構(gòu)建以市場(chǎng)為核心的國(guó)企組織架構(gòu)分析

付 鵬 中石油昆侖燃?xì)庥邢薰景不辗止?/p>

中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新的發(fā)展時(shí)期，國(guó)有企業(yè)管理工作越來(lái)越引起各方重視，管理部門通過(guò)學(xué)習(xí)各方的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，在創(chuàng)新基礎(chǔ)上實(shí)施企業(yè)組織架構(gòu)改革任務(wù)，保證企業(yè)的生產(chǎn)效率和質(zhì)量得到全面提升。政府管理部門和外的投資環(huán)境對(duì)國(guó)有企業(yè)的展會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重影響，因此，國(guó)有企業(yè)要推動(dòng)組織架構(gòu)改革工作，避免外界因素對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生影響，完善管理內(nèi)容過(guò)程中設(shè)置獨(dú)立法人，確保國(guó)有企業(yè)能快速穩(wěn)步發(fā)展。

一、國(guó)有企業(yè)改制后組織結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題

(一)企業(yè)的目標(biāo)不匹配

目前國(guó)有企業(yè)發(fā)展中受限制的原因有以下幾方面，首先，突出的矛盾是個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)之間存在沖突，個(gè)人利益屬于影響企業(yè)發(fā)展的一項(xiàng)關(guān)鍵因素。其次，國(guó)家與社會(huì)的發(fā)展目標(biāo)和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)不一致，這種情況下會(huì)造成國(guó)有企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略受到影響，企業(yè)不能形成一個(gè)長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展策略，特別是國(guó)有企業(yè)中高級(jí)管理人員經(jīng)常崗位調(diào)換，導(dǎo)致管理人員推行管理策略不斷變化，合理的管理策略并不能落到實(shí)處[1]?，F(xiàn)階段，國(guó)有企業(yè)為了長(zhǎng)久穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)，結(jié)合企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際情況推行改革工作，但制定的改革策略并不能與時(shí)俱進(jìn)，具備的可行性也有待商榷。

(二)內(nèi)部人員阻礙企業(yè)的發(fā)展

國(guó)有企業(yè)的改革工作完成后，股東出現(xiàn)的形式往往是政府管理部門任命，這種控股方式導(dǎo)致股票控制權(quán)出現(xiàn)喪失情況，多數(shù)情況下企業(yè)管理工作落到少數(shù)管理人手里。企業(yè)所有者具備的職能不能展示出來(lái)，管理工作必然會(huì)出現(xiàn)漏洞，嚴(yán)重者甚至?xí)斐蓢?guó)有資產(chǎn)出現(xiàn)流失的情況，產(chǎn)生此種現(xiàn)象的主要原因是企業(yè)的管理理念落后，運(yùn)營(yíng)效率不能與企業(yè)的發(fā)展相互匹配，對(duì)企業(yè)的發(fā)展會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重阻礙。

(三)公司治理結(jié)構(gòu)不規(guī)范

現(xiàn)階段，國(guó)有企業(yè)均開(kāi)展改革工作，改革內(nèi)容涉及多種多樣，企業(yè)均會(huì)成立股東大會(huì)和監(jiān)事會(huì)等機(jī)構(gòu)，指派專業(yè)的人員人開(kāi)展管理工作，但是成立監(jiān)事會(huì)機(jī)構(gòu)并未起到監(jiān)管作用。混改后國(guó)有企業(yè)董事會(huì)人員、監(jiān)事會(huì)人員以及總經(jīng)理等人均是由原來(lái)管理團(tuán)隊(duì)中的工作人員擔(dān)任，企業(yè)管理工作仍然被這部分人員把控，思想不能跟隨時(shí)代發(fā)展工作人員治理企業(yè)，必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展舉步維艱，工作效率一直處于偏低狀態(tài)[2]。即便有新的管理人員進(jìn)入到團(tuán)隊(duì)中來(lái)，也很難執(zhí)行改革后的制度，甚至有些企業(yè)中董事會(huì)成員和總經(jīng)理存在職務(wù)交叉情況，監(jiān)事會(huì)監(jiān)管工作并不能落到實(shí)處。企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不規(guī)范的問(wèn)題，已經(jīng)引起政府管理部門的重視，選擇使用何種管理模式解決此問(wèn)題是每個(gè)管理人員要認(rèn)真思考的問(wèn)題。

