蒙牛集團財務共享服務中心運營分析

□文/葉 鑫 喬春瑤

（哈爾濱商業(yè)大學會計學院 黑龍江·哈爾濱）

［提要］ 在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟越來越發(fā)達的情況下，建設財務共享服務中心與業(yè)務財務融合一體化是企業(yè)財務轉(zhuǎn)型的必由之路。蒙牛集團一直是國內(nèi)乳制品行業(yè)龍頭企業(yè)，在其國際化和數(shù)字化戰(zhàn)略定位下，企業(yè)經(jīng)營模式也在向標準化、系統(tǒng)化、智能化方向發(fā)展，財務轉(zhuǎn)型正是蒙牛改進經(jīng)營模式的關鍵舉措。本文研究蒙牛集團財務共享中心的建立與運營機制，分析其財務共享中心運營的優(yōu)劣之處，旨在探討乳制品行業(yè)財務共享中心的最優(yōu)實踐方式，以期為同行業(yè)企業(yè)提供參考。

一、研究背景

根據(jù)中興新云的統(tǒng)計與研究，截至2020 年底，中國境內(nèi)共享服務中心已經(jīng)超過1，000 家，同時SSC 指數(shù)在近幾年內(nèi)處呈現(xiàn)高速增長的趨勢。對比國內(nèi)外財務共享中心的建立情況發(fā)現(xiàn)，世界500 強中絕大多數(shù)外企都已進行了財務共享中心的實踐，國內(nèi)的一些行業(yè)龍頭企業(yè)已經(jīng)完成了財務共享中心的建立。比如，互聯(lián)網(wǎng)龍頭阿里巴巴、房地產(chǎn)龍頭碧桂園等。眾多企業(yè)的實踐不斷地驗證了建設財務共享中心對企業(yè)發(fā)展和轉(zhuǎn)型的諸多益處，不僅可以幫助企業(yè)提高運營效率，同時可以實現(xiàn)內(nèi)部控制的優(yōu)化升級，使企業(yè)的業(yè)務、財務、銷售等方面的系統(tǒng)優(yōu)化都得到了很大的提升。

雖然近幾年國內(nèi)乳制品行業(yè)開始了高速發(fā)展模式，但是國外乳制品企業(yè)開始不斷擴張在中國的銷售市場。蒙牛集團作為行業(yè)領先的乳制品生產(chǎn)商之一，想要在競爭的環(huán)境之下提高企業(yè)的盈利能力，不僅需要在產(chǎn)品上做到保質(zhì)保量，堅持創(chuàng)新，在財務上也必須實施合理有效的財務變革，而要想實現(xiàn)財務轉(zhuǎn)型、變革這個戰(zhàn)略目標，財務共享就起到了決定性的作用。于是在2015 年9 月，蒙牛集團與金蝶聯(lián)手打造了“蒙牛集團財務共享管理模式——EAS 資金共享平臺”項目。

二、蒙牛集團財務共享服務中心概況

（一）蒙牛集團概況。蒙牛集團成立于1999 年，總部位于內(nèi)蒙古自治區(qū)，是全球八強乳制品企業(yè)、國家農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化重點企業(yè)、乳制品行業(yè)的龍頭企業(yè)。2004 年，成功在香港上市。2015 年，蒙牛集團正式開始建設“蒙牛乳業(yè)集團財務共享管理模式（FSSC）—FAS 資金共享平臺”項目。2016 年，該項目建設順利完成共享結(jié)算、資金支付電子化信息系統(tǒng)的配置、理財業(yè)務等項目的一期運行。蒙牛集團在財務共享中心建立之初營業(yè)收入出現(xiàn)了短暫下滑，但經(jīng)過財務共享的大范圍試點與實施后，又恢復營業(yè)收入穩(wěn)定增長的態(tài)勢。尤其在2017 年業(yè)財融合落地后，營業(yè)收入、凈利潤的增長幅度更大。2021 年，其營業(yè)收入已經(jīng)達到了人民幣881.41 億元。

（二）蒙牛集團財務共享服務中心的構(gòu)建。蒙牛致力于打造全球化、數(shù)字化的乳業(yè)企業(yè)，財務共享服務中心的建設推動了蒙牛戰(zhàn)略定位的達成。

