設(shè)計(jì)單位牽頭聯(lián)合體工程總承包項(xiàng)目管理實(shí)踐

任培龍

(廣西水利電力勘測(cè)設(shè)計(jì)研究院有限責(zé)任公司，南寧 530023)

工程總承包（EPC）是依據(jù)合同約定對(duì)建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工和試運(yùn)行實(shí)行全過程或若干階段的承包。聯(lián)合體工程總承包是指由多個(gè)單位，如設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備廠商等簽訂聯(lián)合協(xié)議，共同與建設(shè)單位簽訂合同，共同承接總承包項(xiàng)目的一種承包方式。通常聯(lián)合體總承包模式由設(shè)計(jì)單位和施工單位組成聯(lián)合體，這樣可以整合設(shè)計(jì)與施工企業(yè)資源，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。同時(shí)建設(shè)單位在合同管理上將大大減輕壓力，以往要與設(shè)計(jì)單位、施工單位、設(shè)備供應(yīng)商等分別簽訂發(fā)包合同，合同糾紛較多，通過總承包模式整體發(fā)包，大大降低了處理合同糾紛的風(fēng)險(xiǎn)。

1 設(shè)計(jì)單位開展工程總承包的優(yōu)勢(shì)和短板

工程總承包模式在國(guó)際上是通用的發(fā)包模式。大力推進(jìn)工程總承包，有利于與國(guó)際接軌，同時(shí)對(duì)可行性研究和初步設(shè)計(jì)階段設(shè)計(jì)深度有較大的提升作用。也可以將設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等階段深度融合，提高項(xiàng)目管理水平。設(shè)計(jì)單位在實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目功能、控制投資、總體策劃、價(jià)值實(shí)現(xiàn)等方面優(yōu)勢(shì)明顯，決定這項(xiàng)目的頂層設(shè)計(jì)。由設(shè)計(jì)單位開展總承包，可以充分發(fā)揮設(shè)計(jì)單位的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，調(diào)動(dòng)設(shè)計(jì)積極性，在頂層設(shè)計(jì)階段和項(xiàng)目實(shí)施階段依靠限額設(shè)計(jì)優(yōu)勢(shì)在確保項(xiàng)目不超投資的情況下進(jìn)行設(shè)計(jì)優(yōu)化，更好地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目功能。

設(shè)計(jì)單位在工程總承包實(shí)施階段項(xiàng)目管理體系的完備性，項(xiàng)目管理的成熟度，總承包管理人才，社會(huì)資源整合能力，抗風(fēng)險(xiǎn)能力等方面存在短板。往往沒有與之配套成熟的管理組織機(jī)構(gòu)、體制機(jī)制，導(dǎo)致在項(xiàng)目運(yùn)行過程中出現(xiàn)管理深度不足，跨部門合作溝通不暢，管理流程復(fù)雜，職能管理機(jī)構(gòu)較多，容易造成項(xiàng)目工作拖延，例如采購(gòu)、進(jìn)度款支付周期增長(zhǎng)等，對(duì)分包商的管理經(jīng)驗(yàn)不足，導(dǎo)致施工效果達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)等。

2 設(shè)計(jì)單位牽頭聯(lián)合體工程總承包模式存在的問題

目前大部分工程總承包項(xiàng)目是將施工圖設(shè)計(jì)、設(shè)備采購(gòu)、施工作業(yè)進(jìn)行總承包，最常見的模式是設(shè)計(jì)單位和施工單位組成聯(lián)合體。設(shè)計(jì)單位負(fù)責(zé)項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)、大型金屬機(jī)電結(jié)構(gòu)的采購(gòu)，施工單位負(fù)責(zé)項(xiàng)目主體工程的實(shí)施和設(shè)備安裝。在項(xiàng)目建設(shè)過程中聯(lián)合體各方業(yè)務(wù)分配方面比較清晰，但是存在交叉作業(yè)或者存在僅前工作和僅后工作的關(guān)系，往往不能明確是誰(shuí)的責(zé)任。

（1）設(shè)計(jì)單位牽頭做總承包卻無法完全發(fā)揮設(shè)計(jì)優(yōu)勢(shì)。設(shè)計(jì)單位雖然是牽頭人，在聯(lián)合體協(xié)議中也明確聯(lián)合體單位的責(zé)任和權(quán)利，但是各方是共同合作關(guān)系，對(duì)合作方承擔(dān)工作范圍內(nèi)的工作沒有決定權(quán)。設(shè)計(jì)單位作為聯(lián)合體牽頭人，在項(xiàng)目實(shí)施過程中做出的設(shè)計(jì)優(yōu)化調(diào)整聯(lián)合體成員單位可以認(rèn)可，也可以不認(rèn)可。設(shè)計(jì)單位和施工單位利益角度不同，且設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)在整個(gè)項(xiàng)目的占比較少，導(dǎo)致對(duì)一些問題處理存在較大分歧或偏差，設(shè)計(jì)單位往往只能負(fù)責(zé)牽頭組織施工單位一同對(duì)外協(xié)調(diào)解決，而不能代表聯(lián)合體行使決策權(quán)。由于設(shè)計(jì)單位一般都是以產(chǎn)值分配勞動(dòng)所得，沒有與工程總承包相適應(yīng)薪酬分配體系，設(shè)計(jì)人員在項(xiàng)目實(shí)施過程中的設(shè)計(jì)優(yōu)化成果得不到體現(xiàn)，導(dǎo)致積極主動(dòng)性不高。

