建筑施工集團企業(yè)資金集中管理的分析及思考

范芬芬 北京城建十六建筑工程有限責任公司

引言

隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制改革的持續(xù)深入，市場配置要素協(xié)同度也不斷提升，市場環(huán)境愈加優(yōu)化。新時代，經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展已經(jīng)成為時代新命題、改革新訴求，客觀上要求傳統(tǒng)生產(chǎn)要素也要做出重大調(diào)整，以適應經(jīng)濟新形勢的市場新要求?，F(xiàn)代企業(yè)，特別是傳統(tǒng)企業(yè)，作為社會市場的核心參與主體，面對復雜的經(jīng)濟形勢，激烈的行業(yè)競爭，企業(yè)為拓寬效益空間，提高核心競爭力，大多會選擇集團化轉(zhuǎn)型路徑。集團型企業(yè)能夠?qū)ιa(chǎn)要素進行協(xié)同管理，全面收緊資金鏈，宏觀掌控資金流動，通過系統(tǒng)規(guī)劃提高資金使用率，進而促進集團資產(chǎn)內(nèi)在增收，釋放資金集中管理的經(jīng)濟效能。建筑施工集團企業(yè)，作為典型的傳統(tǒng)企業(yè)，具有初始啟動資金巨大、資金周轉(zhuǎn)周期長、資金流向復雜等特點，這就決定了其資金集中管理的必要性與重要性。但客觀來講，受思想、環(huán)境、體制、隊伍等因素制約，建筑施工集團企業(yè)資金集中管理普遍存在低效化問題，需要立足現(xiàn)狀，客觀審視，通過系統(tǒng)研究尋求有效管理路徑，以充分釋放其優(yōu)勢效能，助推建筑施工集團企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。

一、建筑施工企業(yè)資金集中管理的概念與必要性

（一）資金集中管理的概念

企業(yè)的資金管理是企業(yè)運營中一項非常關(guān)鍵的部分。通過對資金進行管理，可以很好地規(guī)劃企業(yè)的運營計劃，提高經(jīng)濟效益，減少資金流通過程中的無謂消耗，提高經(jīng)濟生產(chǎn)的效率。其根本含義是把整個公司的資金集中在集團本部，由集團進行調(diào)配、控制和使用。通過企業(yè)的集中運作，企業(yè)集團能夠進行整個集團企業(yè)內(nèi)部的資源整合和金融層面調(diào)度，提升資金運用效益，減少金融風險。

（二）資金集中管理的必要性

1.加強資金管理，增加資金運用效率，降低財務風險

建筑施工企業(yè)比較特殊，在經(jīng)營項目過程中所站的資金比例大，特別是工期長，工程量大的項目。另外，較大的建筑施工企業(yè)都有比較多的在建或者擬建項目，當這些項目所在地區(qū)比較分散時，資金的管理就有很大難度，范圍廣、時間長也使得財務風險激增。因此采用資金集中管理可以加強資金管理，增加資金運用效率，降低匯率利率等變化帶來的財務風險。

2.用活集團企業(yè)存量資金與沉淀資金，增強集團企業(yè)現(xiàn)金流能力

由于建筑施工企業(yè)數(shù)量日益多，而國際市場競爭也日益增激烈，為在國際競爭中搶占更多的市場份額，企業(yè)往往承諾施工單位的墊資要求。這就需要施工企業(yè)資金雄厚，對建設工程能應將融資。但如此一來，在很長的一段時間內(nèi)，在建項目會占用大量的企業(yè)流動資金，從而導致企業(yè)的現(xiàn)金流不足。長期的這樣狀況，會給原本資金積累不足的建筑企業(yè)帶來影響，其中最大的影響就是為了正常運營，必要時需要提高成本投入，這樣就會引發(fā)財務危機。所以實行企業(yè)資金集中管理能夠?qū)Ω鞒蓡T企業(yè)的資金實施統(tǒng)一監(jiān)督管理，高效開展資金的回收與劃撥服務，進而完成整個集團企業(yè)資金的集中結(jié)算運營管理工作，達到用活集團企業(yè)存量資金與沉淀資金，增強集團企業(yè)現(xiàn)金流能力，推動企業(yè)整體運營發(fā)展。

