高質(zhì)量發(fā)展背景下國有企業(yè)資本運營探討

李艷英

(山西焦煤集團有限責(zé)任公司，山西 太原 030024)

當(dāng)前我國經(jīng)濟發(fā)展下行壓力增大，國有企業(yè)想要克服種種困難，保持良好發(fā)展形勢，就要在原有基礎(chǔ)上不斷完善，學(xué)習(xí)行業(yè)龍頭企業(yè)的先進管理方式與理念，從而實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。就目前形勢來看，在國有企業(yè)經(jīng)濟體制改革中，資本運營是不可忽視的重要環(huán)節(jié)，可起到提升資金利用率、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)的作用。但受到市場經(jīng)濟、內(nèi)部改革的雙重影響，國有企業(yè)資本運營還存在諸多風(fēng)險和挑戰(zhàn)。因此，在我國經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展時期，分析研究國有企業(yè)資本運營情況具有重要意義。

一、國有企業(yè)資本運營主要職能

資本運營的實質(zhì)在于最大化地把各種經(jīng)濟、社會資源等潛在資本變?yōu)榛罨Y本，促進企業(yè)資源的最優(yōu)配置，實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化與穩(wěn)步增值。在資本運營的過程中，應(yīng)當(dāng)主要強調(diào)將資本運營和國有資產(chǎn)進行重組，起到提升國有經(jīng)濟整體發(fā)展效益的作用。在新的時代背景下，國有企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)變思想觀念，將各項制度貫徹落實到位，加速推動內(nèi)部改革進程，實現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展,其中經(jīng)營模式、管理機制等是需要關(guān)注的重點內(nèi)容，以市場經(jīng)濟發(fā)展需求為主要參考依據(jù)來制定戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，順應(yīng)國家經(jīng)濟環(huán)境，充分發(fā)揮國有企業(yè)的帶頭引領(lǐng)作用。國家和政府一直強調(diào)要發(fā)展優(yōu)質(zhì)國有企業(yè)，適當(dāng)調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，推動產(chǎn)業(yè)進步，提升綜合實力。黨的十八大以來，國家和有關(guān)部門針對國有企業(yè)改革已經(jīng)出臺了一系列政策和要求，無一例外都強調(diào)應(yīng)提升資本運營效率，實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。一般來說，國有企業(yè)具有資本運營的職能，但在實際工作中很容易將其和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營混為一談，沒有深入了解資本運營的真正內(nèi)涵。國有企業(yè)改革工作要求不斷提升國有資本配置效率和整體功能，在改革過程中，應(yīng)深刻意識到資本運營的重要意義，預(yù)測可能出現(xiàn)的各方面風(fēng)險，優(yōu)化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，將資本運營交給專門的部門負(fù)責(zé)，提升國有資本市場化、法治化、專業(yè)化運營水平。通過規(guī)范的資本運營，防范化解投資風(fēng)險，做強主業(yè)，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局，提高國有資本配置和運營效率，提升國有企業(yè)的競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力和抗風(fēng)險能力。此外，國有企業(yè)還要重視產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，加大先進技術(shù)的研發(fā)，助力提升國有企業(yè)競爭力，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

二、國有企業(yè)資本運營創(chuàng)新改革的必要性

(一)國有企業(yè)資本運營工作創(chuàng)新改革是實現(xiàn)國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的必然要求

黨的十九屆五中全會明確規(guī)定，“十四五”時期經(jīng)濟社會發(fā)展要以推動高質(zhì)量發(fā)展為主題，國有企業(yè)要增強國有經(jīng)濟“競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力、抗風(fēng)險能力”，發(fā)揮國有經(jīng)濟戰(zhàn)略支撐作用。國有企業(yè)資本運營工作創(chuàng)新改革，是全面融入新發(fā)展格局的必然要求，有利于在新發(fā)展階段，不斷優(yōu)化國有企業(yè)產(chǎn)業(yè)布局，降低負(fù)債率，提升盈利能力，推動國有企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