(四)組織結(jié)構(gòu)存在問(wèn)題

目前，國(guó)有企業(yè)組織架構(gòu)仍然選擇使用科層管理制度，科層管理制度屬于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代產(chǎn)物，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)為主導(dǎo)大環(huán)境下，缺少創(chuàng)新意識(shí)必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展受到限制。從國(guó)有企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上分析能發(fā)現(xiàn)，組織結(jié)構(gòu)相對(duì)單一，有些生產(chǎn)區(qū)域并未在一起，產(chǎn)品線范圍長(zhǎng)，因此，國(guó)有企業(yè)往往會(huì)選擇使用集中管理模式。國(guó)有企業(yè)組織架構(gòu)建設(shè)，不能跟隨市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展步伐，不同部門之間的管理功能不能明確界定，必然會(huì)導(dǎo)致職權(quán)出現(xiàn)不平衡的情況。有些管理部門中雖人員數(shù)量很多，但能有效開(kāi)展工作的人員數(shù)量屈指可數(shù)，缺乏真正為企業(yè)發(fā)展做貢獻(xiàn)人員。國(guó)有企業(yè)管理中制度建設(shè)相對(duì)落后，不能組建專業(yè)的監(jiān)督管理部門，造成企業(yè)管理職責(zé)出現(xiàn)不清，有些市場(chǎng)信息反饋出現(xiàn)滯后情況。

二、從戰(zhàn)略上和思想上重視

國(guó)有企業(yè)均是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的產(chǎn)物，企業(yè)管理工作受到歷史因素和管理體制影響，組織結(jié)構(gòu)變革工作不能快速實(shí)現(xiàn)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展相對(duì)緩慢。另外，國(guó)有企業(yè)中的管理機(jī)制不夠靈活、已有的流程不順暢以及信息資源管理系統(tǒng)建設(shè)不能滿足要求，這也間接導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)建設(shè)不能跟上外部環(huán)境變化，國(guó)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)改革工作受到限制[3]。國(guó)有企業(yè)中組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)工作，屬于管理體制改革中的關(guān)鍵部分。國(guó)有企業(yè)中組織結(jié)構(gòu)建設(shè)要求全體員工，為了完成所設(shè)定的目標(biāo)而開(kāi)展分工協(xié)作，確保職權(quán)管理范圍、責(zé)任和權(quán)利部分，形成適合企業(yè)發(fā)展管理體系?，F(xiàn)階段，對(duì)國(guó)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響因素主要包含以下幾方面，首先，國(guó)有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和整體規(guī)模不能滿足發(fā)展要求，內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下，其次，企業(yè)中專業(yè)技術(shù)人員的數(shù)量不能滿足企業(yè)的發(fā)展要求。各種因素是否被合理處置，對(duì)國(guó)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的建設(shè)會(huì)產(chǎn)生影響。國(guó)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)改革工作，需要充分考慮市場(chǎng)的需求，逐步構(gòu)建扁平化的管理模式，避免層級(jí)式的管理模式，確保企業(yè)的發(fā)展適應(yīng)國(guó)家的發(fā)展戰(zhàn)略，切實(shí)提升國(guó)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

三、以市場(chǎng)為核心設(shè)計(jì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式

(一)健全總體設(shè)計(jì)框架

國(guó)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)管理模式設(shè)計(jì)架構(gòu)，需要從以下幾方面開(kāi)展，首先，選擇使用先進(jìn)信息化管理技術(shù)，確保管理團(tuán)隊(duì)思想理念，能傳輸?shù)矫總€(gè)一線生產(chǎn)人員的心里，保證企業(yè)管理人員、生產(chǎn)線和市場(chǎng)中客戶形成統(tǒng)一整體。其次，確保生產(chǎn)線與產(chǎn)品有機(jī)結(jié)合起來(lái)，建立起市場(chǎng)單元部門，同時(shí)橫向上采取協(xié)作、分工的形式，讓機(jī)關(guān)部門能為企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)提供專業(yè)服務(wù)。最后，企業(yè)的管理人員要學(xué)習(xí)先進(jìn)管理理念，在保證企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)基礎(chǔ)上，不斷壓縮已有的編制，將管理層中部分人員轉(zhuǎn)移至服務(wù)平臺(tái)中來(lái)，確保各項(xiàng)資源使用效率達(dá)到企業(yè)的發(fā)展要求。

