石油公司生產(chǎn)運(yùn)營管理能力提升實(shí)踐與思考

劉倩，喬躍，武松，王新紅

（1.中國石油規(guī)劃總院；2.中國石油集團(tuán)油氣業(yè)務(wù)鏈優(yōu)化重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室；3.中國石油集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營管理部）

1 生產(chǎn)運(yùn)營管理相關(guān)理論及發(fā)展趨勢

1.1 生產(chǎn)運(yùn)營管理概念及演變歷程

生產(chǎn)運(yùn)營管理就是對(duì)生產(chǎn)運(yùn)營過程的計(jì)劃、組織、實(shí)施和控制，是與產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)創(chuàng)造密切相關(guān)的各項(xiàng)管理工作的總稱。生產(chǎn)運(yùn)營管理的目標(biāo)是通過對(duì)企業(yè)運(yùn)營過程的高效組織和管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。企業(yè)需要根據(jù)市場和競爭環(huán)境，不斷優(yōu)化運(yùn)營管理，提高生產(chǎn)效率、降低成本、提高質(zhì)量，以適應(yīng)市場的變化和競爭的挑戰(zhàn)。

在早期，生產(chǎn)方式主要以手工為主，生產(chǎn)規(guī)模較小，管理方式主要依靠人工進(jìn)行，特點(diǎn)是憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)辦事。隨著工業(yè)革命的到來，生產(chǎn)方式逐漸從手工轉(zhuǎn)向機(jī)械化，生產(chǎn)規(guī)模開始擴(kuò)大，這個(gè)階段的運(yùn)營管理開始引入科學(xué)管理方法和生產(chǎn)流水線，以提高生產(chǎn)效率和質(zhì)量。20世紀(jì)初，泰勒的《科學(xué)管理原理》誕生，奠定了現(xiàn)代生產(chǎn)運(yùn)營管理的基礎(chǔ)，提出了通過分工、標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化的工作方法提升生產(chǎn)效率的理論[1]。之后，霍桑實(shí)驗(yàn)研究了員工行為、動(dòng)機(jī)和人際關(guān)系對(duì)生產(chǎn)效率的影響，此時(shí)的管理重點(diǎn)開始關(guān)注組織內(nèi)部的人力資源管理，例如員工培訓(xùn)、激勵(lì)、溝通等，注重滿足員工的社會(huì)心理需求[2]。隨著世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展不斷提速，市場煥發(fā)出蓬勃的生命力，運(yùn)營管理的需求逐漸體現(xiàn)出多元化特征，運(yùn)營管理的內(nèi)容被不斷拓寬。管理概念不斷更新迭代豐富了現(xiàn)代生產(chǎn)經(jīng)營管理的內(nèi)涵，使其內(nèi)容與形式都變得更加豐富，例如系統(tǒng)管理、效益管理、戰(zhàn)略管理[3]、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)管理[4-5]、精細(xì)化管理[6]等等。

1.2 生產(chǎn)運(yùn)營管理未來發(fā)展趨勢

隨著技術(shù)的不斷發(fā)展和市場競爭的加劇，生產(chǎn)運(yùn)營管理的理論和方法還將不斷演進(jìn)，未來生產(chǎn)運(yùn)營管理的發(fā)展方向主要有以下幾個(gè)方面。

1）數(shù)字化和智能化：數(shù)字化和智能化技術(shù)，例如大數(shù)據(jù)、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算等，將繼續(xù)深入影響生產(chǎn)運(yùn)營管理，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過程的實(shí)時(shí)監(jiān)控、數(shù)據(jù)分析和預(yù)測[7]，進(jìn)一步提高生產(chǎn)效率、降低成本、提高質(zhì)量。同時(shí)，數(shù)字化和智能化技術(shù)也將改變生產(chǎn)運(yùn)營管理的方式，例如智能工廠、數(shù)字化供應(yīng)鏈等，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)運(yùn)營管理的智能化。

2）供應(yīng)鏈整合[8]：全球化背景下，對(duì)供應(yīng)鏈的管理將越來越重要。生產(chǎn)運(yùn)營管理需要整合企業(yè)內(nèi)外部資源，優(yōu)化供應(yīng)鏈協(xié)同，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的透明化、可視化和智能化，以提高整個(gè)供應(yīng)鏈的效率和競爭力。企業(yè)將更加注重與供應(yīng)商、客戶等合作伙伴的關(guān)系管理，實(shí)時(shí)信息共享，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的共贏發(fā)展。