1、整體設計、分步實施。蒙牛在進行財務共享的設計方案時先做了整體規(guī)劃，基于蒙牛企業(yè)規(guī)模大、管理層級復雜、共享遷移人員多的特點，依次對試點單位進行財務共享實施，最后在集團層面共同實施。蒙牛集團在財務共享中心建設之初，采用了現(xiàn)場調(diào)研、流程設計、科學評估的方式，梳理出35 項變革提升點，分別分布在流程效率、財務內(nèi)控、業(yè)務支持三大維度。與此同時，方案設計的全過程將已有財務共享中心企業(yè)的實施經(jīng)驗與蒙牛企業(yè)具體情況相結(jié)合，制定了在中心選址、人員配置、職責分工等方面的具體方案。

在中心選址方面，蒙牛集團綜合考慮城市發(fā)展水平、坐落地和人員匹配度等因素，沒有將中心選址在信息化程度高、文化發(fā)達的地區(qū)，而是將總部建于兼具性價比和便捷性的呼和浩特市和林格爾縣。

在人員配置方面，首先，財務人員的業(yè)務能力轉(zhuǎn)型，使得原本只需負責事后業(yè)務的賬務處理轉(zhuǎn)為事前、事后業(yè)務處理的全流程參與。由此，財務人員需要提升財務業(yè)務的分析能力和判斷能力、前端業(yè)務的了解能力、高效解決財務業(yè)務問題的能力，以提升自身綜合業(yè)務處理能力。其次，財務共享中心的構(gòu)建面臨總部和分部的人員調(diào)整問題，其中最主要的是員工對于新工作地點的適應性。對此，蒙牛集團采用的人員配置方式是優(yōu)先解決總部人員的遴選和安置問題，對于容量不足的職位，再積極聯(lián)系各個分部進行崗位的推薦，由此順利解決了人員安置問題。

在職責分工方面，充分考慮共享財務與業(yè)務財務的職能劃分，將財務工作集中化處理特點與實際業(yè)務情況結(jié)合分析判斷，將易于集中處理的業(yè)務納入共享財務，將個性化的業(yè)務劃入業(yè)務財務。

2、跨組織融合，重設七大部門。共享中心的建立將蒙牛各個生產(chǎn)基地與工廠的財務工作匯總到一起集中處理，打通組織壁壘，打破“信息孤島”，實現(xiàn)了部門與部門、工廠與工廠之間的跨組織整合，真正實現(xiàn)了企業(yè)整體資源的有效配置，加強了企業(yè)財務監(jiān)督力度，提升了企業(yè)內(nèi)部控制水平。蒙牛根據(jù)業(yè)務運營情況，下設五大業(yè)務循環(huán)部門主要對接業(yè)務處理，并設立服務支持部、運營管理部兩個支持部門。部門的設置使財務共享從業(yè)務板塊的各項日常核算到總賬核算、從系統(tǒng)運營與維護到服務績效管理都有了保障。除此之外，將預算日常核減和使用、合同審核、納稅申報與繳納等不易納入共享的工作也都進行了明確規(guī)定。具體部門設置如圖1 所示。（圖1）

圖1 蒙牛集團財務共享服務中心組織架構(gòu)圖

3、組建信息化平臺，進行流程再造。蒙牛集團為提高管理效率與流程銜接的效率，采用了高效的信息系統(tǒng)來為其保駕護航。蒙牛集團開創(chuàng)式地選擇了以企業(yè)核心組件（SAP-ECC）為基礎，以“綜合管理報賬平臺+共享操作平臺+審批流程管理工具+影像傳輸管理系統(tǒng)”作為財務共享服務中心的主線，接口集成資金系統(tǒng)、人力系統(tǒng)、預算系統(tǒng)等八大系統(tǒng)，搭建了一套完整的業(yè)務財務數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)的信息化平臺。

在標準的信息化平臺操作下，還需要對各個分支機構(gòu)的流程區(qū)域性差異進行統(tǒng)一，統(tǒng)一核算系統(tǒng)、統(tǒng)一會計科目、統(tǒng)一表單、統(tǒng)一流程處理等多方面，由此梳理出一百多個四級流程，輸出三十多個流程變革點，通過流程標準化推動管理規(guī)范化。