(二)建立大廠事業(yè)部制

目前，國(guó)有企業(yè)混改推行中均會(huì)選擇成立事業(yè)部，事業(yè)部構(gòu)建原則要遵循以下原則，首先，召開(kāi)會(huì)議集中開(kāi)展決策、不能干涉企業(yè)經(jīng)營(yíng)、避免資產(chǎn)降低的情況出現(xiàn)。企業(yè)中職能部門不能對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)干涉，管理團(tuán)隊(duì)要負(fù)起責(zé)任，通過(guò)自主經(jīng)營(yíng)自負(fù)盈虧。管理團(tuán)隊(duì)、職能部門和事業(yè)部所具備功能和管理職責(zé)要詳細(xì)劃分，確保生產(chǎn)線能跟隨市場(chǎng)的變化[4]。其次，國(guó)有企業(yè)在滿足已有運(yùn)行機(jī)制條件下，將所有生產(chǎn)廠合并成為獨(dú)立的事業(yè)部，改變?cè)镜慕M織架構(gòu)，將原材料提報(bào)、采購(gòu)、入廠、生產(chǎn)、銷售以及售后工作全面梳理，設(shè)定符合事業(yè)部發(fā)展的組織架構(gòu)，明確生產(chǎn)工藝管理、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)以及財(cái)務(wù)核算工作等部門的職能。最后，職位設(shè)計(jì)工作也要合理，事業(yè)部設(shè)置專業(yè)的管理經(jīng)理，管理團(tuán)隊(duì)也要按照公司發(fā)展要求設(shè)定。生產(chǎn)線管理團(tuán)隊(duì)要按照管理職能要求分為生產(chǎn)、設(shè)備管理以及銷售崗位等，條件允許情況下，可以設(shè)置技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)。事業(yè)部下屬生產(chǎn)線不設(shè)置職能管理科室，但生產(chǎn)線內(nèi)部可以結(jié)合具體情況，設(shè)置專業(yè)技術(shù)人員和安全管理人員等，每個(gè)生產(chǎn)線要明確生產(chǎn)區(qū)域。成立的事業(yè)部門要聽(tīng)從公司指揮，獨(dú)立地核算生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)成本并且自負(fù)盈虧。事業(yè)部負(fù)責(zé)人員對(duì)生產(chǎn)的產(chǎn)品銷售工作全面管理，對(duì)事業(yè)部中各項(xiàng)資源統(tǒng)一的管理，確保事業(yè)部生產(chǎn)產(chǎn)品具備競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)事業(yè)部利潤(rùn)的最大化。

(三)實(shí)施機(jī)關(guān)大部制

國(guó)有企業(yè)建立機(jī)關(guān)大部制要從以下幾方面開(kāi)展，首先，組織機(jī)構(gòu)設(shè)置要將行政部門、生產(chǎn)部門、黨建部門、設(shè)備部門和財(cái)務(wù)部門合并到一起，形成新管理機(jī)關(guān)，按照功能要求重新劃分工作崗位，原本的管理職能轉(zhuǎn)變成為服務(wù)職能。其次，職位設(shè)計(jì)要以科學(xué)為主，避免業(yè)務(wù)部門出現(xiàn)交叉情況，切實(shí)降低企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本。新成立的管理部門中的工作人員以科員為主，要求每個(gè)工作人員具備較高的素質(zhì)，能實(shí)現(xiàn)機(jī)構(gòu)的高效穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)。新建立的機(jī)關(guān)要設(shè)置管理和專業(yè)兩個(gè)分支，結(jié)合員工實(shí)際情況，設(shè)立符合員工發(fā)展的專業(yè)化晉升渠道，確?？剖覂?nèi)的員工具備創(chuàng)新能力。

