EPC 總承包模式下的工程項目管理分析

石文良

（甘肅工程建設(shè)監(jiān)理有限公司，甘肅 蘭州 730000）

隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，各類工程項目的穩(wěn)定發(fā)展是提升項目管控發(fā)展水平的基礎(chǔ)?；诖?，本研究通過分析EPC 總承包模式在工程項目管理中的應(yīng)用，從成本管理的角度，對工程項目的管理過程、管理內(nèi)容等進行優(yōu)化，圍繞成本、風險、驗收等方面開展針對性管理，有助于實現(xiàn)工程項目管理水平的進一步提升[1]。

1 EPC 總承包模式的優(yōu)勢分析

隨著工程項目的多樣化發(fā)展，在EPC 總承包模式的實際應(yīng)用中，可通過工程項目管理與控制，提高工程項目的管理水平。結(jié)合工程項目的實際需求，對設(shè)計、招標、施工等階段進行綜合管理，實現(xiàn)工程項目管理與控制的水平提升。EPC 總承包模式對相關(guān)的工作流程、技術(shù)等相對比較熟練，其實踐應(yīng)用可減少建設(shè)單位的管理工作量，降低管理難度。與此同時，EPC 總承包模式可對工程項目中的信息數(shù)據(jù)交流進行管理與控制，基于工程各項標準、指標的要求，結(jié)合工程項目的實際特點，進行全面、針對性的研究，對擬定合理的工程項目組織計劃與方案將會起到有效的支撐作用。在EPC 總承包模式實踐中，工程單位可對工程的安全、質(zhì)量以及成本等方面進行綜合管理與控制，從而滿足工程項目管理與控制的實際需求。與傳統(tǒng)工程項目管理模式相比，EPC 總承包模式在實際應(yīng)用中，可簡化工程項目的審批程序，提高工程項目的綜合管理水平和效率；可完善工程項目的責任管理制度，對施工環(huán)節(jié)的流暢性、資源合理利用等方面進行綜合控制。在實現(xiàn)工程項目資源整合與分析的基礎(chǔ)上，可提升工程項目的綜合管理水平[2]。

2 EPC 總承包模式在工程項目管理中的構(gòu)建

2.1 EPC 總承包模式的局限性

隨著工程項目的多元化發(fā)展，EPC 總承包模式在實際應(yīng)用中，可結(jié)合工程項目的實際需求，實現(xiàn)工程項目管理水平的提升。具體表現(xiàn)為承包商通過投標方式獲得工程項目，需對招標書內(nèi)容中各方面的細節(jié)進行完善，重點對建筑物的規(guī)劃設(shè)計、成本概算、施工操作、設(shè)備周轉(zhuǎn)等方面的細節(jié)進行綜合控制，從而提高承包商管理水平，也可滿足工程項目管理與控制的需求[3]。在EPC 總承包模式在競爭中，增加了招標難度，對招標的選擇會產(chǎn)生直接的影響。EPC 總承包模式的風險相對比較大，而且投資成本相對比較高，這對工程項目管理會產(chǎn)生直接的影響。而EPC 總承包模式在實施中，業(yè)主與承包商會達成統(tǒng)一協(xié)議，并以合同為約束條件，在工程項目管理中增加用工雙方的利益風險[4]。

