業(yè)財融合下的企業(yè)內(nèi)部控制探討

劉 鋆 青島澳柯瑪冷鏈集成有限公司

一、引言

冷鏈物流、預(yù)制菜裝備行業(yè)發(fā)展迎來風口期，也給裝備產(chǎn)業(yè)發(fā)展帶來了不少新挑戰(zhàn)。隨著疫情的常態(tài)化，也給冷鏈產(chǎn)業(yè)帶來新的發(fā)展機遇，機會總是與挑戰(zhàn)并存。在企業(yè)的快速發(fā)展中，業(yè)務(wù)與財務(wù)的發(fā)展不斷地交叉和碰撞。這就需要企業(yè)準確識別并控制與目標相關(guān)的內(nèi)部風險和外部風險，企業(yè)內(nèi)部控制尤為重要。企業(yè)應(yīng)認真分析內(nèi)控業(yè)務(wù)流程中的問題，在具體控制中嚴格遵循相關(guān)的原則，為內(nèi)部控制業(yè)務(wù)的順利開展提供理論性支持與參考依據(jù)。

二、業(yè)財融合下的財務(wù)內(nèi)部控制概述

(一)業(yè)財融合的內(nèi)涵

在銷售業(yè)務(wù)中，客戶信用管理不當導(dǎo)致銷售收入大幅增長但企業(yè)現(xiàn)金流入?yún)s沒有增加；在信用銷售中，信用政策訂立不到位，企業(yè)壞賬增加；在采購控制中，花了高價格卻沒有買到好東西，導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題，客戶流失；在生產(chǎn)與存貨中，存貨占用資金過多，出現(xiàn)停工待料，產(chǎn)能控制失效，占用大量資金；在合同管理中，因為授權(quán)審批不當、疏忽背景調(diào)查，導(dǎo)致企業(yè)陷入法律糾紛，蒙受巨大損失；在投融資管理中，投資失控，項目回收期估計錯誤，融資方式選擇不正確。

財務(wù)要融入業(yè)務(wù)，由事后監(jiān)督向事前預(yù)測、事中控制、事后監(jiān)督轉(zhuǎn)變，要全程參與業(yè)務(wù)發(fā)展，是駕駛艙的智能儀表盤。公司未來發(fā)展，不僅拼的是業(yè)務(wù)經(jīng)營能力的高低，還拼財稅人員的業(yè)務(wù)融合能力以及業(yè)務(wù)促進能力。這就需要財務(wù)人員主動融入到業(yè)務(wù)經(jīng)營中。財務(wù)人員的眼界不能再局限于眼前的憑證、報表、單據(jù)，應(yīng)將眼界擴展至行業(yè)、客戶、供應(yīng)商；不能將眼界局限于會計準則的要求，還應(yīng)放眼于行業(yè)政策、行業(yè)趨勢、商業(yè)模式、競爭者信息等。

(二)財務(wù)內(nèi)部控制概述

內(nèi)部控制是指通過內(nèi)控能夠保障公司的經(jīng)營是合法合規(guī)的；確保公司的財產(chǎn)安全，固定資產(chǎn)能夠妥善得到保管，貨幣資金不被挪用，不能出現(xiàn)回扣、賄賂、侵占等些跑冒滴漏的情況；保障整個財務(wù)信息系統(tǒng)是真實完整的；保障整個公司人與人之間高效的協(xié)作；形成清晰的方向和箭頭指向戰(zhàn)略目標，讓員工朝著戰(zhàn)略目標前進。內(nèi)部控制是一個不斷發(fā)展、變化、完善的過程，要適時改進，與時俱進，保證企業(yè)良好的自我調(diào)節(jié)能力。

三、業(yè)財融合下的財務(wù)內(nèi)部控制問題點

(一)財務(wù)混亂

整個財務(wù)體系的會計核算和財務(wù)體系沒有辦法反饋真實的業(yè)務(wù)和真實的經(jīng)營情況。比如，報表數(shù)據(jù)不對，延遲報表，與真實不符，甚至兩套賬；交稅混亂，該交的稅沒交到位，可以免交的稅交了，可以晚交的早交了，該享受的優(yōu)惠沒享受；內(nèi)部財務(wù)流程的混亂，老板該簽字的沒簽，老板不該簽字的簽字了，整個流程大家都不清楚等等。