(四)推行集中一貫制

事業(yè)部中開(kāi)展相同業(yè)務(wù)工作人員要實(shí)現(xiàn)集中管理，不同工廠技術(shù)人員在確認(rèn)技術(shù)管理職責(zé)后，將其融合到事業(yè)部的管理團(tuán)隊(duì)中來(lái)，確保每個(gè)技術(shù)人員能發(fā)揮自身作用。設(shè)備管理和維護(hù)部門中的工作人員要統(tǒng)一調(diào)配管理，在管理工作要實(shí)施市場(chǎng)化的模式，對(duì)大型設(shè)備管理工作要?dú)w屬總公司。新建立機(jī)關(guān)部門要將資源統(tǒng)一管理，不斷開(kāi)展優(yōu)化及整合工作，將每人個(gè)人所負(fù)責(zé)的信息統(tǒng)一收錄到管理系統(tǒng)中來(lái)，確保企業(yè)中的員工能方便開(kāi)展工作，保證工作的效率和質(zhì)量，構(gòu)建出來(lái)的平臺(tái)能為事業(yè)部提供出專業(yè)化的服務(wù)。

(五)實(shí)施承包經(jīng)營(yíng)

國(guó)有企業(yè)中未建立專業(yè)化事業(yè)部生產(chǎn)廠，在條件允許情況下，可以獨(dú)立模擬市場(chǎng)運(yùn)行，將生產(chǎn)中使用水電和各種原材料，均按照市場(chǎng)價(jià)格開(kāi)展結(jié)算工作。有部分大型國(guó)有企業(yè)能直面市場(chǎng)，可以選擇使用承包經(jīng)營(yíng)的模式，確保國(guó)有資產(chǎn)能穩(wěn)步升值的基礎(chǔ)上，開(kāi)展盈利分紅工作，保證每個(gè)工作人員的動(dòng)力。企業(yè)中的有些崗位與生產(chǎn)的關(guān)聯(lián)度不足，但是又不能完全脫離生產(chǎn)線的崗位，作為生產(chǎn)輔助崗位要簽訂責(zé)任制，保證每個(gè)人員均能積極開(kāi)展工作。參與承包的工作團(tuán)隊(duì)要改變工作作風(fēng)，從原來(lái)的聽(tīng)從指揮到主動(dòng)開(kāi)展工作，確保經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)中的工作人員能發(fā)揮自身的作用。

(六)成立無(wú)邊界或彈性組織

無(wú)邊界是指改變企業(yè)原有管理模式，將企業(yè)管理組織和供應(yīng)商之間存在的障礙徹底打破，確保管理工作更加高效。選擇使用此種模式對(duì)企業(yè)發(fā)展會(huì)帶來(lái)幫助，讓企業(yè)能夠具備突破、創(chuàng)新功能，對(duì)資源開(kāi)展優(yōu)化整合工作。企業(yè)中根據(jù)發(fā)展需求新成立的管理團(tuán)隊(duì)，需要形成統(tǒng)一的發(fā)展目標(biāo)，在實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)過(guò)程中，確保企業(yè)獲取足夠的利潤(rùn)。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，為了保證生產(chǎn)成本有效控制，可以選擇將部分業(yè)務(wù)集中外包，將企業(yè)中的某一項(xiàng)業(yè)務(wù)分包給其他單位，確保國(guó)有企業(yè)能具備足夠競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。非核心業(yè)務(wù)采取外包的模式，能讓企業(yè)將優(yōu)質(zhì)資源和管理功能集中到某一業(yè)務(wù)中，讓國(guó)有企業(yè)有足夠的競(jìng)爭(zhēng)能力，占據(jù)足夠的市場(chǎng)份額。