3）定制化和靈活生產(chǎn)：隨著消費(fèi)者需求的多樣化和個(gè)性化，生產(chǎn)運(yùn)營將更加注重滿足客戶定制化的需求。企業(yè)需要實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過程的靈活性和可定制化，快速響應(yīng)市場變化，提高客戶滿意度。這需要生產(chǎn)運(yùn)營管理在生產(chǎn)模式、生產(chǎn)組織和生產(chǎn)調(diào)度等方面不斷創(chuàng)新和優(yōu)化。

4）綠色管理：面對(duì)環(huán)境污染和資源枯竭的問題，越來越多的企業(yè)開始關(guān)注綠色管理[9-10]。隨著國家政策對(duì)綠色制造、安全生產(chǎn)等方面的要求越來越嚴(yán)格，生產(chǎn)運(yùn)營管理將更加注重環(huán)保、節(jié)能、減排，并不斷改進(jìn)生產(chǎn)運(yùn)營管理理念，以符合政策要求和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

以上這些趨勢表明，未來的生產(chǎn)運(yùn)營管理將越來越互聯(lián)、數(shù)字化和智能化、可持續(xù)、敏捷、協(xié)作，同時(shí)越來越注重效率和生產(chǎn)力的提升。

2 石油公司生產(chǎn)運(yùn)營管理的特征及存在的主要問題

2.1 石油公司生產(chǎn)運(yùn)營管理特征

中國的石油石化企業(yè)基本上都是實(shí)行上下游、內(nèi)外貿(mào)、產(chǎn)銷一體化，跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國經(jīng)營的綜合性石油公司，其主營業(yè)務(wù)覆蓋原油、成品油和天然氣產(chǎn)煉運(yùn)銷儲(chǔ)貿(mào)全產(chǎn)業(yè)鏈，具有地域廣、覆蓋面寬、產(chǎn)業(yè)鏈長、各環(huán)節(jié)之間剛性連接等特點(diǎn)。石油公司針對(duì)其跨區(qū)域、跨行業(yè)的縱向一體化運(yùn)營特點(diǎn)，長期摸索形成了“集中管控、統(tǒng)一指揮”的生產(chǎn)運(yùn)營管理模式，并在總部建立了集中統(tǒng)一的生產(chǎn)指揮中心作為核心主體從生產(chǎn)運(yùn)營的全局來開展日常管理工作，從而有效實(shí)現(xiàn)了不同業(yè)務(wù)、不同單位之間的高度協(xié)同和無縫銜接。

運(yùn)營計(jì)劃是石油公司生產(chǎn)運(yùn)營管理的內(nèi)核，生產(chǎn)運(yùn)營管理始終圍繞運(yùn)營計(jì)劃的制定、執(zhí)行、檢查和改善四個(gè)階段而相繼展開和往復(fù)循環(huán)。運(yùn)營計(jì)劃本身決定了相關(guān)資源的優(yōu)化配置方案，而為了最終實(shí)現(xiàn)這一優(yōu)化目標(biāo)就需要在生產(chǎn)運(yùn)營過程中通過調(diào)度指揮、安全監(jiān)測、經(jīng)營分析等管理手段來對(duì)此加以保障。通過統(tǒng)籌優(yōu)化、一體協(xié)同，使得全產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)調(diào)順暢高效運(yùn)行，最終在充分保障生產(chǎn)安全、運(yùn)行高效、產(chǎn)品及服務(wù)優(yōu)質(zhì)的前提下實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈整體經(jīng)濟(jì)效益最大化目標(biāo)。

