淺談建筑企業(yè)項目成本管理研究

閔詠梅 中交第二航務(wù)工程局有限公司

引言

成本管理是企業(yè)最為核心、最為關(guān)鍵的管理，成本管理水平直接關(guān)系企業(yè)的競爭優(yōu)勢、效益實現(xiàn)、高質(zhì)量的發(fā)展，對建筑央企來說更是如此。而建筑企業(yè)的成本和利潤核心來源于一線施工項目，項目也是企業(yè)的成本中心，項目成本管理精細與否，關(guān)系其盈虧，若虧損面擴大、長期存在，影響企業(yè)高質(zhì)量經(jīng)營發(fā)展，如不及時制止而任由發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營性現(xiàn)金流將枯竭，勢必會影響企業(yè)生存和發(fā)展。基于此，各建筑企業(yè)必須高度重視項目成本管理。

一、研究背景

建筑市場高度開放，地方政府財政資金收緊，市場準入門檻的降低，導(dǎo)致建筑業(yè)競爭激烈，投標(biāo)價格持續(xù)向低，盈利水平降低。加之項目成本管控不力導(dǎo)致項目成本大幅上升，出現(xiàn)虧損項目增多、虧損金額增大的現(xiàn)象。伴隨企業(yè)的發(fā)展，項目成本管控越來越成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的重要組成部分，特別是對于大型建筑企業(yè)來說，企業(yè)經(jīng)營成本管理優(yōu)劣，關(guān)乎企業(yè)生存與發(fā)展。就目前而言，項目成本管控存在兩種常見現(xiàn)狀：一是體系不健全。企業(yè)成本管理相關(guān)的策劃體系、管理體系、運營體系不健全，為實現(xiàn)成本全周期化管理，從而影響企業(yè)運營成本、管理質(zhì)效，不利于高質(zhì)量發(fā)展的實現(xiàn)；二是成本管理粗放。施工組織未策劃、項目資源配置不合理、安全事故頻發(fā)、質(zhì)量不達標(biāo)，進度滯后，虧損擴大等，最終會導(dǎo)致企業(yè)效益的嚴重流失。不同的成本管理理念下，給企業(yè)帶來不同的影響，在當(dāng)前復(fù)雜多變的形勢下，如何根據(jù)企業(yè)自身實際做好項目成本管理，是本文重點探討的內(nèi)容。

二、項目成本管理的必要性

（一）項目成本管理關(guān)乎企業(yè)效益實現(xiàn)

項目成本為共享資源投入、消耗形成支出的和，貫穿項目始終。從收益角度看，項目合同額一般固定總額，除索賠變更外，收入總額一般確定，項目生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生成本費用形成對效益的核減，成本增一分，效益降一分，對向同頻；而成本鏈條在項目籌備期至項目收尾階段，伴隨資金投入，實現(xiàn)資源匹配，形成工程實體，有直接投入的材料，設(shè)備、勞務(wù)，有進度過程中的措施費用，有為組織協(xié)調(diào)推進的間接管理費用，各項費用的耗費，也既是成本組成，又是收入軸線下成本線的攀升，逼近收入；在質(zhì)量、進度、安全的前提下，最優(yōu)組織、最優(yōu)施工、最優(yōu)的資源投入，實現(xiàn)最優(yōu)成本反應(yīng)，在擬減數(shù)（合同總額/收入）固定的前提下，盡量壓控減數(shù)（成本），使效益得以實現(xiàn)；反之，成本管控?zé)o序，無限放大，合同額對應(yīng)的收入被侵蝕，微利或是保本，或是虧損，抑或是巨額虧損，對個體項目不利，對個體項目組成的企業(yè)而言，眾多虧損勢必影響企業(yè)整體效益的實現(xiàn)。因此，注重項目管理研究，就是對如何實現(xiàn)企業(yè)效益的研究，也是對企業(yè)如何提高管理水平的研究，不僅有利于管理水平的提升，且對企業(yè)創(chuàng)效十分必要[1]。

