利潤分享機制在提升小微傳媒企業(yè)薪酬激勵有效性方面的應用

康培培

（機械工業(yè)信息研究院，北京 100037）

讓企業(yè)戰(zhàn)略跟上時代變化是永恒的課題，隨著 數(shù)字技術的深入發(fā)展、變化的速度加快，制定適應變化的戰(zhàn)略并高效實現(xiàn)顯得更為重要。這意味著人力資源管理的各項政策與機制必須和戰(zhàn)略高度契合。企業(yè)只有獲利才有生存和發(fā)展的可能，一個企業(yè)所擁有的資源總是有限的，對有限的資源在各種不同用途方面的配置預先做出合理的規(guī)劃，把涉及企業(yè)目標利潤的經(jīng)濟活動連接在一起，使影響目標利潤實現(xiàn)的各因素都發(fā)揮出最大潛能，是企業(yè)管理者所必須考慮的。隨著項目財務核算體系在公司的順利實施和成功落地，利潤分享機制的建立和執(zhí)行就成了順應組織戰(zhàn)略需要的必然要求。

一、利潤分享機制理論概述

利潤分享機制是指根據(jù)對某種組織績效指標（通常是指利潤這樣一些財務指標）的衡量結果，向員工支付報酬的一種績效獎勵模式。根據(jù)這一計劃，所有或者某些特定群體的員工按照一個事先設計好的公式，分享所創(chuàng)造利潤的某一百分比。員工根據(jù)組織整體業(yè)績獲得年終獎或者股票，或者是以現(xiàn)金的形式或延期支付的形式得到紅利。利潤分享的組織范圍可由整個組織降低到承擔利潤和損失責任的下級經(jīng)營單位。當然，在實施利潤分享之前，通常要求經(jīng)營單位能夠達到某一最低投資收益率或績效水平，否則利潤分享基金中是不會有資金的［1］。

根據(jù)美世咨詢2014-2015“薪酬計劃調(diào)查”結果數(shù)據(jù)顯示，實施利潤分享獎勵方案的組織占比為14%。根據(jù)雷德福咨詢公司的研究顯示，利潤分享機制作為一項獎勵性薪酬，全體員工都可具備參與資格，不僅易于控制，而且適合基于具體的公司目標來認可所有員工［2］。

根據(jù)A公司的實際情況，在實施利潤分享機制初期，公司將利潤分享的組織范圍定位于可以進行財務獨立核算的項目事業(yè)部。主要根據(jù)對項目利潤這項財務指標的衡量結果，向項目事業(yè)部全體員工支付獎勵性報酬，員工根據(jù)項目整體利潤分配額度獲得獎勵。并且在起步階段時，只要項目事業(yè)部不虧損即可享受利潤分享獎勵，而并不要求經(jīng)營單位即各個項目事業(yè)部必須能夠達到某一最低投資收益率或利潤基準水平以上才能具有獎勵資格。

二、小微傳媒企業(yè)建立利潤分享機制的前提條件

1.項目財務核算體系的完全落地

通過建立項目財務核算體系將經(jīng)營管理權下放給各項目事業(yè)部負責人，在鍛煉學習的過程中不斷培養(yǎng)具有經(jīng)營意識的人才并逐漸提升其經(jīng)營管理能力。同時要在項目事業(yè)部全體成員的共同努力下，實現(xiàn)項目的盈利，才有利潤分享的可能。

2.數(shù)字化管理手段的應用，保證流程清晰完善

通過平臺化運營和數(shù)字化管理手段，實現(xiàn)信息對等和及時高效便捷的交互，保證流程的嚴謹與完備，理清管理責任的同時，保證數(shù)字的準確性以及運營管理數(shù)據(jù)提取的方便及時性，從而極大的提升運營效果和經(jīng)營效率。另外，在項目事業(yè)部內(nèi)部，通過大到項目預算，小到產(chǎn)品預算這些數(shù)字化管理工具，還可以培養(yǎng)團隊面向未來的能力，這種能力來自于通過預算目標的分解與達成的不斷努力過程。

3.財務和人力定期統(tǒng)計數(shù)據(jù)分析，奠定數(shù)據(jù)支持工作基礎

如果沒有真實有效的數(shù)據(jù)支持，不僅難以在組織和項目之間、項目與成員之間、職能部門與項目之間建立相互信任的堅實基礎，也難以實現(xiàn)利潤分享機制的順利落地。用于項目獨立核算的利潤表要合乎邏輯，科目劃分非常清晰，便于項目負責人理解明白。同時要保證無論科目大小，項目全成本都必須毫無遺漏的列示出來，這也是非常重要的。定期進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析和反饋，對照目標及時總結執(zhí)行情況，計算差異，分析原因，提出改進措施，才能保證年度目標的順利達成。

4.良好的績效文化和團隊合作文化

經(jīng)營要靠人、財、物和信息，這些經(jīng)營資源的有效運用靠的是人，人才是一切的關鍵。經(jīng)營者再努力，其個人精力也是有限的，如果希望項目持續(xù)發(fā)展壯大，項目成員朝著一致目標努力，必須激發(fā)和調(diào)動所有員工的內(nèi)在積極性，共同努力，拼搏進取。在組織制定出明確的目標并且能夠就績效標準與員工進行良好溝通的前提下，員工才會對這種獎勵計劃有充分的信任，同時也有更充足的信心達成預定績效目標。