2.2 石油公司生產(chǎn)運(yùn)營管理存在的主要問題

在石油公司的實(shí)際生產(chǎn)運(yùn)行過程中，油氣產(chǎn)業(yè)鏈各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)均會(huì)面臨內(nèi)外部諸多不確定性因素和突發(fā)狀況，使得實(shí)際生產(chǎn)運(yùn)行難以完全按照計(jì)劃方案執(zhí)行，而產(chǎn)業(yè)鏈各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)耦合性極強(qiáng)，可調(diào)節(jié)空間有限，當(dāng)產(chǎn)業(yè)鏈供需差超過一定界限時(shí)，就容易引發(fā)銜接矛盾。例如，面對(duì)前幾年持續(xù)的新冠病毒疫情和防疫管控造成的國內(nèi)成品油需求銳減，如果煉廠還是按照計(jì)劃節(jié)奏進(jìn)行生產(chǎn)交貨，可能會(huì)造成庫存上漲甚至發(fā)生堵庫風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)前國際和國內(nèi)市場復(fù)雜多變，成品油市場競爭激烈，市場供需變化較大，產(chǎn)業(yè)鏈生產(chǎn)運(yùn)營面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，暴露出石油公司當(dāng)前在生產(chǎn)運(yùn)營管理上存在的問題。

一是產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同能力不足。石油公司內(nèi)部各個(gè)部門之間的信息系統(tǒng)往往相互獨(dú)立，信息難以共享，導(dǎo)致生產(chǎn)運(yùn)營過程中的信息傳遞不暢，石油公司總部與專業(yè)分公司、地區(qū)公司之間實(shí)時(shí)聯(lián)動(dòng)能力較弱。

二是對(duì)突發(fā)狀況和市場變化的反應(yīng)較為被動(dòng)。石油公司油氣產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)環(huán)相扣，一環(huán)動(dòng)全鏈動(dòng)。受這種聯(lián)動(dòng)影響，石油公司的市場反應(yīng)速度往往相對(duì)較慢。當(dāng)遇到突發(fā)狀況或市場發(fā)生變化時(shí)，如面臨上游生產(chǎn)受限、進(jìn)口資源供應(yīng)不穩(wěn)定、油氣價(jià)格劇烈波動(dòng)、公共事件突發(fā)影響成品油市場需求、煉廠非計(jì)劃停工、管輸調(diào)運(yùn)突發(fā)中斷、天氣導(dǎo)致運(yùn)力緊張等風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，石油公司往往缺少主動(dòng)預(yù)判和應(yīng)急預(yù)案，也無自動(dòng)化手段支持。在問題發(fā)生后，主要依賴人工匯總各類生產(chǎn)動(dòng)態(tài)、各種生產(chǎn)報(bào)表，并通過專家會(huì)議的形式商討研判各類問題。在時(shí)間緊任務(wù)重的情況下，生產(chǎn)運(yùn)行業(yè)務(wù)專家往往要進(jìn)行復(fù)雜、繁重的場景推演和預(yù)測，效率不高且應(yīng)對(duì)較為倉促和被動(dòng)，從而導(dǎo)致石油公司難以及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和提高服務(wù)質(zhì)量，進(jìn)而影響其市場適應(yīng)能力。

2.3 石油公司生產(chǎn)運(yùn)營成熟度評(píng)價(jià)

埃森哲公司在2020年發(fā)布了名為《智能運(yùn)營 智贏未來》的咨詢報(bào)告，對(duì)全球11個(gè)國家和地區(qū)、13大行業(yè)的1100余名首席級(jí)和副總裁級(jí)高管進(jìn)行了調(diào)研[11]。通過這次調(diào)研確立了企業(yè)運(yùn)營的4個(gè)成熟度級(jí)別：穩(wěn)定級(jí)、高效級(jí)、預(yù)測級(jí)和未來級(jí)，這4個(gè)級(jí)別分別從技術(shù)、人才、流程與數(shù)據(jù)4個(gè)方面對(duì)企業(yè)運(yùn)營成熟度進(jìn)行了分析評(píng)價(jià)。

埃森哲發(fā)現(xiàn)運(yùn)營成熟度的升級(jí)可同步助推公司自身效率和盈利的提高，并可拉動(dòng)全球利潤。調(diào)研顯示，“未來級(jí)”企業(yè)的盈利能力高于其他級(jí)別的2.8倍，運(yùn)營效率超出1.7倍，且更具敏捷性。當(dāng)成熟度由“預(yù)測級(jí)”提升至“未來級(jí)”后，企業(yè)的整體利潤率和運(yùn)營效率將平均提升5.8%和18.8%，生產(chǎn)率和運(yùn)營效率的最高增幅更可達(dá)到50%。