2.2 EPC 總承包模式在工程項目管理中的搭建

目前，在工程項目中，大多是利用BIM 技術(shù)進行工程信息集成化管理與控制。EPC 總承包模式，其中包含擬定BIM 技術(shù)、建立施工圖設(shè)計模型、施工過程模型等，通過建立運維管理數(shù)據(jù)庫，對工程項目的相關(guān)信息進行集成化管理與控制。設(shè)計過程需要明確工程項目的施工工期、成本等，在建立設(shè)計模型后，可根據(jù)模型進行施工優(yōu)化與控制。信息化管理平臺的建立過程，需要對質(zhì)量、進度、成本、安全等方面進行綜合管理，對工程項目的相關(guān)管理問題進行匯總，通過信息集成管理，可實現(xiàn)信息傳遞與管理控制。在EPC 總承包模式的使用過程中，需要通過業(yè)主方的招標行為進行確定，雙方簽訂工程項目承包合同后，可建立有效的合作關(guān)系。工程項目管理需要圍繞施工環(huán)境復(fù)雜性、施工流程規(guī)范性、工程項目驗收等方面進行綜合調(diào)整，在實現(xiàn)多方位考核與評估的基礎(chǔ)上，可提升施工、驗收與維護等綜合管理水平?？紤]工程項目的施工量，要綜合分析施工操作規(guī)范、進度信息管理等，以保證工程項目的質(zhì)量。EPC 總承包模式在工程項目管理中，需要綜合分析信息數(shù)據(jù)庫、信息交流平臺等，并梳理出相關(guān)的應(yīng)對措施，以提升EPC 總承包模式的實際應(yīng)用效果。利用信息交流平臺實現(xiàn)監(jiān)理與業(yè)主等多主體的信息交流，并在資料調(diào)配與項目管理的基礎(chǔ)上，提升工程項目的綜合管理水平。

3 EPC 總承包模式在工程項目管理中的應(yīng)用策略

3.1 創(chuàng)建完善的項目管理制度

EPC 總承包模式在實際發(fā)展的過程中，需要在工程化管理模式的同時，不斷優(yōu)化工程項目的管理模式，重視工程項目管理與承包控制，發(fā)揮EPC 總承包模式中分級管理制度。在使用EPC 總承包模式時，以工程化管理模式為中心，主抓總承包分級管理，對工程項目的施工工藝、施工質(zhì)量、施工進度進行動態(tài)管控。在建立項目管理制度的過程中，對工程風險的機動性、潛在性等進行綜合分析，不斷完善與規(guī)范工程制度，實現(xiàn)工程項目管理水平提升。明確界定工程項目參與方的具體責任與義務(wù)，并逐步提高各個參與方在工程項目管理中的實際責任。項目管理制度中考慮EPC 總承包模式的實際應(yīng)用，對安全管理、成本管理、信息管理等進行優(yōu)化與整合，這對工程項目管理水平的提升有積極作用。

3.2 EPC 總承包模式的優(yōu)化設(shè)計

EPC 總承包單位要對整個項目的專業(yè)性進行全面分析，按照施工方案以及合同開展設(shè)計工作，結(jié)合工程項目的施工工藝、技術(shù)、概算等要求編制投標文件，在成本控制的視角下，對工程項目投標、建設(shè)質(zhì)量等進行綜合考慮，提高EPC 總承包模式的管理。EPC 總承包模式需要加強設(shè)計任務(wù)的管理，在項目設(shè)計時，充分考慮施工方式、承包文件、專業(yè)技術(shù)、合同管理、進度管理、成本管理等，進一步發(fā)揮EPC 總承包模式在工程項目管理中的作用。EPC 總承包模式可通過承包合同管理，對工程項目設(shè)計、造價、施工過程、技能管理等進行先分后總的管理，實現(xiàn)項目設(shè)計工作的及時性、完整性、可操作性。

3.3 EPC 總承包模式的采購優(yōu)化

EPC 總承包模式中，工程項目采購的優(yōu)化需要從材料、機械設(shè)備等方面進行控制，重點圍繞采購成本、質(zhì)量等進行綜合控制，按照工程項目的設(shè)計方案，選擇控制材料、機械設(shè)備等，擬定有效的驗收規(guī)劃，檢驗管理施工材料、外購件等。采購施工材料與施工環(huán)節(jié)之間的有效銜接，需要按照訂購進度計劃的方式，對施工材料的數(shù)量、質(zhì)量、成本等進行核算與分析?？紤]工程項目的采購成本，需綜合分析施工、技術(shù)、設(shè)備、材料、人工等相關(guān)成本，并將其納入到總承包合同中，通過施工材料、施工方式進行綜合控制，可實現(xiàn)工程項目成本管理效果的提升。