(二)國有企業(yè)資本運營工作創(chuàng)新改革是國有企業(yè)應(yīng)對風(fēng)險挑戰(zhàn)的重要舉措

從抗風(fēng)險能力來看，國有企業(yè)的債務(wù)問題較為突出，資產(chǎn)負(fù)債率一直居高不下，經(jīng)營風(fēng)險和可持續(xù)增長隱患不容小覷。財政部最新發(fā)布的我國國有企業(yè)及國有控股企業(yè)經(jīng)濟運行情況顯示，2021年，我國國有企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率為63.7%，同比上升0.3個百分點。其中，中央企業(yè)為67.0%，同比上升0.5個百分點；地方國有企業(yè)為61.8%，同比上升0.3個百分點。國有企業(yè)資本運營工作創(chuàng)新改革，不斷優(yōu)化做強主責(zé)主業(yè)，能夠有效提升企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力，進一步提升國有企業(yè)的抗風(fēng)險能力。

(三)國有企業(yè)資本運營工作創(chuàng)新改革是增強國有企業(yè)核心競爭力的重要途徑

國有企業(yè)雖然經(jīng)歷了多次改革，仍然有大量國有資本存在于低效甚至無效的企業(yè)中。有效的資本運營可以起到盤活資產(chǎn)存量的作用，通過產(chǎn)權(quán)流動與重組，實現(xiàn)資源的合理分配。在現(xiàn)行的貨幣政策下，良好的資本運作可以幫助企業(yè)進行融資，將資產(chǎn)存量變?yōu)樵隽?，緩解資本不足，提升企業(yè)競爭力。在有效的資本運作下，可以起到盤活資產(chǎn)、減少無效資產(chǎn)的作用，打破了固有的“鐵飯碗”形象，貫徹落實“優(yōu)勝劣汰”，促進人力資源的合理分配。通過多種方式的資本運營工作，有利于促進國有企業(yè)自身核心競爭力的提升。

三、國有企業(yè)資本運營存在的問題

我國國有企業(yè)改革的歷程主要包括三個階段。第一階段是20世紀(jì)70年代末至90年代初，這是國有企業(yè)改革的初步探索階段。國有企業(yè)改革最初是從放權(quán)讓利開始的，隨后出現(xiàn)了多種形式，比如對大多數(shù)國有企業(yè)實行承包經(jīng)營責(zé)任制，對小型國有企業(yè)實行租賃經(jīng)營制度。第二階段是20世紀(jì)90年代初至21世紀(jì)初，是國有企業(yè)改革的制度創(chuàng)新階段，明確了建立現(xiàn)代化企業(yè)制度的目標(biāo)，進行了內(nèi)部的戰(zhàn)略性重組以及經(jīng)濟布局調(diào)整，試點推進了股份制改革以及公司制試點，開始試水資本市場。第三階段是2004年至今，是國有企業(yè)改革的縱深推進階段。國有資產(chǎn)管理體制改革不斷深化，以產(chǎn)權(quán)多元化和治理結(jié)構(gòu)為中心，國有企業(yè)改革與資本市場改革同步進行。

2019年，國務(wù)院改革國有資本授權(quán)經(jīng)營體制，提出要加強國有企業(yè)行權(quán)能力建設(shè)，進一步完善公司治理體系，強化基礎(chǔ)管理，優(yōu)化集團管控，確保各項國有資本授權(quán)放權(quán)接得住、行得穩(wěn)。目前我國資本市場逐漸呈現(xiàn)出向化解金融風(fēng)險、保證國有資產(chǎn)安全、推進國有企業(yè)改革等三個方向發(fā)展的趨勢。國有企業(yè)資本運營管理工作還存在資產(chǎn)整合和處置效率不高、防范化解投資風(fēng)險有薄弱環(huán)節(jié)、忽略國有企業(yè)承擔(dān)的社會責(zé)任以及內(nèi)部管理水平低下等問題，表明國有企業(yè)資本運營工作體系和能力現(xiàn)代化建設(shè)工作不到位，在公司治理體系建設(shè)、基礎(chǔ)管理等方面存在一些問題。

(一)行政干預(yù)扭曲市場功能

和其他企業(yè)相比，國有企業(yè)具有一定特殊性，主要表現(xiàn)在其運營和國家行政有著密切聯(lián)系,政企不分問題依然存在，出資人代表機構(gòu)與國有企業(yè)之間權(quán)責(zé)邊界不夠清晰，國有資本運行效率有待進一步提高。但是隨著經(jīng)濟的發(fā)展以及體制的逐漸完善，國家干預(yù)的弊端逐漸凸顯，主要表現(xiàn)在命令式干預(yù)過多，沒有予以企業(yè)發(fā)展足夠的自由度，國有企業(yè)市場功能得不到充分發(fā)揮，雖然能夠在國家保障體系下實現(xiàn)穩(wěn)定運轉(zhuǎn)，但是會對資本運營管理帶來較大影響，無法推動我國金融市場的改革。