該報(bào)告指出，中國企業(yè)運(yùn)營成熟度還不盡如人意，僅有2%躋身“未來級(jí)”，而全球平均水平為7%。雖然橫向?qū)Ρ热杂胁罹?，但縱向?qū)Ρ?，?年來，有82%的中國企業(yè)成功達(dá)到了“預(yù)測級(jí)”水平，距離最高等級(jí)僅一步之遙。分不同行業(yè)來看，2020年，油氣能源行業(yè)中達(dá)到“未來級(jí)”的企業(yè)占比為6%，預(yù)計(jì)2023年這一比例將達(dá)到26%。

3 能源企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營管理案例及啟示

3.1 國內(nèi)外能源企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營管理實(shí)踐

3.1.1 阿布扎比國家石油公司

2017年，阿布扎比國家石油公司根據(jù)石油天然氣行業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，使用工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)技術(shù)，采集全業(yè)務(wù)鏈的數(shù)據(jù)，建成了全景數(shù)字指揮中心。該指揮中心整合并集中了14家專業(yè)子公司和合資公司的實(shí)時(shí)信息、月度運(yùn)營計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)了上中下游生產(chǎn)統(tǒng)一實(shí)時(shí)指揮調(diào)度；可以對(duì)下屬14家公司進(jìn)行“一桿到底”的穿透式運(yùn)營管控，并通過智能分析模型、人工智能和大數(shù)據(jù)預(yù)測等一系列業(yè)務(wù)運(yùn)營場景，給出有效的運(yùn)營見解和建議。

該指揮中心是一個(gè)完全集成的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)可視化中心，可幫助獲得洞見，釋放效率，并確定優(yōu)化運(yùn)營的新路徑。通過使用預(yù)測性維護(hù)方案，可縮短非計(jì)劃停機(jī)時(shí)間，防止設(shè)備發(fā)生故障，有效減少企業(yè)損失；通過綜合計(jì)劃調(diào)度模型來優(yōu)化運(yùn)營，可節(jié)省6000萬至1億美元；通過集成和監(jiān)控120多個(gè)儀表板上的1000多萬個(gè)標(biāo)簽，實(shí)現(xiàn)了獨(dú)一無二的跨運(yùn)營可見性，從而提高了業(yè)務(wù)敏捷性。

3.1.2 國家能源集團(tuán)

國家能源集團(tuán)是一個(gè)跨區(qū)域、跨行業(yè)的大型煤炭綜合能源企業(yè)，其總部設(shè)立了生產(chǎn)指揮中心作為產(chǎn)業(yè)綜合協(xié)調(diào)、生產(chǎn)運(yùn)營管理的中樞機(jī)構(gòu)。該生產(chǎn)指揮中心主要負(fù)責(zé)制定生產(chǎn)運(yùn)營計(jì)劃及全產(chǎn)業(yè)鏈上下游協(xié)同調(diào)度等工作，而總部其他部門主要負(fù)責(zé)各自專業(yè)化管理工作并協(xié)助生產(chǎn)指揮中心完成部門之間的協(xié)調(diào)[12]。