二、資金集中管理的功能和優(yōu)勢

（一）完善企業(yè)經(jīng)費管理，提高企業(yè)對成員企業(yè)的財政控制力

首先，集團企業(yè)通過現(xiàn)金集中控制與資金集中管理，可以準確高效地掌握現(xiàn)金流向。對現(xiàn)金進行統(tǒng)籌調(diào)配、集中管理、監(jiān)督，就可以準確地了解現(xiàn)金的動態(tài)。其次，通過對成員各企業(yè)財務收支活動，尤其是在現(xiàn)金支出中，采取線上結(jié)算，大額支出審核機制能夠有效防止資金運用過程被他人非法控制的現(xiàn)象，避免作弊情況的出現(xiàn)，進而降低資金危險出現(xiàn)的概率，確保企業(yè)的安全。最后，實現(xiàn)對成員各企業(yè)財務人員行為的動態(tài)控制，提高資金運用的安全、規(guī)范化、可操作性。

（二）增強集團資源配置優(yōu)勢

集團的組成因各企業(yè)間經(jīng)營狀況不同，有的企業(yè)資金流動資金相對富余，有的企業(yè)流動資金相對短缺。將集團內(nèi)所有的資金匯集在集團企業(yè)總部實行集中統(tǒng)一管理，更好地達到了資金運營管理的規(guī)模效益與協(xié)同效應，有效減少了集團的財政管理成本，有效控制了企業(yè)內(nèi)部的資金儲備總量，通過盤活提高了資金的運用與管理效率。實行資金集中管理，使資金成員企業(yè)通過內(nèi)部合理的安排與調(diào)配，閑置的資金得以更充分的使用，減少了經(jīng)濟耗費，從而達到了資金的運用效率最優(yōu)化。

（三）改善企業(yè)的資產(chǎn)負債率，提高企業(yè)的資金與償債水平

集團企業(yè)實施資金集中管理可以使企業(yè)將分散的資金集中到一起，產(chǎn)生規(guī)模效應，在與銀行進行融資等交易談判過程中可以提高企業(yè)的信用等級，增加洽談成功的概率，從而很大程度上降低企業(yè)的融資風險系數(shù)?，F(xiàn)如今，商業(yè)銀行以及各企業(yè)都非常關(guān)注企業(yè)的發(fā)展效應，資金越充足，能力越強的企業(yè)，越易于募集到資金。集團企業(yè)通過進行資金管理，不但增加了企業(yè)的資金規(guī)模，而且擴大了企業(yè)信用基礎，在籌集資金進程中，企業(yè)能夠贏得更多的談判籌碼，從而取得了更大的資金優(yōu)勢，有效地減少了融資成本。

三、資金集中管理實施中存在的問題

（一）資金集中的意識欠缺，資金集中水平偏低

部分集團由于涉及的分子企業(yè)很多，各企業(yè)本身的財務管理體系和企業(yè)的財務管理體系各有不同，進入企業(yè)之后要實行系統(tǒng)的財務集中管理，企業(yè)的領(lǐng)導班子和職工會對這一系統(tǒng)變革有抵觸情緒，管理工作主動性不高，協(xié)調(diào)度低。另外，企業(yè)管理層對資金集中工作的宣傳和指導不夠深入，資金集中工作對企業(yè)的意義和作用的了解也不夠全面，覺得在資金集中之后，會受制于集團總部，不方便靈活控制自己的資金，也沒有相應的安全感，對資金集中工作一直保持著消極懈怠的心態(tài)，使得企業(yè)實施資金集中工作的深入性和廣度受到約束和限制。

（二）資金管理組織設置不健全，資金運用效益較差

通常很多企業(yè)在資金管理制度尚未健全的情況下，開始進行資金集中管理。因為沒有標準化的資金管理流程，資金只能單純地進行歸集，因此資金結(jié)算過程只是直接在原分子企業(yè)審核環(huán)節(jié)的基礎上添加了集團審核環(huán)節(jié)，審批過程反而變得更加煩瑣，造成審核時間延長，資金運用效率降低。尤其是在當出現(xiàn)了應急支付情況之下，由于各分子企業(yè)無法有效地自主運用自有資金處理突發(fā)性情況，降低了各分子企業(yè)處置突發(fā)狀況的能力，從而造成了資金運營效益降低。