三、蒙牛集團財務共享中心運營效果分析

（一）蒙牛集團財務共享中心優(yōu)勢。蒙牛集團通過財務共享中心的建設，在企業(yè)內(nèi)部業(yè)務處理、管理工具的運用、數(shù)據(jù)處理質(zhì)量和業(yè)財融合方面都取得了一定成果。

1、業(yè)務處理水平提升。蒙牛集團財務共享服務中心的建立有利于蒙牛業(yè)務處理水平的提升，尤其表現(xiàn)在共享業(yè)務人員規(guī)模效率、BPM審批效率、財務報告輸出效率上。在共享業(yè)務人員規(guī)模效率方面，由于財務共享對于業(yè)務處理的集中化，消除了財務工作的重復性。從具體數(shù)據(jù)來看，2016 年末共享業(yè)務323FTE 工作量由241 人承接，2017 年363FTE 工作量由233 人承接，效率累計提升35.8%。BPM 審批流程使單據(jù)審核時效大大提升，由建立初期的26 小時縮減到2017 年的11.8小時，付款審核時效也提升70%。財務共享服務中心業(yè)務處理效率的提升也使得財務報表及管理報告的出具時間都有所縮短。與此同時，公司財務人員對于常規(guī)性交易處理的時間縮短，這使財務人員有更多的時間來進行公司新項目的分析與決策，將更多的精力投入到企業(yè)高附加值工作，有利于公司做出正確決策，推動長期可持續(xù)發(fā)展。

2、管理工具運用，事半功倍。蒙牛長期的財務轉(zhuǎn)型中，無論是組織的整合變革、人員的定向培養(yǎng)，還是系統(tǒng)的搭建完善，都離不開管理工具與管理方法。適合自身生產(chǎn)經(jīng)營特點的管理方式有助于企業(yè)各個部門運作的規(guī)范性與合理性，在企業(yè)經(jīng)營過程中也起到了至關重要的作用。在風險管理方面，蒙牛集團建立了極具蒙牛特色的“7553”管理體系，即七個風險領域、五項管理機制、五項管理流程、三道防線。第一道防線的部署是業(yè)務部門對風險的識別、確認與控制；第二道防線是由總部的管理部門與專項監(jiān)督管理部門共同負責，對集團內(nèi)部進行監(jiān)管；第三道防線則是內(nèi)部審計部門，對企業(yè)整體的內(nèi)部控制定期排查，并做出評估與建議。這樣的管理體系使企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)得到進一步完善，有力推動了集團業(yè)財融合的實施。

在成本管理方面，蒙牛對成本采用精細化管理模式，通過建立蒙牛WCO 管理模式，由市場、研發(fā)、銷售、PLS 形成集團主業(yè)務價值鏈，以全面質(zhì)量管理、資產(chǎn)管理、安全環(huán)保作為成本管理的運營支撐，IPO管理做整體模式的支持保障，層層結(jié)合業(yè)務財務，共同推動了成本精細化管理。成本管理是業(yè)財融合的基本要求，在保障企業(yè)增產(chǎn)節(jié)支的同時提高企業(yè)整體管理水平。

3、提高數(shù)據(jù)質(zhì)量，推動業(yè)財融合。在集團成功構(gòu)建財務共享中心之后，業(yè)務處理實現(xiàn)了自動化、智能化、信息化的數(shù)字建設，蒙牛財務共享中心自動生成會計憑證的自動化程度達到99%左右，通過高度的自動化數(shù)據(jù)處理，使數(shù)據(jù)的真實性大大增加，盡可能地避免了人為因素的財務數(shù)據(jù)造假，使財務數(shù)據(jù)能夠更加準確、客觀地反映集團經(jīng)營情況以及外來需要調(diào)整的方向。