生產(chǎn)指揮中心的核心職能包括統(tǒng)一調(diào)度協(xié)同、產(chǎn)業(yè)平衡價(jià)值發(fā)現(xiàn)、數(shù)字化計(jì)劃調(diào)度、智能化監(jiān)測、多維預(yù)警預(yù)測、在線統(tǒng)計(jì)分析、應(yīng)急平戰(zhàn)指揮、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化治理等。該指揮中心建立了每個(gè)核心職能的業(yè)務(wù)流程，并在每個(gè)業(yè)務(wù)流程中全面嵌入了相應(yīng)的權(quán)利主體、責(zé)任主體和各種管理制度，形成了一個(gè)完整的生產(chǎn)運(yùn)營管控體系。該管控體系使整個(gè)業(yè)務(wù)流程和管控能夠更加高效地融合，保障生產(chǎn)指揮中心的高效運(yùn)作和生產(chǎn)運(yùn)營管控的有效實(shí)施。國家能源集團(tuán)同時(shí)賦予生產(chǎn)指揮中心生產(chǎn)運(yùn)營計(jì)劃管理權(quán)、業(yè)務(wù)量與產(chǎn)業(yè)協(xié)同考核權(quán)、調(diào)度指揮權(quán)、調(diào)度執(zhí)行考核權(quán)、調(diào)度體系建設(shè)監(jiān)督指導(dǎo)權(quán)、安全環(huán)保監(jiān)測權(quán)、一體化運(yùn)營經(jīng)營決策權(quán)、銷售管理權(quán)和政策指導(dǎo)權(quán)。在生產(chǎn)運(yùn)營計(jì)劃管理方面，國家能源集團(tuán)建立了年、月、周、日4級(jí)運(yùn)營計(jì)劃體系；在調(diào)度指揮管理方面，實(shí)行統(tǒng)一調(diào)度、分級(jí)管理的3級(jí)調(diào)度指揮體系，由生產(chǎn)指揮中心統(tǒng)一指揮調(diào)度煤、電、運(yùn)、化4大產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營，下發(fā)調(diào)度指令，監(jiān)督運(yùn)營過程[13]。國家能源集團(tuán)跨部門、跨專業(yè)的協(xié)調(diào)指揮主要通過日調(diào)度會(huì)、月度產(chǎn)運(yùn)銷平衡會(huì)、月度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)予以保障。

此外，國家能源集團(tuán)從2017年開始探索數(shù)字化轉(zhuǎn)型方向和路徑，并于2020年2月啟動(dòng)基石系統(tǒng)（生產(chǎn)運(yùn)營協(xié)同調(diào)度系統(tǒng)）項(xiàng)目建設(shè)，2021年9月完成系統(tǒng)驗(yàn)收，建設(shè)周期19個(gè)月?；到y(tǒng)按照PDCA（策劃、實(shí)施、檢查、處理）理念開展設(shè)計(jì)，主要實(shí)現(xiàn)了計(jì)劃運(yùn)營、智能調(diào)度、在線監(jiān)測、統(tǒng)計(jì)分析、數(shù)據(jù)集成、應(yīng)急指揮等功能?；到y(tǒng)建成后，國家能源集團(tuán)的上下游業(yè)務(wù)可通過一體化運(yùn)營鏈條緊密銜接，在計(jì)劃、預(yù)算、執(zhí)行環(huán)節(jié)最大程度保證了管理、業(yè)務(wù)與數(shù)據(jù)的一致，實(shí)現(xiàn)了“事前科學(xué)決策、事中智能調(diào)控、事后全面分析”。

3.1.3 國家電網(wǎng)集團(tuán)

為實(shí)現(xiàn)電網(wǎng)運(yùn)行核心業(yè)務(wù)集約運(yùn)作和電網(wǎng)生產(chǎn)運(yùn)營重要指標(biāo)實(shí)時(shí)監(jiān)測，國家電網(wǎng)集團(tuán)建立了“全天候、全方位、全流程”的運(yùn)營監(jiān)測中心。運(yùn)營監(jiān)測中心主要有動(dòng)態(tài)全面監(jiān)測、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警及協(xié)調(diào)控制、運(yùn)營分析3大核心職能，可對(duì)企業(yè)運(yùn)營情況進(jìn)行全面的監(jiān)測、控制、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營活動(dòng)中存在的異動(dòng)和問題，保證全部資源和運(yùn)營行為在控、能控。為保障運(yùn)營監(jiān)測中心各項(xiàng)業(yè)務(wù)的有效開展，國家電網(wǎng)集團(tuán)構(gòu)建了以公司總部和?。ㄊ校┕緝杉?jí)運(yùn)營監(jiān)測中心為主、與各業(yè)務(wù)部門雙向協(xié)同互動(dòng)、以直屬科研機(jī)構(gòu)為后臺(tái)決策支撐的運(yùn)營監(jiān)測體系架構(gòu)[14]。