（二）項目成本管理關(guān)乎企業(yè)生存

推動企業(yè)發(fā)展的要素很多，如戰(zhàn)略規(guī)劃、科技創(chuàng)新、安全發(fā)展，精益運營，成本管理等，建筑企業(yè)具有其自有的特性，競爭激烈、施工周期長、點多線長面廣、體量大、投入多，成本管理的重要性不言而喻。施工項目動輒數(shù)十億元，上百億元巨量項目，加之競爭激烈導(dǎo)致投標(biāo)價格持續(xù)向低，不持續(xù)強化項目項目管理，將導(dǎo)致項目無法盈利甚至嚴重虧損。對于建筑企業(yè)來說，項目成本中心，是利潤的來源，是經(jīng)營性現(xiàn)金流的源泉，項目沒有盈利能力，持續(xù)虧損、大額虧損，將會嚴重影響企業(yè)可持續(xù)經(jīng)營，“不消滅虧損，企業(yè)將被虧損消滅”，如不及時采取有效止損措施，企業(yè)經(jīng)營性現(xiàn)金流將枯竭，勢必會影響企業(yè)的生存。因此加強項目的管控，控制項目成本，提高項目盈利能力，對企業(yè)生存至關(guān)重要。

（三）成本管理關(guān)乎企業(yè)發(fā)展

企業(yè)發(fā)展，尤其大型建筑央企作為國家隊、國民經(jīng)濟的重要支柱，確保國有資產(chǎn)保值增值，履行社會責(zé)任更是與生俱來的使命。若企業(yè)成本管理粗放，大面積虧損，導(dǎo)致企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)惡化，無法完成既定目標(biāo)，影響品牌形象，對企業(yè)現(xiàn)金流造成影響；若企業(yè)成本管理弱化，大額虧損，將會造成企業(yè)負重前行，疲于救火，無力研發(fā)、創(chuàng)新方面投入大額資源，進一步弱化企業(yè)在市場中的競爭力，降低市場份額，壓縮生存空間；企業(yè)成本管理缺失，長期虧損，現(xiàn)金流斷裂，則無力在國家戰(zhàn)略、國防安全、國計民生上自覺擔(dān)當(dāng)，勇挑重擔(dān)，尚不能自足，又如何能為經(jīng)濟社會持續(xù)健康發(fā)展作出貢獻。因此加強項目的管控，控制項目成本，助力企業(yè)穩(wěn)健可持續(xù)經(jīng)營，對企業(yè)持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展尤為重要[2]。

三、項目成本管理現(xiàn)狀分析

（一）投標(biāo)決策不當(dāng)、報價過低，導(dǎo)致項目先天不足

企業(yè)投標(biāo)注重中標(biāo)而忽視標(biāo)前成本。一是項目招標(biāo)文件未認真研究，市場調(diào)查走過場，風(fēng)險考慮不全，存在主觀決策。在項目投標(biāo)時以進入市場為目的，不考慮項目成本，以成本價或低于成本價投標(biāo)，項目實施前已實質(zhì)虧損；二是投標(biāo)前對施工當(dāng)?shù)氐脑牧鲜袌鰞r格、設(shè)備市場價格等信息掌握不準，導(dǎo)致投標(biāo)報價與市場價格嚴重不符，導(dǎo)致后續(xù)施工投入與報價偏差巨大，最終導(dǎo)致投標(biāo)決策不當(dāng)；三是經(jīng)營投標(biāo)與施工生產(chǎn)完全分離，市場經(jīng)營部門績效考核與項目中標(biāo)數(shù)量及中標(biāo)金額有關(guān)，因此市場開發(fā)相關(guān)部門從績效考核角度出發(fā)需多中標(biāo)，提高中標(biāo)率和經(jīng)營合同額，而代價是降低報價，導(dǎo)致項目中標(biāo)后質(zhì)量不高，甚至低于成本價；四是投標(biāo)過程出現(xiàn)失誤，經(jīng)營報價一般根據(jù)施工方案來報價，施工方案編制前對施工現(xiàn)場沒有進行詳細勘查，對后續(xù)施工風(fēng)險考慮不足，導(dǎo)致投標(biāo)施工方案編制不合理，投標(biāo)報價對項目投入估計不足；五是成本測算不準，項目成本核定和取費過低，甚至數(shù)字搞錯的低級錯誤。這些均會給項目盈利帶來巨大的風(fēng)險，項目成本居高不下，最終為虧損埋下伏筆。