（2）優(yōu)化設(shè)計(jì)利潤(rùn)分配不清。在工程實(shí)施過程中，設(shè)計(jì)與施工業(yè)務(wù)分別是兩家單位承擔(dān)，由于業(yè)務(wù)分工不同，設(shè)計(jì)單位沒有設(shè)置工程計(jì)量部門，導(dǎo)致設(shè)計(jì)優(yōu)化增加工程量和節(jié)省工程量界定不清，利潤(rùn)分配時(shí)各方單位各執(zhí)一詞，無法達(dá)成統(tǒng)一意見。

（3）作為牽頭方連帶責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)不可控制。設(shè)計(jì)單位作為聯(lián)合體牽頭人，對(duì)于項(xiàng)目實(shí)施過程遇到的問題要承擔(dān)連帶責(zé)任。雖然在簽訂聯(lián)合體時(shí)，責(zé)任和分工都比較明確，但是由于設(shè)計(jì)單位通常不具備施工管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于施工過程各種風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估不足，在協(xié)議條款中無法全面覆蓋針對(duì)實(shí)施過程中各種風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致在承擔(dān)連帶責(zé)任后沒有相關(guān)的合同條款去追責(zé)責(zé)任主體方，存在很多不可控的風(fēng)險(xiǎn)因素。

（4）風(fēng)險(xiǎn)與收益不對(duì)等。設(shè)計(jì)單位牽頭聯(lián)合體總模式承攬工程總承包業(yè)務(wù)時(shí)，勘察設(shè)計(jì)費(fèi)在項(xiàng)目投資中占比較少，大部分還是由聯(lián)合體成員施工單位為主，但是連帶風(fēng)險(xiǎn)較大，對(duì)于工程總承包管理費(fèi)、技術(shù)咨詢服務(wù)費(fèi)等計(jì)取，目前各地基本無政策支撐，也沒有統(tǒng)一的計(jì)提標(biāo)準(zhǔn)，無法保障風(fēng)險(xiǎn)和收益的對(duì)等。

3 設(shè)計(jì)單位牽頭聯(lián)合體工程總承包項(xiàng)目管理對(duì)策

3.1 簽訂好聯(lián)合體協(xié)議是項(xiàng)目成功基礎(chǔ)

聯(lián)合體工程總承包模式在項(xiàng)目實(shí)施過程中，出現(xiàn)矛盾和管理瓶頸，大多是因?yàn)樵诼?lián)合體協(xié)議簽訂階段各方?jīng)]能針對(duì)實(shí)施過程中具體事項(xiàng)確定牽頭人管理的范圍和尺度，加上各單位的管理體制機(jī)制的差異，導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施過程中各方對(duì)彼此的管理深度存在不同的意見和看法。

（1）以工程總承包合同為基礎(chǔ)，盡可能細(xì)化各方業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的責(zé)任劃分。逐條分解主合同各項(xiàng)條款，明確各方對(duì)業(yè)主承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)。例如：主合同條款中由總承包單位承擔(dān)的條款，進(jìn)行進(jìn)一步明確是由牽頭人承擔(dān)還是成員單位承擔(dān)。

（2）設(shè)計(jì)單位作為聯(lián)合體牽頭人在承擔(dān)連帶責(zé)任后，要明確如何向成員單位追責(zé)條款，對(duì)因成員單位原因造成的連帶責(zé)任損失明確如何進(jìn)行賠付。對(duì)于各方都有責(zé)任的情況，要明確各方單位承擔(dān)責(zé)任的比例。例如工期延誤、既有設(shè)計(jì)圖紙滯后原因也有施工生產(chǎn)力不足原因的情況，各方按照業(yè)務(wù)比例占比進(jìn)行等比例承擔(dān)責(zé)任，或者全部由成員單位承擔(dān)責(zé)任。