此外，國家電網(wǎng)集團(tuán)還建立了橫向高度協(xié)同、縱向高效管控、內(nèi)外一體運(yùn)轉(zhuǎn)、支撐保障有力的一系列工作機(jī)制。在一體化協(xié)同方面，建立了“監(jiān)測、分析、督辦一體化”工作機(jī)制；在業(yè)務(wù)協(xié)同方面，建立了“運(yùn)營協(xié)同工作例會(huì)制度”“運(yùn)監(jiān)業(yè)務(wù)橫向考核評(píng)價(jià)機(jī)制”“異動(dòng)問題閉環(huán)管理機(jī)制”；在資源共享方面，建立了“業(yè)務(wù)系統(tǒng)開放查詢訪問和數(shù)據(jù)庫讀取權(quán)限的常態(tài)化保障機(jī)制”“以公司數(shù)據(jù)中心為主、各業(yè)務(wù)系統(tǒng)為輔的數(shù)據(jù)常態(tài)化獲取機(jī)制”“數(shù)據(jù)質(zhì)量通報(bào)機(jī)制”；在支撐保障方面，強(qiáng)化運(yùn)監(jiān)人才梯隊(duì)建設(shè)，注重運(yùn)監(jiān)成員能力挖掘和業(yè)務(wù)專家深化支持，同時(shí)加強(qiáng)模型、技術(shù)、方法、軟件工具等的開發(fā)應(yīng)用以及系統(tǒng)運(yùn)維，為運(yùn)監(jiān)業(yè)務(wù)開展提供技術(shù)支撐保障。

3.2 借鑒與啟示

阿布扎比國家石油公司、國家能源集團(tuán)、國家電網(wǎng)集團(tuán)均不約而同地選擇了將數(shù)字化、智能化融入企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營管理當(dāng)中，將實(shí)現(xiàn)智能化運(yùn)營作為企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)和轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，說明提升企業(yè)運(yùn)營管理能力，實(shí)現(xiàn)智能化運(yùn)營是大型能源企業(yè)應(yīng)對(duì)外部變化、增強(qiáng)內(nèi)在實(shí)力、實(shí)現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的必然選擇。從中可以得到以下5個(gè)方面啟示。

一是重視頂層設(shè)計(jì)，突出前瞻性。運(yùn)營管理能力提升要從企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃緊密銜接，抓好頂層設(shè)計(jì)和總體規(guī)劃。同時(shí)，聚焦企業(yè)的突出問題和需要提升的管理短板，制定針對(duì)性強(qiáng)、可操作的具體方案。

二是重視數(shù)據(jù)建設(shè)，突出保障性。數(shù)據(jù)的有效治理和創(chuàng)新共享是運(yùn)營管理能力提升的技術(shù)基礎(chǔ)，要整合數(shù)字資源，挖掘數(shù)據(jù)價(jià)值，喚醒“沉睡”數(shù)據(jù)，推動(dòng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化向數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化轉(zhuǎn)變。消除“信息孤島”，切實(shí)解決當(dāng)前存在的管理壁壘。推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈上下游企業(yè)之間的數(shù)據(jù)貫通、資源共享和業(yè)務(wù)協(xié)同，切實(shí)提高業(yè)務(wù)運(yùn)行效率和管理效益。

三是重視核心能力建設(shè)，突出智能性。圍繞業(yè)務(wù)需求和未來發(fā)展方向，明確生產(chǎn)運(yùn)營管理要實(shí)現(xiàn)哪些方面的核心能力，是進(jìn)行管理提升的關(guān)鍵一步。通過智能化技術(shù)的應(yīng)用，能夠在復(fù)雜競爭的環(huán)境下快速提升生產(chǎn)運(yùn)行效率與效益。

四是重視管理賦能，突出實(shí)用性。提高企業(yè)競爭優(yōu)勢和敏捷性，僅靠短期內(nèi)增強(qiáng)運(yùn)營效率和盈利能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，必須引入靈活的運(yùn)營管理模式。通過數(shù)據(jù)建模、流程再造、業(yè)務(wù)優(yōu)化等方式，向管理的數(shù)字化智能化升級(jí)。

五是重視組織管理，突出協(xié)同性。體制機(jī)制和規(guī)章制度建設(shè)是運(yùn)營管理能力提升的持續(xù)保障。運(yùn)營管理能力提升涉及各業(yè)務(wù)鏈條和各管理層級(jí)，是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。要加強(qiáng)組織管理、協(xié)同配合，建立協(xié)同機(jī)制、共享機(jī)制、考核機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制等，從體制機(jī)制和規(guī)章制度層面確保上下貫通、一體推進(jìn)。

