)值與職工年均收入相比，僅相當于職工一年的收入額，若折算成一個年度的凈產(chǎn)值，則平均產(chǎn)出不足以支付單個職工當年度工資總額，以單片區(qū)為例，除片區(qū)C基本滿足自給自足的狀態(tài)，據(jù)了解，C片區(qū)業(yè)主、監(jiān)理、施工三方嚴格執(zhí)行合同規(guī)定，把握現(xiàn)場施工進度，嚴控費用消耗，從而保持了較好的產(chǎn)出成果，其余片區(qū)狀況均不樂觀，反應了當前工程生產(chǎn)活動收不抵支的嚴峻現(xiàn)狀。

表3 A分公司近三年在建工程生產(chǎn)活動總成果數(shù)據(jù)表 單位：萬元

3 相關(guān)結(jié)論及建議

3.1 相關(guān)結(jié)論

以A分公司近三年在建工程相關(guān)數(shù)據(jù)為研究對象，根據(jù)前述分析可得出以下幾點結(jié)論。

第一，省級送變電企業(yè)以往以進度款作為計量產(chǎn)值的衡量標準來配置組織績效的方式，在工程參建各方保持較長周期合作關(guān)系的情況下，存在較大博弈空間，促使出現(xiàn)“劣幣驅(qū)逐良幣”的生產(chǎn)行為，各項目群組為提高組織績效配置份額，會極力驅(qū)逐“良幣”，與工程參建各方達成博弈共識，超額計入產(chǎn)值，最終與現(xiàn)場實際施工產(chǎn)值嚴重不匹配，寅吃卯糧，在后續(xù)年度則采取拆東墻補西墻的方式彌補往年透支產(chǎn)值，若后續(xù)年度生產(chǎn)活動總成果佳則尚可實現(xiàn)，若后續(xù)年度公司生產(chǎn)活動總成果欠佳則會出現(xiàn)組織績效配置危機。

第二，省級送變電企業(yè)以進度款作為計量產(chǎn)值的衡量標準來配置組織績效的方式，不僅計量產(chǎn)值與施工產(chǎn)值嚴重不匹配，甚至在“零”貢獻產(chǎn)值狀態(tài)下，項目群組保持高額成本費用支出，但賬面上仍計入產(chǎn)值，即為“純泡沫”產(chǎn)值，此舉不利于正向激勵省級送變電企業(yè)各項目群組高效有質(zhì)地開展生產(chǎn)活動；再者，配置組織績效份額時，通常以“大鍋飯”的形式攤派績效份額，未細化配置到產(chǎn)生貢獻的差異個體層級，亦不利于調(diào)動員工生產(chǎn)積極性及成本費用管控自覺性[2]。

第三，省級送變電企業(yè)以財務(wù)開票收入作為衡量項目群組的產(chǎn)值能力，并依此作為考評標準評價員工績效，未選取多維度指標綜合考評，存在考評指標不完善，維度單一，考評質(zhì)量低等問題，而電力工程的現(xiàn)場施工，以線路專業(yè)而言，難度大，工期長，人員施工布置不集中，野外作業(yè)風險大，安全隱患大，需要配置大量的人員配合施工，如果針對員工及組織的績效考評維度過于單一，則所體現(xiàn)出來的考評結(jié)果失真，失去了其考評作用和意義。

綜上所述，當前省級送變電企業(yè)產(chǎn)值計取方式與組織績效配置之間的雙向動態(tài)激勵機制尚未建立，不利于促進實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)活動成果。

3.2 改進措施與建議

3.2.1 建立凈產(chǎn)值與組織績效配置雙向動態(tài)激勵機制的舉措

針對上述探究問題，A分公司建立了一套凈產(chǎn)值與組織績效配置雙向動態(tài)激勵機制的方案，方案內(nèi)容包括關(guān)鍵業(yè)績指標、專業(yè)管理工作指標、減項指標、工作點評四個部分[3]，具體如表4所示。

表4 凈產(chǎn)值與組織績效配置雙向動態(tài)激勵機制指標表

月度組織績效考核得分=關(guān)鍵業(yè)績指標得分+專業(yè)管理工作指標得分-減項指標扣分±工作點評得分

如表4所示，所制定的雙向動態(tài)激勵機制指標表，用于雙向考核產(chǎn)值能力和組織績效，共分為四個維度，兩級指標，一級指標如前述，二級指標則圍繞一級指標展開，從工作量完成情況，實現(xiàn)的產(chǎn)值能力，全過程技經(jīng)管理質(zhì)量，成本費用發(fā)生情況、技術(shù)方面的管理、綜合事項的管理協(xié)調(diào)性、違規(guī)事項以及相關(guān)獎懲等方面細化評價，綜合得分考評月度組織績效，該指標的建立不僅優(yōu)化了原考評指標單一性的問題，也從技術(shù)、經(jīng)濟、安全、質(zhì)量、進度、管理等角度多維度設(shè)置了評價標準，更具系統(tǒng)性和綜合性，能有效地激發(fā)各層級的工作積極性，嚴守指標紅線創(chuàng)造產(chǎn)值。

3.2.2 針對項目管理的建議

第一，以量定產(chǎn)，以較以往更優(yōu)化的方式計取產(chǎn)值，提高產(chǎn)值與現(xiàn)場完成情況匹配度，增強凈產(chǎn)值與績效配置雙向動態(tài)激勵機制作用。

第二，滲透管理，提升項目經(jīng)理及項目群組配置人員的工程管理能力，激發(fā)職工多點多面提升學習的積極性，發(fā)揮人才培養(yǎng)價值，以進一步提高工程管理質(zhì)量。

第三，開源節(jié)流，各項目群組應實時把控可控費用的消耗情況，嚴格管控成本，把每一分錢花在刀刃上，減少共性支出；在施工過程中，對工程造價應熟稔于心，對標外事項應保持敏銳性，盡最大努力做好過程管控，及時辦理簽證等，開源節(jié)流，以促進工程經(jīng)營效益有效提升。

第四，雙管齊下，各項目群組應重視技經(jīng)專業(yè)人員的培養(yǎng)，融合施工技術(shù)和技經(jīng)問題，以技經(jīng)輔助技術(shù)，在保證施工進度、質(zhì)量、安全的基礎(chǔ)上，提高結(jié)算造價水平，為工程施工產(chǎn)值增收創(chuàng)造更大的空間。

第五，多元管控，各項目群組除完成業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的工程量，還可通過增加相關(guān)項目獎勵、宣傳獎勵、建管單位表彰、參與項目等渠道為項目創(chuàng)造產(chǎn)值，提高組織績效。

第六，輸送人才，依托工程建設(shè)平臺，公司層面應給予足夠的通道，鍛煉專業(yè)人才，并實現(xiàn)其晉升目標，才能更好地發(fā)揮職工的主觀能動性，激發(fā)其工作積極性，致力于公司發(fā)展和優(yōu)化建設(shè)，主動為公司產(chǎn)值貢獻建言獻策，以身作則，為組織績效的提高貢獻力量。

4 結(jié)語

本文通過對省級送變電企業(yè)A分公司近三年在建工程相關(guān)數(shù)據(jù)分析得出結(jié)論，以往的產(chǎn)值計取方式與組織績效配置之間缺乏雙向動態(tài)激勵機制，從而導致無法有效調(diào)動項目群組人員創(chuàng)造績效的積極性，本文以A分公司為例建立并推行一套凈產(chǎn)值與組織績效配置雙向動態(tài)激勵機制方案，旨在實現(xiàn)項目建設(shè)全方位管理，以管促產(chǎn)，提高績效。