(二)公司治理體系建設(shè)不到位

目前，國有企業(yè)依托創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展的內(nèi)生動力尚且不足，國有企業(yè)生產(chǎn)效率偏低、公司治理不實、經(jīng)營機制不活、管理水平不高等問題依然存在。從經(jīng)營理念來看，一些國有企業(yè)慣性思維嚴(yán)重，學(xué)習(xí)能力與學(xué)習(xí)習(xí)慣較差，沒有完全樹立起市場意識、競爭意識、創(chuàng)新意識，經(jīng)營理念較為陳舊，資本運營工作無法適應(yīng)新時代、新形勢、新環(huán)境的要求。從公司治理來看，國有企業(yè)普遍存在公司治理“多重虛化”問題，包括治理主體虛化、治理權(quán)責(zé)虛化、治理機制虛化、治理能力虛化、政策落地虛化等，嚴(yán)重影響了資本運營工作有序合規(guī)地開展。從經(jīng)營機制來看，一些國有企業(yè)依然存在管理方式粗放、管理能力欠缺等問題，制度僵化、市場反應(yīng)遲鈍的弊端還比較突出，尚未完全解決的政策性負(fù)擔(dān)、歷史遺留問題對企業(yè)發(fā)展形成羈絆。特別是國有企業(yè)的勞動、人事、分配等三項制度改革還不夠徹底，僵化與剛性問題尚未得到根本性解決，企業(yè)潛在的發(fā)展活力無法充分激發(fā)，難以適應(yīng)開展市場化經(jīng)營的需要，嚴(yán)重制約了資本運營工作的積極主動開展。

(三)“一家獨大”格局蘊含較大風(fēng)險

資本格局是決定宏觀經(jīng)濟與產(chǎn)業(yè)變遷的主要因素，深入分析資本格局即可了解經(jīng)濟發(fā)展的大致趨勢和變化規(guī)律，有助于投資活動的順利進行。從國有企業(yè)的資本格局來看，“一家獨大”一直都是主要的形式，很多國有企業(yè)在行業(yè)內(nèi)部都是“領(lǐng)頭羊”，占據(jù)較大的市場份額，而且其業(yè)務(wù)活動的開展、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定都會對其他企業(yè)帶來較大影響，容易引起連鎖反應(yīng)，帶來不必要的風(fēng)險，對其可持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生一定威脅。

(四)運營成本管控不嚴(yán)

當(dāng)前我國經(jīng)濟發(fā)展進入到了全新階段，市場上中小型企業(yè)、民營企業(yè)數(shù)量不斷增多，而且國外資本也不斷涌入，這些都增加了國有企業(yè)資本運營的難度。很多國有企業(yè)在我國發(fā)展時間較長，領(lǐng)導(dǎo)層傳統(tǒng)思想觀念根深蒂固，難以對當(dāng)前發(fā)展形勢做出正確判斷，導(dǎo)致在成本管控和決策制定中出現(xiàn)失誤，嚴(yán)重影響到國有企業(yè)的經(jīng)濟效益，難以實現(xiàn)效益最大化。

(五)人力資源結(jié)構(gòu)不完善

知識經(jīng)濟時代的到來，讓人才成為各行業(yè)發(fā)展的必爭資源。在國有企業(yè)資本運營中，人才同樣是重要保障，甚至是國有企業(yè)實現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展的決定性因素。就目前情況來看，部分國有企業(yè)將資源更多分配在成本管控和投資管理方面，而并未意識到創(chuàng)新人力資源結(jié)構(gòu)的重要作用。造成這一問題的原因在于，無論是人才引進還是人才培養(yǎng)，都需要花費很長時間，無法在短時間為國有企業(yè)提供直觀的經(jīng)濟效益。

(六)盲目擴大資產(chǎn)規(guī)模

產(chǎn)業(yè)經(jīng)營是國有企業(yè)獲利的主要渠道與方式，要在短時間內(nèi)快速擴大發(fā)展規(guī)模，創(chuàng)造更多經(jīng)濟效益，難度比較大，往往會“牽一發(fā)而動全身”。和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營相比，擴大資產(chǎn)規(guī)模是一種更快捷、收益更為直觀的手段，而且在國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境逐漸趨于穩(wěn)定的背景下，國有企業(yè)可通過資本運營來擴大資產(chǎn)規(guī)模，并且跨業(yè)務(wù)、跨行業(yè)發(fā)展也逐漸成為現(xiàn)實。國有企業(yè)在缺乏完備有效的資本運營體系的情況下，很容易出現(xiàn)和原有產(chǎn)業(yè)布局相脫離的問題，雖然資產(chǎn)規(guī)模擴大了，但是運營風(fēng)險也大大增加了。