4 石油公司生產(chǎn)運(yùn)營管理能力提升路徑設(shè)想

4.1 目標(biāo)和思路

石油公司生產(chǎn)運(yùn)營管理應(yīng)以“智能運(yùn)營”為發(fā)展方向，聚焦核心能力和運(yùn)營效率提升，強(qiáng)化“資源優(yōu)化、協(xié)同創(chuàng)效、支持保障、風(fēng)險(xiǎn)防控”，利用云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能等新一代技術(shù)，構(gòu)建集產(chǎn)業(yè)鏈分析、監(jiān)控、報(bào)警、預(yù)測、預(yù)警、優(yōu)化、指揮、應(yīng)急等場景化應(yīng)用于一體的智能運(yùn)營管理體系，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈全流程貫通、全產(chǎn)業(yè)鏈銜接、全場景監(jiān)控、全業(yè)務(wù)流程閉環(huán)，并通過綜合運(yùn)用不同的控制策略模型，最終實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃動(dòng)態(tài)優(yōu)化、生產(chǎn)運(yùn)營效益動(dòng)態(tài)分析和生產(chǎn)調(diào)度運(yùn)行智能管控。

4.2 具體實(shí)施路線

以“看得見、摸得透、管得住、控得優(yōu)、算得精”的智能運(yùn)營管理為目標(biāo)，開展“123456”工程。即：一個(gè)平臺(tái)——構(gòu)建一體化智能運(yùn)營管理平臺(tái)，兩類保障——健全組織管理保障和體制機(jī)制保障，三層體系——構(gòu)建石油公司“3×3”運(yùn)營管理體系架構(gòu)，四項(xiàng)提升——助力四項(xiàng)能力水平提升，五大轉(zhuǎn)變——推進(jìn)五大業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變，六項(xiàng)能力——鍛造六大核心能力（見圖1）。最終實(shí)現(xiàn)“運(yùn)營管理新理念、運(yùn)營管理新模式、業(yè)務(wù)管理新提升”的變革，支撐石油公司高質(zhì)量發(fā)展和數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

圖1 石油公司運(yùn)營管理能力提升實(shí)施路徑

1）“一個(gè)平臺(tái)”——構(gòu)建一體化智能運(yùn)營管理平臺(tái)

在石油公司已有的生產(chǎn)運(yùn)營類系統(tǒng)基礎(chǔ)上，持續(xù)進(jìn)行功能升級(jí)和數(shù)據(jù)集成，開發(fā)預(yù)測預(yù)警模型和智能調(diào)度模型，實(shí)現(xiàn)油氣產(chǎn)業(yè)鏈全流程貫通、全場景監(jiān)控。通過綜合運(yùn)用不同模型，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃動(dòng)態(tài)優(yōu)化、生產(chǎn)調(diào)度運(yùn)行智能管控、生產(chǎn)運(yùn)營效益動(dòng)態(tài)分析。

2）“兩類保障”——落實(shí)組織管理保障、體制機(jī)制保障

建立“打破邊界、精簡層級(jí)、主動(dòng)補(bǔ)位、多專業(yè)協(xié)同”的生產(chǎn)運(yùn)營管理組織，健全生產(chǎn)運(yùn)營管理規(guī)章制度。優(yōu)化生產(chǎn)運(yùn)營管理人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)橫向的專業(yè)協(xié)同和信息共享，形成縱向管控和橫向協(xié)同融合的矩陣模式。建立適應(yīng)快速變化的柔性組織，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部快速響應(yīng)，即變化發(fā)生時(shí)可以更快速靈活地調(diào)整，使組織的效率和協(xié)同性得到更充分地釋放，組織的價(jià)值和能力得到更有效地發(fā)揮。突出“一體化集中管控、智能化高效協(xié)同”，細(xì)化完善現(xiàn)有規(guī)章制度，研究出臺(tái)相應(yīng)的管理辦法，助力提升運(yùn)營管理水平。

3）“三層體系”——構(gòu)建石油公司“3×3”運(yùn)營管理組織架構(gòu)