四、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，資源重組

事業(yè)部?jī)?nèi)部開(kāi)展工作，需要時(shí)刻關(guān)注生產(chǎn)線和產(chǎn)品的市場(chǎng)需求等，指派專業(yè)的管理人員定期開(kāi)展市場(chǎng)調(diào)研工作，了解下游客戶實(shí)際需求情況，并開(kāi)展產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化工作。企業(yè)組織架構(gòu)管理主要是為了獲取利潤(rùn)并降低生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)成本，不斷地優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)[5]。另外，事業(yè)部負(fù)責(zé)人員要關(guān)注原料的供應(yīng)情況、設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)情況以及銷售和售后服務(wù)等，對(duì)這部分內(nèi)容要實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化并開(kāi)展整合任務(wù)。事業(yè)部中機(jī)關(guān)管理部門要改變?cè)镜穆毮埽瑥墓芾硇拖蚍?wù)型過(guò)渡，對(duì)服務(wù)頻率較高職能部門和工作人員要給予肯定，對(duì)服務(wù)效率低且工作態(tài)度不好的部門要實(shí)行優(yōu)化，取消原本的管理職能。各個(gè)部門要站在事業(yè)部的發(fā)展角度分析問(wèn)題，做好詳細(xì)的部門業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，保證其工作內(nèi)容為事業(yè)部的發(fā)展提供服務(wù)。另外，國(guó)有企業(yè)人力資源管理部門對(duì)考核模式也要優(yōu)化，制定詳細(xì)績(jī)效考核管理制度，按照百分制度制定考核目標(biāo)，將績(jī)效考核制度與部門之間的獎(jiǎng)金相互關(guān)聯(lián)，考核工作由事業(yè)部的管理團(tuán)隊(duì)執(zhí)行，避免職能部門出現(xiàn)自我考核的情況，讓職能部門的工作人員能真正扭轉(zhuǎn)工作作風(fēng)，為事業(yè)部的發(fā)展作出貢獻(xiàn)。國(guó)有企業(yè)經(jīng)過(guò)組織結(jié)構(gòu)改革以后，管理模式是等級(jí)式和扁平式兩種。自主開(kāi)展經(jīng)營(yíng)的管理團(tuán)隊(duì)或者與市場(chǎng)關(guān)聯(lián)性較強(qiáng)的部門，國(guó)有企業(yè)也可以選擇使用授權(quán)的形式，確保管理機(jī)構(gòu)能實(shí)現(xiàn)扁平化，切實(shí)提升企業(yè)的管理效率。

五、加快信息化與數(shù)字化建設(shè)

市場(chǎng)化的國(guó)有企業(yè)能實(shí)現(xiàn)高速穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)，前提條件是專業(yè)信息化技術(shù)作為支撐。信息化技術(shù)的使用能讓企業(yè)管理人員改變傳統(tǒng)管理思想，真正推動(dòng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變化與改革。目前，企業(yè)生產(chǎn)線多數(shù)選擇使用自動(dòng)化設(shè)備、組織管理功能變得模糊，導(dǎo)致生產(chǎn)線的中層管理人員大量減少。信息化技術(shù)的使用條件要依據(jù)信息作為發(fā)展導(dǎo)向，對(duì)部門的概念不做明確要求，通過(guò)梳理流程來(lái)確定每個(gè)工作人員的在企業(yè)中的位置，進(jìn)而能實(shí)現(xiàn)扁平化管理的目的。國(guó)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整工作的重要參考體系便是兩化的體系融合案例，確保信息化技術(shù)與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、材料研發(fā)、產(chǎn)品銷售和售后管理等環(huán)節(jié)深入融合。國(guó)有企業(yè)的管理人員要改變工作理念，將業(yè)務(wù)作為核心的管理理念摒棄，通過(guò)使用專業(yè)的數(shù)據(jù)分析模式，確保企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品在設(shè)計(jì)、研發(fā)、應(yīng)用、過(guò)程控制以及銷售等環(huán)節(jié)詳細(xì)的梳理，為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展和平穩(wěn)運(yùn)行提供幫助，實(shí)現(xiàn)信息化企業(yè)的建設(shè)目標(biāo)。

六、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是國(guó)有企業(yè)組織架構(gòu)變革的重要推力，組織結(jié)構(gòu)是否有效評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)要經(jīng)過(guò)市場(chǎng)嚴(yán)格檢驗(yàn)，只有適應(yīng)市場(chǎng)組織機(jī)構(gòu)，才能促進(jìn)國(guó)有企業(yè)快速穩(wěn)定發(fā)展。目前，我國(guó)經(jīng)濟(jì)處于高速發(fā)展階段，國(guó)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變更能讓其在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)。組織結(jié)構(gòu)變更工作要以市場(chǎng)和客戶需求作為導(dǎo)向，讓管理人員的職能上轉(zhuǎn)變，尊重國(guó)有企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中每個(gè)工作人員，承認(rèn)每個(gè)工作人員的價(jià)值，充分激發(fā)工作人員的潛能，實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)共同發(fā)展?！?/p>