(七)資本運營平臺及法律制度建設(shè)不健全

資本運營成功與否的關(guān)鍵在于資本市場的有效性，我國資本市場起步比較晚，雖然有一定歷史和基礎(chǔ)，但是仍然存在多方面問題。首先，缺乏良性投資平臺，部分公司在融資時沒有選擇正確渠道，投機取巧，不僅無法帶來理想收益，反而會增加資本運營風(fēng)險。而另一個極端是，部分國有企業(yè)不敢冒險，無法對風(fēng)險做出合理預(yù)測，大量資金閑置，造成浪費。其次，資本運營機制有待完善，經(jīng)濟模式十分單一，融資和并購多依靠銀行貸款的方式實現(xiàn)，資本運營模式非常單一。最后，國家并未針對國有企業(yè)資本運營出臺相應(yīng)的法律法規(guī)，現(xiàn)有的法律制度具有滯后性，很多條款沒有更新。還有部分條款存在較大漏洞，容易被“鉆空子”，徒增企業(yè)資金風(fēng)險。

四、高質(zhì)量發(fā)展時期國有企業(yè)資本運營策略

國有企業(yè)要不斷完善公司治理機制，完善國有企業(yè)制度體系，切實將制度優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為提升治理效能，引進和培養(yǎng)資本運營專業(yè)人才，強化資本運營工作力度，通過戰(zhàn)投引入、整體或分拆上市、股權(quán)激勵和設(shè)立基金等方式推動國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

(一)轉(zhuǎn)變政府職能

國家和政府的過度干預(yù)是國有企業(yè)資本運營中存在的主要問題之一，企業(yè)無法充分發(fā)揮主觀能動性，在引導(dǎo)金融市場發(fā)展中的話語權(quán)嚴(yán)重不足。要科學(xué)規(guī)范政府與國有企業(yè)的權(quán)責(zé)邊界，最大限度減少對企業(yè)的直接干預(yù)，切實保證國有企業(yè)經(jīng)營自主權(quán)，履行好國有資產(chǎn)保值增值責(zé)任。隨著國有企業(yè)改革的深入推進，轉(zhuǎn)變政府職能，進一步提升國有資產(chǎn)監(jiān)管效能水平，有助于現(xiàn)代化企業(yè)管理制度的建設(shè)與完善，起到科學(xué)配置資本市場資源、減少政治因素干擾的作用，既可以充分保證國有企業(yè)經(jīng)營與管理的自主權(quán)，也可以防止出現(xiàn)監(jiān)管缺位、越位問題。如此一來，企業(yè)在管理中的積極性與主動性便可得到充分提升，也有助于實現(xiàn)經(jīng)濟效益、社會效益的最大化。從另一方面來看，政府職能的轉(zhuǎn)變也可提升企業(yè)資產(chǎn)管理水平，充分發(fā)揮資產(chǎn)管理公司的作用和價值，明確資產(chǎn)運營的相關(guān)要求和具體目標(biāo)，促進國有企業(yè)資產(chǎn)的保值增值。

(二)推進國有企業(yè)治理體系和治理能力現(xiàn)代化

國有企業(yè)必須著眼于走高質(zhì)量發(fā)展之路，通過不斷完善公司治理機制，推進黨的政治優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為公司治理效能與核心競爭力；構(gòu)建治理主體各盡其職、相互制衡和相互協(xié)同機制；注重構(gòu)建公司治理制度體系等舉措，為高質(zhì)量資本運營工作打造堅實基礎(chǔ)，推動國有企業(yè)提升核心競爭力。

以湖南華菱鋼鐵集團為例，湖南華菱鋼鐵集團把總部定位為戰(zhàn)略管控中心、風(fēng)險防控中心、資本運營中心和職能服務(wù)中心，履行戰(zhàn)略與投資等核心職能，突出了集團對資本運營工作的重視，并圍繞“四大核心”職能按大部制設(shè)置，系統(tǒng)優(yōu)化部門職能和崗位職責(zé)，積極推進項目制管理，建立扁平化組織結(jié)構(gòu)。強化戰(zhàn)略管控，融資授信、資金計劃、財務(wù)結(jié)算由集團統(tǒng)一管理，集團統(tǒng)一監(jiān)管內(nèi)控、風(fēng)險和法務(wù)等，減少了流程節(jié)點和溝通成本，管理效率大幅提升。