構(gòu)建石油公司的總部、專業(yè)公司、地區(qū)公司3層運(yùn)營管理組織架構(gòu)，對(duì)總部、專業(yè)公司、地區(qū)公司在生產(chǎn)運(yùn)營管理中的職責(zé)定位進(jìn)行區(qū)分?？偛渴侵悄軟Q策中心、智能運(yùn)營管控中心、價(jià)值鏈創(chuàng)新中心；專業(yè)公司是數(shù)據(jù)匯聚中心、專業(yè)管理中心、價(jià)值優(yōu)化中心；地區(qū)公司是數(shù)據(jù)采集中心、生產(chǎn)作業(yè)中心、價(jià)值創(chuàng)造中心。

4）“四項(xiàng)提升”——通過3T技術(shù)深度融合推動(dòng)運(yùn)營管理模式優(yōu)化升級(jí)

利用科技賦能業(yè)務(wù)管理，將運(yùn)營技術(shù)（OT）、數(shù)據(jù)技術(shù)（DT）和智能技術(shù)（IT）（簡稱3T技術(shù)）一體化融合理念深入到石油公司日常生產(chǎn)運(yùn)營管理當(dāng)中，并運(yùn)用新一代數(shù)據(jù)技術(shù)打通石油公司各環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)貫通，形成業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化、數(shù)據(jù)資產(chǎn)化；通過智能化技術(shù)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)運(yùn)營管理過程中全業(yè)務(wù)、全鏈條、全場景的敏捷智慧運(yùn)營，推動(dòng)生產(chǎn)運(yùn)營效率提升、協(xié)同創(chuàng)效水平提升、風(fēng)險(xiǎn)防控能力提升和智能決策能力提升。

5）“五大轉(zhuǎn)變”——通過五大轉(zhuǎn)變推動(dòng)傳統(tǒng)運(yùn)營向智能運(yùn)營演進(jìn)

推動(dòng)石油公司油氣產(chǎn)業(yè)鏈風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測由“被動(dòng)應(yīng)對(duì)”向“主動(dòng)預(yù)控”轉(zhuǎn)變，調(diào)度指揮由“條塊分割”向“集中協(xié)同”轉(zhuǎn)變，運(yùn)行優(yōu)化由“人為主導(dǎo)”向“系統(tǒng)智能”轉(zhuǎn)變，運(yùn)營決策由“經(jīng)驗(yàn)主導(dǎo)”向“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)變，運(yùn)營數(shù)據(jù)由“分散開展”向“集中深入”轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)全方位感知、前瞻性預(yù)判、一體化化調(diào)度、自適應(yīng)優(yōu)化、智能化決策，使油氣產(chǎn)業(yè)鏈從傳統(tǒng)生產(chǎn)運(yùn)營向智慧運(yùn)營演進(jìn)。

6）“六項(xiàng)能力”——重點(diǎn)提升石油公司運(yùn)營管理6方面能力

圍繞石油公司日常生產(chǎn)運(yùn)營管理上的計(jì)劃執(zhí)行監(jiān)督能力、協(xié)調(diào)指揮調(diào)度能力、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測防控能力、實(shí)時(shí)運(yùn)行優(yōu)化能力、輔助經(jīng)營決策能力和運(yùn)營數(shù)據(jù)管理能力6大管理能力，有針對(duì)性地進(jìn)行能力提升。

5 結(jié)語

當(dāng)前世界百年未有之大變局加速演進(jìn)，外部國際油價(jià)劇烈波動(dòng)，國際和國內(nèi)市場環(huán)境復(fù)雜多變，能源加速轉(zhuǎn)型已成為全球共識(shí)，油氣行業(yè)競爭日益加劇。石油公司生產(chǎn)運(yùn)營面臨的宏觀環(huán)境復(fù)雜多變，給產(chǎn)業(yè)鏈的平穩(wěn)運(yùn)行帶來極大挑戰(zhàn)。為應(yīng)對(duì)外部復(fù)雜變化及行業(yè)變革挑戰(zhàn)，迫切需要對(duì)傳統(tǒng)的生產(chǎn)運(yùn)營管控模式進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)，持續(xù)優(yōu)化提升運(yùn)營管控能力，從而更好地支撐石油公司的高質(zhì)量發(fā)展。