（3）明確設(shè)計(jì)優(yōu)化費(fèi)用計(jì)提方式，采用固定技術(shù)咨詢服務(wù)費(fèi)+動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)優(yōu)化服務(wù)費(fèi)的形式，確保設(shè)計(jì)優(yōu)化成果得到一定利益保障。盡管聯(lián)合體各方在協(xié)議中對(duì)設(shè)計(jì)優(yōu)化所得利益都有明確的說明，設(shè)計(jì)單位很難在項(xiàng)目建設(shè)初期對(duì)設(shè)計(jì)優(yōu)化利潤(rùn)進(jìn)行精確核算，面對(duì)投資規(guī)模大、復(fù)雜程度高、項(xiàng)目周期長(zhǎng)的項(xiàng)目，無法當(dāng)即實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)優(yōu)化利潤(rùn)所得。以國(guó)有資金建設(shè)的總承包項(xiàng)目，雖然簽訂的是總價(jià)承包合同，往往還要通過最終審計(jì)作為結(jié)算的依據(jù)，出現(xiàn)合同實(shí)施過程結(jié)余部分和合同外新增部分都不給予結(jié)算支付的情況，也就違背了總價(jià)承包條款的約定，讓優(yōu)化設(shè)計(jì)所得利潤(rùn)成為泡影。

（4）明確項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)，建立聯(lián)合體總承包項(xiàng)目部。總承包項(xiàng)目經(jīng)理由聯(lián)合體牽頭單位派出，施工項(xiàng)目經(jīng)理由施工單位派出。根據(jù)聯(lián)合體分工和各單位的優(yōu)勢(shì)，組建勘察設(shè)計(jì)部、設(shè)備采購(gòu)部、施工項(xiàng)目部，并明確各部門崗位職責(zé)，管理模式，工作流程。

（5）明確各方公章使用管理制度。除了各自管理各自單位印章的相關(guān)約定外，由聯(lián)合體總承包項(xiàng)目部發(fā)出和接受的文件必須由聯(lián)合體各方簽字蓋章，方可生效。

3.2 設(shè)計(jì)單位牽頭聯(lián)合體總承包模式要積極建立與項(xiàng)目相適應(yīng)的組織管理模式

組織管理模式是涉及到企業(yè)組織規(guī)劃、組織與項(xiàng)目銜接環(huán)境因素的重要內(nèi)容，關(guān)聯(lián)到管理層級(jí)、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)、授權(quán)、資源調(diào)配、風(fēng)險(xiǎn)、考核、協(xié)同、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、文化塑造等諸多方面，對(duì)設(shè)計(jì)單位戰(zhàn)略決策及工程總承包項(xiàng)目成敗構(gòu)成重大支撐或制約。

目前設(shè)計(jì)單位基本采用職能組織機(jī)構(gòu)，工程總承包業(yè)務(wù)、設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)、勘察業(yè)務(wù)、規(guī)劃業(yè)務(wù)并行，各專業(yè)都分別有自己的部門。即使為了開展工程總承包業(yè)務(wù)，單獨(dú)成立總承包事業(yè)部，但是對(duì)于總承包項(xiàng)目中各專業(yè)勘察設(shè)計(jì)人員分別來自于不同的部門，同時(shí)未建立以總承包項(xiàng)目為單位的核算、考核和產(chǎn)值分配制度，項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)結(jié)果的好與壞，都由設(shè)計(jì)單位來承擔(dān)。在項(xiàng)目運(yùn)行過程中跨部門合作就成了項(xiàng)目推進(jìn)最大的障礙，看似對(duì)總承包項(xiàng)目投入了較為充沛的人員，實(shí)則貌合神離，各部門技術(shù)力量和管理力量無法凝聚成合力服務(wù)于總承包項(xiàng)目。

為了更好推進(jìn)工程總承包項(xiàng)目，優(yōu)化設(shè)計(jì)單位總承包事業(yè)部人員結(jié)構(gòu)，使其擁有計(jì)劃管理、費(fèi)控管理、資源調(diào)配、物資采購(gòu)、合同管理、安全管理、質(zhì)量管理、財(cái)務(wù)管理等具備全過程項(xiàng)目管理的職能機(jī)構(gòu)。使其成為以工程總承包業(yè)務(wù)作為對(duì)象組建的集經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)、核算、管理于一體的集約化組織，建立以項(xiàng)目為載體的獨(dú)立核算制度。

4 結(jié)語(yǔ)

設(shè)計(jì)單位通過牽頭聯(lián)合體總承包模式深度參與總承包項(xiàng)目實(shí)施階段全過程建設(shè)，對(duì)完善設(shè)計(jì)單位工程總承包業(yè)務(wù)板塊管理體系、制度建設(shè)，培養(yǎng)綜合性總承包項(xiàng)目管理人才，建立工程總承包項(xiàng)目集管理、設(shè)計(jì)、運(yùn)營(yíng)的綜合性團(tuán)隊(duì)，補(bǔ)齊設(shè)計(jì)單位對(duì)于項(xiàng)目全過程管理的短板具有重要意義。