（二）項目策劃方案不科學(xué)、組織不力，導(dǎo)致施工成本偏高

項目重施工而忽視方案策劃和調(diào)整。一是技術(shù)管理不夠精細，項目成本分為構(gòu)成工程實體成本和措施性成本。構(gòu)成工程實體成本如鋼筋、砂、石等材料投入的數(shù)量不可變，它與市場價格關(guān)聯(lián)度高，實體方面的管理做到合理采購就能控制項目成本。措施性成本可變，投入是直接與施工方案相關(guān)，因此項目80%成本均在施工方案已決定，前期施工方案策劃不科學(xué)或流于形式，未對施工方案進行優(yōu)化，也未對多種施工方案進行經(jīng)濟性比較，導(dǎo)致施工時人力、物力投入過大，增加項目成本；二是施工過程中施工方案也未隨著條件的變化而做出及時調(diào)整，從而未能及時調(diào)整項目資源配置，導(dǎo)致施工進度滯后、工期延誤，為滿足業(yè)主工期要求進行搶工，增加了額外施工成本；三是虧損項目在技術(shù)管理方面一般存在缺陷，施工方案編制未考慮項目投入，施工方案未優(yōu)化，與施工實際條件脫節(jié)，方案不可行，或是投入巨大，如陸地上承臺基礎(chǔ)施工，采用鋼板樁圍堰與采用井點降水均能完成施工，但兩種施工方案投入迥異，采用鋼板樁圍堰方案投入是采用井點降水方案投入的3～4倍，增加了項目成本，占用了項目資金。

（三）項目合同管理不到位、程序缺失，導(dǎo)致執(zhí)行風(fēng)險

合同管理重形式而缺實質(zhì)。一是標(biāo)后預(yù)算流于形式，責(zé)任目標(biāo)下達不準確，未起到成本控制、分析、考核和評價作用，未按照要求按季度進行成本分析，成本測算調(diào)整不及時，導(dǎo)致項目部未能及時采取減虧扭虧措施；二是分包招標(biāo)程序不嚴謹，分包隊伍選擇把控不嚴，施工隊伍因現(xiàn)場管控能力較差被清退，從而支付了大量的退場費用；三是工程分包管理混亂，分包數(shù)量高于主合同數(shù)量、超合同結(jié)算、分包價格高、結(jié)算價格高于市場價格等問題時有發(fā)生，甚至不考慮中標(biāo)價格，把工程以高于中標(biāo)價的價格分包出去（并不是中標(biāo)價偏低的原因），形成大額虧損；四是變更索賠工作推進不力，對合同條款不熟悉，合同外、合同內(nèi)的施工內(nèi)容不清，在施工階段未取得業(yè)主簽認，無法向業(yè)主進行索賠，造成項目收益流失；五是物資采購招標(biāo)詢價工作不規(guī)范，過程資料不完整，部分材料未執(zhí)行采購管理規(guī)定實行集中采購，施工現(xiàn)場管理薄弱，部分材料超耗，導(dǎo)致效益流失，這些管理不足都會給項目帶來巨大虧損[3]。

（四）施工組織不合理、資源浪費，效益未能實現(xiàn)

現(xiàn)場施工組織重資源集聚而不合理。一是在施工過程中，項目未能合理地配置人力、材料、設(shè)備等資源，導(dǎo)致窩工浪費；二是施工工序安排不合理，能夠一次完成的工序，實際進行二次、三次完成，而造成返工；三是施工工序轉(zhuǎn)換順序顛倒，重復(fù)施工，增加無效的人力、物資和資金投入，導(dǎo)致成本大幅度增加；四是安全質(zhì)量管理不到位，對施工人員的安全交底不及時，走過場，導(dǎo)致安全事故時有發(fā)生，質(zhì)量管理要求不嚴，導(dǎo)致返工，也增加了項目成本。由于施工管理不到位，項目工期延誤也增加項目固定成本。

四、提升項目成本管理水平的建議

（一）轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式、注重質(zhì)量，減少虧損面

轉(zhuǎn)變經(jīng)營績效考核方式，將經(jīng)營人員績效與項目最終的經(jīng)營成果聯(lián)動起來。項目中標(biāo)后經(jīng)對項目進行成本測算，確定投標(biāo)的經(jīng)營成果，按經(jīng)營成果確定中標(biāo)獎勵，改變傳統(tǒng)以中標(biāo)合同額來確定獎勵方式，對經(jīng)營成果不理想，甚至虧損的項目對相關(guān)人員進行追責(zé)問責(zé)，進行一定的經(jīng)濟處罰；增強經(jīng)營投標(biāo)決策的科學(xué)性，改變理念，從追求項目數(shù)量、合同金額到追求高質(zhì)量項目，進而帶動企業(yè)穩(wěn)健、可持續(xù)的發(fā)展，對于一些價格不高、業(yè)主資信條件不好，付款比例低的項目，在決策過程中不考慮市場進入因素，不參與投標(biāo)。