財務(wù)混亂的背后原因是財務(wù)人員的水平不夠，老板的重視程度不夠。財務(wù)發(fā)揮的價值有多大，取決于老板對財務(wù)工作的認知，如果認為財務(wù)人員只是記賬的，財務(wù)的空間被壓縮，把財務(wù)工作局限在一個非常被動和窘迫的范圍之內(nèi)，那他的工作一定干不好，老板對財務(wù)的認知是非常重要的。

內(nèi)部管理出了問題，制度流程、業(yè)務(wù)的銜接、崗位與崗位之間的流程控制，約定這些流程的制度體系，這些是管理中最重要的內(nèi)容，而這些內(nèi)容最終都會影響到財務(wù)的數(shù)據(jù)和財務(wù)管理，最終都會影響財務(wù)的結(jié)果，財務(wù)的背后永遠是業(yè)務(wù)。整個公司的的業(yè)務(wù)管理不好，最終會反饋在財務(wù)數(shù)據(jù)上，反饋在繳稅上，反饋在財務(wù)的內(nèi)部流程上，財務(wù)混亂的背后本質(zhì)上其實是關(guān)聯(lián)的

(二)內(nèi)控做成“控內(nèi)”

內(nèi)控的目的是要控制環(huán)境，控制公司的戰(zhàn)略、定位、利益，而不應(yīng)該是控制細節(jié)，發(fā)票如何開、流程如何走、貼票、舞弊等內(nèi)容，內(nèi)控的關(guān)鍵控制點偏離。主要表現(xiàn)有：關(guān)注內(nèi)控的具體目標，忽視內(nèi)控制度應(yīng)當服務(wù)于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標；戰(zhàn)略目標調(diào)整、業(yè)務(wù)模式改變后，內(nèi)控程序不能跟上企業(yè)變革的步伐；內(nèi)控制度側(cè)重查舞弊、防風險，忽視財務(wù)報告和管理信息的真實、可靠和完整。

(三)財務(wù)人在業(yè)財溝通中缺乏變通

業(yè)財融合的內(nèi)控領(lǐng)域變通是非常缺乏的。在很多情況下變通好像有失原則一樣，實際上不是，變通的是手段，不變的是目的和結(jié)果。變通其實是一種意識和觀念，背后也需要創(chuàng)意、創(chuàng)造和創(chuàng)新，財務(wù)也依然需要這些。財務(wù)人員的意識要改變要突破。用變通的方法找到業(yè)財溝通當中、融合當中、沖突當中解決問題。就是在沖突中變通，最終得到解決。業(yè)務(wù)跟財務(wù)中的沖突，有的時候一體兩面，有時候業(yè)務(wù)上的行為，財務(wù)上只看到風險，業(yè)務(wù)無限地夸大利益，其實利益和風險是任何一項業(yè)務(wù)中一體兩面的，不可能只有利益沒有風險，也不可能只有風險沒有利益，有的時候只看到一面，在加上直線思維，沖突就很容易出現(xiàn)，

(四)成本效益管控失衡

內(nèi)控制度需講求控制效率和效果，合理權(quán)衡成本和效益的關(guān)系，避免兩個極端：一是成本節(jié)省偏好，即使對重要業(yè)務(wù)與事項、高風險業(yè)務(wù)領(lǐng)域，也不舍得投入必要的控制成本；二是苛求控制效益，設(shè)計的控制程序繁瑣，管理剛性有余但缺少必要的變通，執(zhí)行難度大、效率差。把握好成本效益原則，需要記?。簝?nèi)控不在繁簡，管用就行。公司下達降本降費指標后，從管理層到下面的員工為了貫徹執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的目標定位，恨不得每天都要統(tǒng)計降本降費的成果，而降本降費是一個過程，不是一蹴而就的，一臺設(shè)備的材料采購和生產(chǎn)的過程不是一天就能出結(jié)果的，各項費用、成本是按月分攤到產(chǎn)品上的。降本降費是降低不必要的成本費用支出，提高收益，而不要為了達到目的而不擇手段，偷工減料。