（三）資金管理的信息化體系建設工作落后

施工單位從項目投標開始，最后到業(yè)主工程款交付及履約保證金的回收到人材機以及分包款項的交付，農(nóng)民工工資的發(fā)放，企業(yè)員工工資社保等間接費用的支付，這一系列復雜的項目鏈流程，需要在企業(yè)區(qū)域內(nèi)建設現(xiàn)代化管理體系，形成集團的資金結(jié)算運作系統(tǒng)。資金管理實現(xiàn)效益的優(yōu)劣很大程度上取決于現(xiàn)代信息技術(shù)體系。一些建筑施工企業(yè)對企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)建設方面不夠重視，信息化管理系統(tǒng)建設推進緩慢，大型建筑施工企業(yè)內(nèi)部研發(fā)的財務系統(tǒng)與原OA系統(tǒng)之間功能上無法合二為一，集團內(nèi)部系統(tǒng)各項功能開發(fā)尚未全面，無法涵蓋全部業(yè)務類型，導致一部分業(yè)務仍需線下審批流程，無法與線上系統(tǒng)支付形成全面的鏈條，各部門日常各項工作反復度偏高，反而大大降低了工作效率，經(jīng)營與財務數(shù)據(jù)無法實現(xiàn)完全互通共享，各部門員工無法在同一系統(tǒng)全面了解當前的業(yè)務狀況，也難以及時有效地防范內(nèi)部管理和審批的風險。

（四）資金集中管理的監(jiān)督考核機制不完善

健全的考評激勵機制是推進該項制度順利開展的助推器。在實踐工作中，盡管集團企業(yè)提出了更加具體的資金管理規(guī)定，但尚未建立與之相配套的績效評估激勵機制。各分子企業(yè)由于沒有落實資金管理的法律規(guī)定，對于實施的成效如何，也缺乏統(tǒng)一的績效評估指標體系對其加以評估，缺少相應的資金獎勵與懲罰舉措，這樣導致一直以來做得好的子企業(yè)的積極性也就遭到了削弱，資金執(zhí)行力也逐漸減弱。同時因為企業(yè)沒有健全的資金考評激勵機制，對員工的資金業(yè)績能力提高也無法實施有效鞭策，企業(yè)集中資金管理水平也無法提升。

四、集團企業(yè)資金集中管理中存在問題的改進措施

（一）加強重視程度，提高集團資金集中管理觀念

資金集中管理要求全體員工對其概念和意義要有一個全面深刻的認知，要從集團公司戰(zhàn)略目標的高度認同資金集中管理的必要性，才能夠保證資金集中管理措施的順利實施。企業(yè)應當經(jīng)常對員工開展專業(yè)知識培訓學習，讓其充分了解實施資金集中管理的優(yōu)勢和所能帶來的經(jīng)營效益的提升，從而改變員工固有的傳統(tǒng)認知，增強對企業(yè)的資金集中的積極性。在開展培訓的同時，企業(yè)可以因材施教，對不同職責的員工選擇不同的培訓項目，使培訓具有針對性。同時組織人員開展相應的信息化管理培訓工作，使財務人員對企業(yè)的運營和控制進行全面的了解和把握，促進企業(yè)的資金管理水平。

（二）完善資金集中管理制度的建設

進行資金集中管理，真正提升資金運用效益必須有一套統(tǒng)一的健全的管理制度、措施、流程，規(guī)范資金運用活動。首先，改進完善資金集中機制，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造充足的資金。各企業(yè)要嚴格統(tǒng)一遵守這個機關(guān)的管理制度，不能有游離在資金集中機關(guān)之外的特殊企業(yè)出現(xiàn)。其次，完善財務集中管理體系，必須有合理的財務管理工作程序，企業(yè)從加強財務控制的高度入手做好現(xiàn)金管理工作，形成科學合理的財務管理體系，確?，F(xiàn)金調(diào)度井然有序。構(gòu)建科學合理的大額審核、批準管理體系，加強過程控制，突出管理重點。根據(jù)不同數(shù)額的現(xiàn)金支出，設置不同的審核級別，以確保對現(xiàn)金支出有相應的復核審批，遵循預算內(nèi)審批控制原則，簡化流程，提高效率。最后，要完善資金計劃管理體系，加強計劃管理，編制具體的月份、季度、全年的收付方案，使計劃管理工作充分涵蓋資金運用、財務控制、投融資項目各階段，保證項目計劃有效落到實處。通過資金管理體系在資金管理工作中的有效運用，使資金集中管理可以高效地利用資金，切實增強了資金集中管理的重要作用。