（二）強化成本管理意識、提升素質(zhì)，降低項目成本

項目成本控制是項目全體成員的事情，絕不是項目經(jīng)理或某個人的事情，涉及項目各部門、各人員，工程管理部門制定施工方案，需將資源投入作為評價施工方案優(yōu)劣的重要依據(jù)，技術(shù)可行，工期最短，投入最少，合理安排工期，降本增效；財務(wù)部門強化制度執(zhí)行監(jiān)督，制定全周期資金計劃，合理安排資金，保障項目施工生產(chǎn)順利進行；生產(chǎn)部門合理組織施工生產(chǎn)，合理調(diào)配資源，保證項目施工生產(chǎn)任務(wù)的順利完成；安全部門強化安全生產(chǎn)，做好安全生產(chǎn)教育，完善各種應(yīng)急預(yù)案，確保安全事故不發(fā)生；質(zhì)量部門落實好質(zhì)量檢查，監(jiān)督項目施工過程中的質(zhì)量，確保不返工；物資部門合理安排采購，保供不斷供，控制成本，保證施工生產(chǎn)所需材料；相關(guān)管理部門做好協(xié)調(diào)和支撐，保障項目平穩(wěn)運行，控制非生產(chǎn)性費用。成本控制做到全員參與，樹立全員成本意識，相互協(xié)作、相互制約，責(zé)任分工明確，責(zé)任與利益相配套；提高全體員工參與成本管理的積極性，激發(fā)有效的成本管理行為，并使之成為持久、自覺的行動[5]。

（三）強化績效管理、注重導(dǎo)向，提升管理效益

項目中標(biāo)后重新對項目進行成本測算，確定目標(biāo)成本，目標(biāo)成本設(shè)置科學(xué)、合理，分解到各個部門、個人；目標(biāo)成本是績效考核的重要依據(jù)，績效考核結(jié)果要公平、合理，做到有獎、有罰，避免有獎無罰，凡是管理不善，或管理上存在“黑洞”導(dǎo)致虧損的，應(yīng)及時調(diào)離崗位并追究責(zé)任。對成本管理作出貢獻，提升項目效益的，應(yīng)樹立標(biāo)桿，強化宣導(dǎo)，及時獎勵，形成示范效應(yīng)。從項目運作體制和考核機制上約束每一個人形成降低成本的意識，從而實現(xiàn)單位和個人共贏。

（四）加大變更索賠力度、二次經(jīng)營，減少項目虧損

當(dāng)前項目工程基本是按施工圖招標(biāo)，設(shè)計招標(biāo)階段對各種因素考慮充分，管理人員應(yīng)具有較強的索賠意識，研究合同文件、實際工程事件、缺項漏項，詳細對比合同清單數(shù)量與實際施工數(shù)量的差異，增加部分應(yīng)及時取得簽證依合同、重證據(jù)、及時取得相關(guān)各方的簽證，做好索賠管理基礎(chǔ)工作，嚴格按程序辦事，切實維護企業(yè)的合法權(quán)益，實現(xiàn)效益最大化。

（五）強化審計監(jiān)督、執(zhí)紀問責(zé)，強化管理規(guī)范性

強化項目過程中的審計監(jiān)督，在項目運行階段，審計部門參與項目監(jiān)督，深入到項目管理全周期、業(yè)務(wù)流程、非經(jīng)營成果的復(fù)核。從工程分包、材料采購、日常業(yè)務(wù)等事項的全部流程合理性、合法性等，是否符合執(zhí)行管理規(guī)定，經(jīng)濟事項在“陽光”下曬一曬，對發(fā)現(xiàn)的問題，做到有過失必懲處，有責(zé)任必追究，改變項目好壞與個人無關(guān)的情景，形成管理威懾。

結(jié)語

項目虧損從本質(zhì)上來說是管理問題，因為管理不嚴、管理方法不得當(dāng)，管理人員履職不當(dāng)，均會造成項目虧損。加強項目成本管理，深度參與，注重過程，強化結(jié)果，明確導(dǎo)向，除了直接帶來企業(yè)經(jīng)濟效益提升外，還能夠為企業(yè)的工程實施提供有效的數(shù)據(jù)支撐，能夠為企業(yè)穩(wěn)健運行提供合理化建議，實現(xiàn)企業(yè)管理水平的提升。所以，在新經(jīng)濟形勢下，如何通過成本管控，提高項目效益，創(chuàng)造更大經(jīng)濟效益，是企業(yè)特別是特大型建筑施工企業(yè)需要積極思考的課題。