四、業(yè)財融合下的財務(wù)內(nèi)部控制優(yōu)化的具體建議

(一)通過會計系統(tǒng)做好內(nèi)控

會計系統(tǒng)的真實性、完整性確保內(nèi)控最終能夠落地、被檢驗。非常遺憾的是很多公司的老板預(yù)估不足、認識不足、重視程度不足、導(dǎo)致企業(yè)的會計系統(tǒng)在很小的時候沒有把歸集建好，等到你做大的時候就會爆發(fā)很大的風險。

會計系統(tǒng)在內(nèi)部控制中會起到很重要的作用，是對整個經(jīng)營活動真實的反饋，能夠讓老板客觀真實的了解企業(yè)的經(jīng)營狀況；會計系統(tǒng)的真實性和完整性，能夠確保得到投資人的認可，認可公司的真實性、客觀性、透明度，才愿意跟公司一起發(fā)展；會計系統(tǒng)是重要的繳稅系統(tǒng)，稅務(wù)系統(tǒng)納稅申報最終是要看會計系統(tǒng)的真實性和完整性，所以會計系統(tǒng)要得到稅務(wù)機關(guān)的認可。

1.要保證財務(wù)體系和賬務(wù)體系的真實性，堅決杜絕兩套賬，因為只有保證賬務(wù)系統(tǒng)客觀真實的反應(yīng)經(jīng)營活動，才能確保無論你的企業(yè)在發(fā)展過程中走到多大，我們看到的永遠是真實的東西，不會因為具體操作的人在一些失誤，或是一些有意義的調(diào)整而導(dǎo)致我們看不到真實的內(nèi)容。

2.會計系統(tǒng)的真實性和完整性，一定要確保證據(jù)鏈的完整。財務(wù)做賬不是憑空做賬，做這樣一個業(yè)務(wù)，其實是要看財務(wù)處理背后的交易，而交易是落實在證據(jù)鏈上的合同、金額、發(fā)票、合規(guī)票據(jù)、物流、入庫出庫單、內(nèi)部的生產(chǎn)計劃等，只有證據(jù)鏈是真實完整的，才能夠證明做的賬是完整的。

3.要保障建立符合企業(yè)業(yè)務(wù)的核算標準。會計核算要遵循企業(yè)會計準則，但為什么不同的會計做出來的賬會不一樣，這里面有很多有空間的地方，有彈性的地方，包括理解上的偏差，很多公司沒有統(tǒng)一的符合業(yè)務(wù)特點的核算標準，會導(dǎo)致來一個會計是一套思路，換掉這個會計思路又全變了，這是一件非常可怕的事情。不管是誰做這個會計，我們要有一個尺度卡在這里，確保誰來做這件事情他都不會出格，整體核算的標準是非常重要的。

4.要有監(jiān)督。會計系統(tǒng)一定要有監(jiān)督，監(jiān)督包括內(nèi)部監(jiān)督和外部監(jiān)督。內(nèi)部監(jiān)督就會在內(nèi)部設(shè)置專業(yè)的審計部門來審核。外部審計就是在內(nèi)部沒有審計的情況下或者即使內(nèi)部有審計也要依托外部的專業(yè)力量。比如，會計師事務(wù)所，來對整個經(jīng)營系統(tǒng)和會計系統(tǒng)進行審計，確保外部第三方的專業(yè)角度能夠?qū)?nèi)部會計系統(tǒng)的完整性、真實性再次做一個確認，所以內(nèi)、外部審計同樣是確保會計系統(tǒng)合規(guī)的一個重要的工具。

(二)通過預(yù)算做好內(nèi)控

預(yù)算管理是一種非常好的先進的管理手段，我們站在內(nèi)控角度來看預(yù)算，它能夠確保整個公司按照既定的目標前進，同時預(yù)算既是控制又是激勵，能夠保障工作沿著既定的軌道高效運轉(zhuǎn)。