蒙牛集團通過財務共享中心的建設，打破了集團總部與各子公司、分公司之間財務、業(yè)務的邊界，推動了業(yè)務與財務數(shù)據(jù)深度融合，實現(xiàn)了對集團內(nèi)部各個分子公司數(shù)據(jù)的充分利用。同時，財務共享中心的建立加強了信息之間的共享、溝通與反饋，將散落在不同區(qū)域的財務、業(yè)務數(shù)據(jù)進行整合和系統(tǒng)化的梳理，利用平臺對數(shù)據(jù)進行綜合分析，從而實現(xiàn)高效的方案決策，對不斷變化的乳制品市場做出快速反應，搶占市場先機，提高集團產(chǎn)品的規(guī)模效益。

（二）蒙牛集團財務共享中心存在的問題。財務共享中心的建設，并非是“百利而無一害”的。蒙牛集團在實際的運營中也漸漸顯露了一些問題，不僅是共享中心共性的問題，同時出現(xiàn)了自身的管理問題。

1、數(shù)據(jù)冗余，導致風險增加。雖然蒙牛集團財務共享中心的建立使各部門之間的數(shù)據(jù)得以有效交流和溝通，但由于各個數(shù)字信息共享中心的數(shù)據(jù)分析標準不一致，并且將原來由業(yè)務部門和其他下屬部門自行采用的屬地化納稅和稅務管理遷移至集團財務共享中心進行處理，因此會產(chǎn)生一些隱形問題，這些隱形問題難以發(fā)現(xiàn)和解決，就可能會產(chǎn)生稅務風險，甚至是法律風險。

2、獨立研發(fā)能力弱且依賴性較高。蒙牛集團財務共享中心建設和運營的基礎都是建立在與IBM 公司的合作之上的。雖然其財務共享中心提供的主要是日常業(yè)務處理等基礎性工作，但隨著集團業(yè)務規(guī)模的不斷擴張，就要求集團提高自身業(yè)務處理效率，并且對業(yè)務流程、系統(tǒng)操作的匹配度也提出了更高的需求。這些需求的實現(xiàn)都需要集團財務共享中心具有強大的研發(fā)和創(chuàng)新能力，雖然蒙牛集團與IBM 公司目前的合作關系穩(wěn)定，但是自身缺少研發(fā)能力以及創(chuàng)新能力，會使集團一直處于被動地位。因此，為了保持集團的穩(wěn)定，實現(xiàn)獨立自主，應不斷提高集團的研發(fā)創(chuàng)新能力。

3、集團財務共享中心執(zhí)行力不足。從集團目前的財務共享中心管理情況來看，其存在執(zhí)行力不足、員工工作效率低等管理問題。這是因為集團采用財務共享這種新的管理模式，使部分員工在處理業(yè)務時會主觀認為自動化處理無需監(jiān)督和審核，從而懈怠工作，影響集團業(yè)務流程的處理效率。同時，在面臨相關職責問題時，也會存在相互推卸、權責模糊不清等問題，進而會導致執(zhí)行力在處理業(yè)務的過程中呈現(xiàn)逐級遞減的趨勢。因此，集團需要對管理模式做出相應改變。

4、員工激勵機制和績效管理體系不完善。蒙牛集團根據(jù)企業(yè)組織架構(gòu)的總體特征，結(jié)合員工激勵管理架構(gòu)和基層管理體系組成了其共享中心的組織管理體系，形成了垂直化的績效管理體系，雖然該組織管理體系較為合理，但目前績效管理還是處于初始階段，其對員工的激勵作用并沒有實質(zhì)性的效果，對于利用激勵管理體系提高對員工積極性和工作效率，不能只是采用基礎性的績效考核方式，這種方式已經(jīng)不能調(diào)動起員工的積極性，并且員工對其已經(jīng)產(chǎn)生了厭倦感，無法有效提高財務共享中心內(nèi)部員工的積極性，因而其績效管理體系也沒有起到主要作用。科學的績效管理體系應該涵蓋整體部門組織績效和個人工作績效，而且還要適合行業(yè)特點及自身經(jīng)營管理模式，這就需要蒙牛集團對績效管理體系進行相應的調(diào)整和優(yōu)化。