3.4 EPC 總承包模式下的施工優(yōu)化

EPC 總承包模式重視成本與設(shè)備控制，需要落實采購、施工控制等工作，重點圍繞機械設(shè)備、施工材料等進行資源整合。在施工環(huán)節(jié)中，需要強化動態(tài)管理，針對施工過程中可能出現(xiàn)的不安全因素、問題清單進行綜合控制，充分發(fā)揮EPC 總承包的優(yōu)勢。如果出現(xiàn)承包問題、管理問題，則需要優(yōu)化、改進管理方式，在EPC 總承包模式中所有的管理要進行動態(tài)化管控，要做到發(fā)現(xiàn)問題及時查找原因、及時整改。對工程項目的施工過程、施工技術(shù)、施工設(shè)備應(yīng)用等進行綜合分析，分項控制成本、進度、質(zhì)量等，實現(xiàn)EPC 總承包模式分級管理。例如，在對混凝土結(jié)構(gòu)進行施工中，根據(jù)承包合同要求，對工程項目管理方式、技術(shù)分析等方面進行綜合控制，通過施工技術(shù)管理以及施工控制，實現(xiàn)工程項目的施工全過程控制，滿足工程項目的綜合管理需求。

3.5 EPC 總承包模式的承包優(yōu)化

EPC 總承包模式中，總承包單位與設(shè)計單位之間，可建立分包合同，簽訂EPC 總承包合同，需保證合同內(nèi)容的完整性、合規(guī)性。合同中需綜合考慮設(shè)計規(guī)范、工藝技術(shù)等，分包合同簽訂代表著設(shè)計文件與項目目標達成一致。簽訂設(shè)計分包合同的過程中，合同雙方可對合同內(nèi)容進行明確，需要優(yōu)化的工作進行標注，在設(shè)計單位與業(yè)主的技術(shù)要求保持基本一致的基礎(chǔ)上，逐步完善工程項目設(shè)計方案，有效確保工程項目的經(jīng)濟效益。承包商和設(shè)備供應(yīng)商還需要簽訂采購合同，并將主合同中的技術(shù)要求、設(shè)計要求等作為基本標準，在對特殊標準進行管理與控制的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)工程項目管理與質(zhì)量控制效果的綜合提升?；贓PC 總承包模式下的工程項目管理，除了施工采購管理、施工現(xiàn)場管理等，還需要加強施工風險的相關(guān)管理，要盡可能地把這種風險降到最低，把有風險的項目直接轉(zhuǎn)給總承包商，總承包商處于項目管理期。在此期間，充分利用自身優(yōu)勢化解施工管理風險。在簽訂工程合同的過程中，工程總承包方應(yīng)嚴格遵守施工手冊、施工工期、工程造價等要求，需要提前做好各個施工環(huán)節(jié)可能帶來的風險預(yù)警，同時在工程施工設(shè)計和材料采購中關(guān)注合同風險。將工程項目的承包機制作為重點，不斷優(yōu)化完善工程項目的施工管理方案。落實EPC 總承包模式的過程中，根據(jù)實際情況，擬定合理的施工方案，開展技術(shù)討論，加強施工方案建設(shè)，定期或不定期開展技術(shù)監(jiān)督、施工管理、施工過程控制，提升EPC 總承包模式在工程項目管理中的實際應(yīng)用水平。

4 結(jié)語

綜上所述，考慮工程項目在質(zhì)量、經(jīng)濟效益等方面的需求，要不斷進行EPC 總承包模式的實踐應(yīng)用研究，考慮與分析工程項目實際管理需求，通過信息化、集中化管理，提高工程項目的綜合管理水平。EPC 總承包模式在實際應(yīng)用的過程中，要結(jié)合公司本身的情況，不斷完善工程項目的管理內(nèi)容、管理方式等，提升工程項目管理水平。EPC總承包模式在實際應(yīng)用中，對工程項目的全過程進行管理，有助于實現(xiàn)工程項目管理水平的提升，從而使項目的建設(shè)及使用達到最終的目標。