湖南華菱鋼鐵集團不斷完善決策機制，梳理集團黨委、董事會、經(jīng)理層的職責(zé)權(quán)限，制定“三重一大”決策制度和事項清單，明確了集團88項重大事項的權(quán)責(zé)邊界和決策程序。明確黨委會前置決策事項清單，涉及戰(zhàn)略規(guī)劃等14個方面、56項具體事項；制定董事會對經(jīng)理層授權(quán)機制，將董事會13項職權(quán)全部或部分授予經(jīng)理層履行行使，并嚴(yán)格落實經(jīng)理層向董事會報告制度；修訂完善黨委會、董事會和辦公會議事規(guī)則，確保各治理主體各司其職、規(guī)范運作、有效制衡。梳理母子公司權(quán)責(zé)邊界，屬于子公司管理范圍內(nèi)的事項，由子公司自主決策，充分保障子公司的經(jīng)營管理和決策自主權(quán)；屬于集團統(tǒng)籌管理和決策范圍的事項，由子公司向集團公司提交議案或申請，集團按照審批、審核、規(guī)則制訂與指導(dǎo)、備案或信息通報等四種管理方式對子公司實施職能管控。實行分類分級管理，制訂對子公司授權(quán)放權(quán)清單，將集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃、重要人事、績效薪酬、固定資產(chǎn)投資、股權(quán)投資、融資、資產(chǎn)處置、擔(dān)保、捐贈以及內(nèi)控風(fēng)險、組織管理、制度建設(shè)等12個方面、45項授權(quán)放權(quán)事項分類分板塊落實到子公司，明確界定子公司股東(會)、董事會的職權(quán)，實施分類分級管理，并對鋼鐵板塊子公司實行區(qū)域協(xié)同與職能管理，對集群產(chǎn)業(yè)子公司實施業(yè)務(wù)協(xié)同和資源共享。優(yōu)化流程制度，以“四大核心”職能為重點，按照流程標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)制度化、制度規(guī)范化的要求，對總部管理和業(yè)務(wù)流程進行全面梳理優(yōu)化，并構(gòu)建了以信息化為載體的流程體系，相繼制(修)訂了集團管控與公司治理指引、投資管理辦法、項目后評估辦法以及子公司“三會”議案管理辦法、“三會”會議指導(dǎo)意見等制度，建立了以公司章程為核心的制度體系，總部的管理效率有效提高。

湖南華菱鋼鐵集團按照高質(zhì)量發(fā)展要求，深化公司治理，提升集團總部運營效率，通過擴大直接債務(wù)融資規(guī)模、市場化債轉(zhuǎn)股、鋼鐵資產(chǎn)整體上市等舉措，強力推進降杠桿、減負(fù)債，經(jīng)營風(fēng)險得到有效化解，盈利能力逐步提升，企業(yè)負(fù)債大幅減少，財務(wù)指標(biāo)持續(xù)改善。2022年第一季度公司實現(xiàn)營業(yè)收入409.63億元，同比增長6.13%；實現(xiàn)歸母凈利潤21.11億元，同比增長2.82%，環(huán)比增長10.21%，再創(chuàng)歷史同期新高。第一季度公司加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率為4.54%。其中下屬子公司汽車板公司報告期實現(xiàn)凈利潤 2.25 億元，同比增長 360.08%，創(chuàng)季度歷史新高。