（三）加強資金信息化系統(tǒng)的建設

在集團企業(yè)資金集中管理中實施互聯(lián)網(wǎng)信息化管控，可以更有效地提升資金匯集信息管理過程的工作效率和準確度，對企業(yè)資金集中管理也具有積極促進的意義。同時，借助現(xiàn)代信息化科技的有效管理工作，確保企業(yè)資金的決策過程及時、正確、科學合理。企業(yè)的集中式資金管理工作可以進行有效的轉(zhuǎn)變，既減輕了企業(yè)財務人員的壓力，也可以隨時更新企業(yè)資金集中收支管理的實際狀況。在做好資金集中信息化體系構(gòu)建工作的過程中，可以依托資金信息系統(tǒng)網(wǎng)絡平臺，對各資金分子企業(yè)所有賬戶各項操作進行統(tǒng)一、全方位的監(jiān)測和管理。同時通過與商業(yè)銀行形成相對應的合作，建立長期穩(wěn)定的銀企直連，全面構(gòu)建企業(yè)資金集中支付網(wǎng)絡平臺，以實現(xiàn)企業(yè)的資金信息在線監(jiān)測、自動上劃下?lián)埽黾淤Y金線上收付的比重，從而切實減少企業(yè)資金風險，減輕財務內(nèi)行部門人員繁榮的工作量，提升資金回收與利用的效益。加快信息系統(tǒng)功能開發(fā)與建設，提升集團內(nèi)部財務系統(tǒng)與OA審批系統(tǒng)之間的信息共享，實現(xiàn)業(yè)財一體化管控，實現(xiàn)企業(yè)各部門信息系統(tǒng)間的資源共享，并盡量減少數(shù)據(jù)填報和抓取工作的重復性，以提高經(jīng)營效率。提高資金管理軟件的技術(shù)能力，加強網(wǎng)絡安全維護，盡可能全面地發(fā)揮其在集團企業(yè)資金集中管理上的各項功能。為企業(yè)管理層決策者提供可靠有效的信息支持，保障資金信息傳遞及時。開發(fā)資金實時管控功能，動態(tài)監(jiān)控風險，保障國有資金良性運轉(zhuǎn)和安全。

（四）完善資金集中管理考核機制

實行資金集中的終極目的是促進企業(yè)的戰(zhàn)略開發(fā)和生產(chǎn)運營。要高效地促進資金集中，發(fā)揮其功能，必須建立健全的績效評估體系，對資金集中的整個實施過程進行動態(tài)監(jiān)控和定期考核評估。制定科學的獎罰策略，可以有效激發(fā)企業(yè)人員的工作積極性和主觀能動性。在集團內(nèi)經(jīng)常匯總各分子企業(yè)的資金項目報送落實情況、資金計劃落實情況和項目集中管理的情況，讓各企業(yè)準確掌握自己的落實狀況。另外，集團也應把資金集中情況列入對各分子企業(yè)的年終績效考核指標中，對資金流控制較好、按時上報的各種財務數(shù)據(jù)、報表和融資項目，以及資金計劃落實準確率高和項目集中度較高的企業(yè)，予以適當?shù)目冃Э己撕图臃郑龅貌缓玫钠髽I(yè)則扣除適當?shù)目冃Э己说姆謹?shù)。集團對于干得好的個人也可采取績效獎金，以提拔為優(yōu)先的方法進行表揚嘉獎；反之，對資金集中制度規(guī)定貫徹不充分、干得不好的個人，則可能給予免職，經(jīng)濟處分或相應的懲罰。集團不斷完善績效評估制度，以引導或敦促職工積極參與企業(yè)的集中管理事業(yè)。

結(jié)語

綜上所述，集團企業(yè)內(nèi)部資金管理對施工企業(yè)來說既有必要也很有意義，需要集團企業(yè)全員從上到下都必須提高對企業(yè)資金集中管理的認識，積極參與，相互配合，時刻關(guān)注管理中的各項變化和出現(xiàn)的問題，及時跟進調(diào)整，減少資金管理中存在的風險。對管理工作中存在的不足及時優(yōu)化，制定切實可行的政策并預防危機，增強整個集團企業(yè)的資金收付能力，使集團企業(yè)在激烈的市場競爭中取得更多的份額，推動施工企業(yè)的科學長遠發(fā)展。