四、蒙牛集團財務共享中心優(yōu)化建議

根據(jù)對蒙牛集團財務共享中心的實踐研究，對于其目前顯露的問題，提出如下解決方式進行優(yōu)化運營：

（一）利用區(qū)塊鏈技術解決數(shù)據(jù)冗余問題。蒙牛集團可以利用區(qū)塊鏈技術建立電子票據(jù)風險管控系統(tǒng)，從而對數(shù)據(jù)進行監(jiān)督與管理，根據(jù)風險提示及時采用有效的方法處理數(shù)據(jù)風險問題。同時，為了解決每個部門對數(shù)據(jù)分析的標準不同、對信息的需求和偏好不同的問題，集團應根據(jù)不同部門層級的數(shù)據(jù)信息需求，進行“定制化”的數(shù)據(jù)信息處理。這樣既可以使集團數(shù)據(jù)劃分標準統(tǒng)一，也可以使不同部門利用數(shù)據(jù)獲取信息更加準確快捷，減少了重復性的工作。

（二）加大科研力度，提高獨立創(chuàng)新能力。結(jié)合目前國內(nèi)已建成財務共享中心的公司來看，建立獨立的研發(fā)專業(yè)團隊十分有必要，例如海爾集團已經(jīng)可以做到為外部公司提供財務共享專業(yè)化的服務，既可以提高自身聲譽，又可以獲得額外收入。雖然集團目前與IBM 公司的合作狀態(tài)比較穩(wěn)定，但是集團內(nèi)部有許多機密信息與資料是不能與其共享的，會加大自身的風險。因此，蒙牛集團應該建設本公司自有的研發(fā)創(chuàng)新團隊，引進具有研發(fā)創(chuàng)新能力的人才，帶動集團整體的創(chuàng)新氛圍，成立集團創(chuàng)新研發(fā)小組，進行相關知識的培訓，同時也要向國內(nèi)財務共享中心運營效果較好的企業(yè)學習、借鑒，取其精華，完善自身系統(tǒng)，提高自身創(chuàng)新能力，將核心技術掌握在自己的手中。

（三）強化管理，提高部門執(zhí)行力。集團應健全和完善相應的人員管理制度，健全集團內(nèi)部約束機制，改變部門員工得過且過、不思進取的心態(tài)，把工作的標準進行相應的調(diào)整，從調(diào)整人員管理規(guī)定上，對員工進行適度的約束和積極引導，從而降低消極情緒對業(yè)務效率的影響，也要保證員工的精神狀態(tài)，鼓勵其進行有效工作。同時，要落實各項業(yè)務流程處理過程中的職責問題，避免互相推卸責任的情況出現(xiàn)，實現(xiàn)全過程責任落實機制，完善集團相應的政策制度，優(yōu)化管理模式，強化執(zhí)行力度，以保證集團財務共享中心實施的有效性。

（四）完善員工激勵機制和績效管理體系。雖然集團財務共享中心可以實現(xiàn)業(yè)務的自動化處理，但是也需要財務人員進行相關的指引和操作，財務人員的積極性會直接影響到集團財務共享的效果。因此，集團需要調(diào)動起員工的工作熱情，在合理的績效管理基礎之上增加必要的激勵機制，比如增加績效工資的構(gòu)成、建設長遠績效管理目標。用薪酬的差異化激發(fā)基層員工的工作熱情和動力，從而使員工為集團做出更多的貢獻。因此，蒙牛集團要加強完善績效評價體系，這不僅會提高人力資源的使用效率，還能夠優(yōu)化蒙牛集團的業(yè)務處理速度，使企業(yè)的業(yè)務流程達到最優(yōu)標準，使集團的整體效率有很大的提升?？茖W有效的績效評價體系能夠提高獲取信息的有效性，并節(jié)約人力成本，滿足內(nèi)外部客戶的需求。

綜上，財務智能化已經(jīng)呈現(xiàn)全球化發(fā)展趨勢，蒙牛集團順應時代發(fā)展的浪潮，積極投身于企業(yè)財務共享中心的建設，在乳制品行業(yè)中起到了帶頭作用。本文通過對蒙牛集團財務共享中心進行實踐探討，對蒙牛財務共享中心實施的效果以及所存在的問題都進行了分析研究，以期助力蒙牛集團更好地完善財務共享中心的運營，同時也為其他企業(yè)構(gòu)建及運營財務共享中心提供參考和借鑒。