(三)完善資本運營制度體系

完善的制度體系是一切工作順利開展的重要保障，在經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展的時代背景下，國有企業(yè)要針對資本運營建立完善的制度體系，確保各項工作有章可循，規(guī)范化進行。要專業(yè)化設(shè)置國有企業(yè)內(nèi)部資本運營管理部門，承擔(dān)資本運營決策建議、資源優(yōu)化配置、投融資活動、風(fēng)險控制防范等職能，通過實施資產(chǎn)重組等運作方式，放大國有資本保值增值功能。采用募股、收購并購等創(chuàng)新資本運營方式，全面強化國有企業(yè)的競爭力，但是這種手段難以從源頭上保證國有企業(yè)的穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。從內(nèi)部管理來看，應(yīng)根據(jù)實際發(fā)展情況健全資本運營管理制度，一方面，突出資本運營對企業(yè)發(fā)展的重要作用，借鑒標(biāo)桿企業(yè)經(jīng)驗，明確資本運營程序，完善投資管理等相應(yīng)的制度體系，制定實施投資細則及其操作指引，全面規(guī)范投融資活動，從法律政策制度層面規(guī)范資本運營工作，維護國有資本安全。另一方面，加大市場監(jiān)督管理控制力度，定期安排上級人員對國有企業(yè)制度的落實情況進行檢查，強化制度約束力度。例如，大型集團企業(yè)可針對子公司制定管控制度，定期對其經(jīng)營情況進行監(jiān)管，將子公司和集團企業(yè)的考核制度銜接起來，對其運營管理提出明確要求。在國有企業(yè)資本運營中，可引進員工持股、股權(quán)激勵等制度，員工持股有助于完成員工職能的轉(zhuǎn)變，真正將個人利益和集體利益進行結(jié)合，有助于樹立其主人翁意識，有效改善企業(yè)經(jīng)營狀況，放大資本功能，顯著提升國有企業(yè)的競爭力和整體實力。

(四)深化資本運營人才隊伍建設(shè)

人力資源是國有企業(yè)實現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵，同時也是資本運營順利開展的必要條件，企業(yè)應(yīng)加大人才培養(yǎng)和引進力度，打造出一支高素質(zhì)、專業(yè)能力突出的資本運營隊伍。第一，組建專業(yè)團隊。國有企業(yè)在人才培養(yǎng)方面應(yīng)立足于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)以及資本運營的實際需求。擇優(yōu)錄取專業(yè)人才，不僅要掌握金融、經(jīng)濟、法律等方面的知識，還要能夠了解行業(yè)發(fā)展動向，以及企業(yè)的基本運營狀況,并根據(jù)實際工作要求，按工作分工組建專項項目小組。第二，建立內(nèi)部激勵制度。為解決部分國有企業(yè)存在的“大鍋飯”現(xiàn)象，可制定相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)和激勵機制，將考核結(jié)果和職工薪酬、獎金、工作晉升、評優(yōu)評先等直接掛鉤，對表現(xiàn)優(yōu)異的員工予以獎勵，這既能激發(fā)其工作積極性，又可提升內(nèi)部凝聚力。第三，建立人才引進制度。國有企業(yè)在資本運營方面要廣納賢士，引進國內(nèi)外經(jīng)驗豐富的優(yōu)秀管理人才，為資本運營的開展提供全新思路，同時也有助于我國金融市場的發(fā)展。第四，建立人才培養(yǎng)制度，制定針對性的培訓(xùn)計劃，創(chuàng)新多樣化的培訓(xùn)形式，如經(jīng)驗分享會、講座、對外學(xué)習(xí)交流等。

(五)加強對資本運營監(jiān)管

在我國經(jīng)濟發(fā)展進入到全新階段的時代背景下，國有企業(yè)內(nèi)部分工越來越精細化，管理流程較為復(fù)雜，不可避免地存在監(jiān)管漏洞。如果在資本運營中監(jiān)管力度不足，將會對企業(yè)發(fā)展帶來嚴(yán)重?fù)p失。為此，國有企業(yè)應(yīng)把黨的領(lǐng)導(dǎo)落實到公司治理各環(huán)節(jié)，強化對資本運營工作的管理；要構(gòu)建符合自身特點的集團管控制度體系，加強對資本運營工作的管控；要構(gòu)建合規(guī)管理體系，對重要事項主動開展風(fēng)險識別和隱患排查，完善融資、資金支付、采購等內(nèi)控合規(guī)管理制度，強化對企業(yè)資金活動的管控，確保資金安全和高效運行。例如，由集團總公司對資金進行統(tǒng)一管理，總公司負(fù)責(zé)對子公司監(jiān)管，對每筆資金支出進行詳細記錄；在面對大額投資時，深入市場進行調(diào)研和考察，分析投資項目的可行性和科學(xué)性，以及能夠產(chǎn)生的收益和存在的風(fēng)險。在資本運作過程中，國有企業(yè)監(jiān)管部門要為國有資產(chǎn)使用的安全性保駕護航，提升國有企業(yè)經(jīng)營管理成效，要搭建數(shù)智化監(jiān)管平臺，專業(yè)化信息采集、分析和報告，增強監(jiān)管的科學(xué)性、有效性和及時性。