第一，預(yù)算一定要有專門的機構(gòu)，老板推動，財務(wù)牽頭，自下而上，再自上而下，得到基本上所有人的認可或者絕大多數(shù)人的認可，預(yù)算才能推進。預(yù)算絕不僅僅是算賬，是大家從上到下形成一個體系，每一個部門都參與其中，能夠有一個部門來牽頭，然后老板一定在后面做持續(xù)的推動，預(yù)算才能做下去。牽頭的人可能是專門的預(yù)算部門或是一個臨時的委員會，委員會里面有做決定的人、財務(wù)、業(yè)務(wù)，大家一起來做，共同參與。

第二，預(yù)算不要求很準，而是在整個預(yù)算實施的過程當中建立一個動態(tài)調(diào)整的機制。預(yù)算是不是一定要準，這是一個誤區(qū)，預(yù)算一定是不準的，如果預(yù)算是非常非常準的，說明他是假的，實物當中預(yù)算一定不會很準。重要的是預(yù)算制定的過程本身是對未來的一種設(shè)計，對未來風險的一種規(guī)避，本身是一種內(nèi)控；預(yù)算做出來之后，并不是死的固定不變的，預(yù)算永遠是一個動態(tài)的調(diào)整過程，至于這個動態(tài)調(diào)整是怎么個調(diào)整法，比如說是每個月微調(diào)，每個季度微調(diào)，還是做滾動計劃每年來做調(diào)整，這個要看各公司具體的情況，要看業(yè)務(wù)的特點和行業(yè)的特點來做決定，這個動態(tài)的調(diào)整才能保證我們的控制始終不是僵化的，而是鮮活的，能夠保障經(jīng)營有一定的空間的。

第三，預(yù)算同財務(wù)審批與績效考核掛鉤。財務(wù)審批其實它要依托于預(yù)算管理，如果沒有預(yù)算的依托，那你很難監(jiān)控這筆錢該不該花，如果我們有預(yù)算的話，預(yù)算內(nèi)財務(wù)之間就批了，超過預(yù)算的申請那必須報更高級的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，比如，董事長或董事會，這實際上本身是一種內(nèi)部控制。如果預(yù)算我們同績效考核相結(jié)合，比如說以預(yù)算的完成度、以預(yù)算的實施程度來作為我們績效考核的一個重要的標準，就能夠把績效業(yè)績同預(yù)算緊密的掛鉤，把預(yù)算也變成一種整個公司實現(xiàn)經(jīng)營目標的有利的工具，這同樣是內(nèi)部控制。

(三)通過收入業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化做好內(nèi)控

通過收入業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化做好內(nèi)控，需要建立科學合理的銷售業(yè)務(wù)管理體系。需要企業(yè)規(guī)范產(chǎn)品定價，保證公司價格、銷售政策、市場支持的合理性、有效性，提高產(chǎn)品競爭力，控制業(yè)務(wù)風險，提升公司盈利能力，促進公司持續(xù)高質(zhì)量的發(fā)展。

首先，公司要有專門負責產(chǎn)品銷售價格管理的部門，或是有獨立的價格管理委員會，價格管理委員會成員應(yīng)包含市場、企劃、研發(fā)、財務(wù)、采購等相關(guān)部門人員。根據(jù)本公司的實際業(yè)務(wù)情況制定銷售價格管理制度，明確產(chǎn)品定價的具體流程，規(guī)范各類產(chǎn)品的銷售定價原則和銷售政策管理，價格及政策的審批權(quán)限，以及價格政策執(zhí)行的全流程監(jiān)督。

其次，公司應(yīng)制定客戶信用管理制度，建立公司客戶信用管理體系，明確公司信用的確定原則和審批權(quán)限，建立風險預(yù)警制度，加強過程監(jiān)控，進行逾期欠款考核及清欠管理工作。信用管理制度應(yīng)包括職責分工和授權(quán)審批、客戶信用評級、動態(tài)過程監(jiān)控及風險預(yù)警、逾期考核、清欠管理。公司的業(yè)務(wù)人員應(yīng)隨時了解客戶信息變化，尤其是重要客戶信息。公司應(yīng)建立重大變故報告制度，要求對于客戶發(fā)生重大事件(比如破產(chǎn)、重組等)須在第一時間及時報告給信用管理部門，相關(guān)信用管理部門會同業(yè)務(wù)部門根據(jù)該事件對客戶的影響，調(diào)整或取消客戶授信額度。