(六)促進國有資本保值增值

在很多行業(yè)內(nèi)部，國有企業(yè)的壟斷地位比較突出，這對行業(yè)發(fā)展形成了一定阻礙。在新的時代背景下，國有企業(yè)內(nèi)部改革正深入推進，資本運營的應(yīng)用讓股權(quán)合作式發(fā)展成為現(xiàn)實，而且非公有制資本的引入讓國有企業(yè)資本更加多樣化。在未來很長一段時間內(nèi)，專業(yè)化資本運營都是主要趨勢，而且有助于國有資本的保值增值，國有企業(yè)應(yīng)提升資源、資金的利用率，在合理規(guī)避風(fēng)險的基礎(chǔ)上適當(dāng)進行投資，確保閑置資金效益的最大化。例如，在確定了投資項目之后，就要對其利潤進行合理評估，并考慮其資金回報時間、投資周期等。國有企業(yè)要充分發(fā)揮其行業(yè)“領(lǐng)頭羊”的引領(lǐng)作用，在開發(fā)投資產(chǎn)品、使用理財工具之前，有關(guān)人員應(yīng)充分考慮利潤率這一指標(biāo)，避免盲目投資或理財不當(dāng)?shù)葹槠髽I(yè)發(fā)展帶來的負(fù)面影響。在資本運營中，要緊緊圍繞金融市場進行，在實踐中不斷總結(jié)經(jīng)驗，著眼于未來進行考慮，提升國有企業(yè)資本的多樣性，如吸收民間資本，推動構(gòu)建多元經(jīng)營格局?！耙患要毚蟆焙苋菀诪閲衅髽I(yè)發(fā)展帶來風(fēng)險，為避免這一問題出現(xiàn)，企業(yè)應(yīng)努力構(gòu)建多元化經(jīng)營管理格局，簡化內(nèi)部管控流程，采用合適的手段規(guī)避風(fēng)險。國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)對每筆投資進行分析，評估項目的合理性，可采用參股、擴充參與主體數(shù)量等多種方式，既能夠取得長期、穩(wěn)定的收益，又可以改變“一家獨大”帶來的風(fēng)險，從而提升國有企業(yè)影響力，實現(xiàn)國有資本保值增值。

(七)依托上市公司提升資本運營效率

黨的十八屆三中全會以來，黨中央和國務(wù)院為進一步深化國有企業(yè)改革提出了新的方向與任務(wù)，即以混合所有制為方向，按國有企業(yè)功能定位推進分類改革為任務(wù)。在混合所有制下，將管企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楣苜Y本，能夠加強各行業(yè)、各企業(yè)之間的交流，國有資本的分配將會更加科學(xué)合理。此外，還可依托于上市公司來提升資本運營效率，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，提升國有企業(yè)的整體實力。通過上市公司實現(xiàn)并購重組的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下三方面：(1)可最大程度地整合優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)以及資源，促進國有企業(yè)的優(yōu)質(zhì)發(fā)展；(2)劣質(zhì)資產(chǎn)、不良資產(chǎn)等處置效率可得到大幅度提升，資本運營效率得到保障；(3)可推動國有企業(yè)快速轉(zhuǎn)型升級，減少市場環(huán)境因素對其發(fā)展帶來的影響。

(八)加強資本運營平臺和制度建設(shè)

一是拓寬資本運營方式。國有企業(yè)多通過募股、并購等方式籌集資金，這種手段可以滿足那些以擴大市場規(guī)模為需求的企業(yè)，但是無法為求穩(wěn)的企業(yè)服務(wù)。為了解決這一問題，可建立專項基金，實現(xiàn)企業(yè)與基金的雙贏。二是健全資本運營市場制度，完善法律體系建設(shè)，推動法規(guī)的不斷健全，緊跟時代發(fā)展腳步，確保資本運營有章可循、有法可依?？蛇m當(dāng)提升資本市場準(zhǔn)入門檻，加大對國有企業(yè)資本運營平臺的監(jiān)督管控，中介機構(gòu)想要加入其中，必須要接受專業(yè)審核，以此來營造良好的市場環(huán)境。通過這種方式，可以將國有企業(yè)資本運營風(fēng)險降至最低，同時還可為其提供專業(yè)化的中介服務(wù)。