最后，公司應(yīng)制定應(yīng)收賬款管理制度，明確應(yīng)收賬款管理的職責分工，客戶對賬要求，應(yīng)收賬款的跟蹤分析等；明確業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員是應(yīng)收賬款回收的第一責任人，明確應(yīng)收賬款的確認和催收流程，規(guī)范發(fā)貨確認、發(fā)票開具及傳遞、貨款回款、到期前提前和逾期催收等具體業(yè)務(wù)流程。

(四)通過采購業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化做好內(nèi)控

采購業(yè)務(wù)作為企業(yè)經(jīng)營活動正常開展的重要保障，與生產(chǎn)銷售計劃緊密掛鉤，深刻影響著企業(yè)的經(jīng)營效益。采購業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制是企業(yè)內(nèi)部構(gòu)造的重要環(huán)節(jié)。

首先，公司招投標環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制。公司應(yīng)成立價格管理委員會，負責采購價格的審批、決策等事宜；價格管理委員會成員應(yīng)包含采購、企劃、技術(shù)、財務(wù)等相關(guān)部門人。財務(wù)部門應(yīng)參與產(chǎn)品企劃工作，以整個產(chǎn)品線實現(xiàn)公司確定的盈利目標(下達年度經(jīng)營目標時確定的各產(chǎn)品線利潤率)為原則進行盈利測算，確定采購價格標準。財務(wù)部根據(jù)采購價格標準、供應(yīng)鏈平臺的物料市場價格情況，進行采購產(chǎn)品價格測算審核，未達到產(chǎn)品企劃要求的退回采購部門重新同廠家協(xié)商采購價格，直至符合產(chǎn)品企劃要求。價格管理委員各成員根據(jù)產(chǎn)品企劃及其他相關(guān)資料，按照擇優(yōu)和效益原則進行采購價格評審工作；采購價格經(jīng)價格管理委員會審批通過方可執(zhí)行。

其次，采購價格的執(zhí)行與監(jiān)查環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制。公司采購和價格責任部門對產(chǎn)品的采購價格進行實時監(jiān)控，如物料價格變動影響采購價格變動較大，應(yīng)按相關(guān)規(guī)定對產(chǎn)品采購價格進行重新確定。公司采購和質(zhì)檢責任部門要對采購產(chǎn)品進行實時監(jiān)控，檢查廠家是否按照產(chǎn)品定價時確定的材料標準進行產(chǎn)品生產(chǎn)，價格監(jiān)督責任部門應(yīng)不定期地對采購產(chǎn)品的主要部件進行復(fù)查性核定，發(fā)現(xiàn)問題及時處理解決，保障公司利益不受損害。公司應(yīng)根據(jù)本單位業(yè)務(wù)實際情況制定產(chǎn)品采購價格管理辦法和相關(guān)流程，保證產(chǎn)品采購價格透明化、規(guī)范化。公司的采購價格工作要嚴格按照規(guī)定辦法、流程執(zhí)行，其中涉及的各項資料和價格依據(jù)要留存?zhèn)洳?，?nèi)控部每年不定期對各產(chǎn)品采購價格的定價方式和流程等進行評測，持續(xù)推動和完善各單位產(chǎn)品的采購價格工作。

五、結(jié)語

預(yù)制菜的走紅對冷鏈物流提出了新要求，借政策東風，冷鏈物流正步入蓬勃發(fā)展階段，但未來企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)仍然很多。在企業(yè)的發(fā)展運營中，業(yè)務(wù)與財務(wù)的發(fā)展往往具有一定的交叉和碰撞，其表現(xiàn)多為將業(yè)務(wù)上的數(shù)據(jù)交由財務(wù)，業(yè)務(wù)拓展的活動也離不開財務(wù)的支撐。在公司高速發(fā)展階段，內(nèi)部控制尤為重要。通過探索和分析內(nèi)控優(yōu)化措施，提升企業(yè)業(yè)財融合下的財務(wù)內(nèi)部控制，加強風險預(yù)防和過程管控，保證風險管控體系有效運行，為公司高效、高質(zhì)量發(fā)展提供保障。■