三、利潤分享機制建立的幾個關鍵步驟

1.制定利潤分享機制的相關政策和制度并公示

精細化的項目財務核算體系是利潤分享機制的前提，不僅要求按項目分解費用，還要按項目事件分解產(chǎn)品成本，采用這種管理體系需要建立一套獨特的內(nèi)部核算體系，從而可以全方位、全過程地對項目經(jīng)營活動進行統(tǒng)計分析和實施績效獎勵。

利潤分享機制的具體分配政策要事先確定好相關責任人與參與人的權力、責任和義務，說明利益分配的相關原則、管理權限和具體要求，從而提高利潤分享機制的現(xiàn)實性、可靠性和執(zhí)行自覺性。利潤分享機制作為一項薪酬激勵制度，要體現(xiàn)公平原則，就要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數(shù)人認可的制度，把制度公示出來，在推行過程中嚴格按制度執(zhí)行和落實。

2.制定項目經(jīng)營年度目標責任書

企業(yè)在落實項目財務核算體系的基礎上，為強調(diào)項目負責人作為經(jīng)營管理者的責任以及充分調(diào)動其積極性，要將公司整體預算目標分解落實的結果體現(xiàn)在項目負責人的經(jīng)營目標責任書的制定中［3］。通過建立經(jīng)營目標責任考核體系，推動公司經(jīng)營管理工作逐步向理性、科學、精細、規(guī)范的方向發(fā)展，也為利潤分享機制的成功落地建立更進一步的制度保障。

3.項目定期核算統(tǒng)計，并及時進行結果呈報

在面對危機之時，降成本顯然是一個最直接有效的自救方式，但是需要關注的核心是如何理解成本的價值［4］。因此，為了支持各項目負責人更快更好的理解項目運營的各項成本因素及每項成本可以帶來的回報價值，A公司執(zhí)行利潤分享機制的第一年是按月為統(tǒng)計周期，待各項目熟悉運營思路后，自第二年開始按季度統(tǒng)計，每次核算統(tǒng)計完畢并經(jīng)總經(jīng)理確認后，將項目財務核算結果呈報各項目負責人進行審核確認。針對核算結果及時檢查、追蹤、分析，為下一季度的努力和調(diào)整方向提出合理化建議。

4.按照政策原則計算利潤分享獎勵

年度項目利潤核算完畢后，人力資源部會根據(jù)利潤分享機制的相關原則即當年項目產(chǎn)生利潤，按照項目40%、公司60%的原則進行利潤分享，項目所得利潤分享獎勵資金可用于個人激勵、項目發(fā)展、人員培訓和團隊建設等使用。由此計算出項目事業(yè)部可以分享的獎金總額，并反饋各項目負責人進行分配。但如果出現(xiàn)項目當年產(chǎn)生虧損，次年的項目人力成本將會隨之下調(diào)，并需在以后產(chǎn)生利潤的年度首先將利潤額度用于彌補虧損，虧損補足后的利潤余額部分才能用于計算利潤分享獎勵。

5.項目內(nèi)部獎金分配

各項目負責人在收到獎金預算后，會進一步根據(jù)公司制定的分配原則進行獎金初步分配，公司不僅規(guī)定了項目負責人的分配比例上限，同時也規(guī)定了項目事業(yè)部內(nèi)部不同職系員工的分配比例標準，項目負責人制定好初步分配方案后需上報主管領導審議，根據(jù)主管領導反饋及修改建議進行再次調(diào)整與確認，反饋給人力資源部。

6.與項目事業(yè)部成員溝通反饋

所有項目事業(yè)部的分配方案報總經(jīng)理統(tǒng)一批復同意后，由人力資源部執(zhí)行兌現(xiàn)工作。同時，各項目負責人要與本項目全體成員分別溝通反饋每位員工的績效執(zhí)行結果及獎金，再次進行激勵和鞭策。順暢的信息溝通體系和良好的溝通機制可以使實際的項目經(jīng)營情況順利地上傳下達，也是保證項目事業(yè)部凝聚成一個整體的有力保障。很多員工認為自己在工作中沒有受到激勵，是因為他們看不到努力和績效的關系、績效與獎勵的關系，借此溝通反饋機會，可以有效強化這三者之前的關系。

7.問題建議及補充完善

有效的反饋改進機制對于利潤分享機制充分發(fā)揮其效能具有極其重要的作用。人力資源部根據(jù)執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題、項目負責人及主管領導的反饋建議，補充完善相關制度和細則，以便下個年度的政策細則更加完善，落地實施更加順利。

四、利潤分享機制執(zhí)行中的幾個注意事項

1.根據(jù)公司的資金和負擔能力，確定合理的分享比例

利潤分享機制設計的財務因素及其實際應用，必須與公司的整體薪酬理念、固定薪酬與可變薪酬的各自角色等建立直接關聯(lián)。公司在設計利潤分享機制計劃時，必須考慮該計劃的可負擔性。公司通過在戰(zhàn)略規(guī)劃過程或預算過程中確定的收入和利潤的比例以及人力整體成本，確定應分配給員工的基本薪酬、可變薪酬和法定福利，進而確定大概的利潤分享比例，以避免獎勵薪酬的支付超過合理部分而導致公司的財務績效水平無法實現(xiàn)。經(jīng)過歷史數(shù)據(jù)分析和預算數(shù)據(jù)推演，A公司最終確定的利潤分享比例為項目事業(yè)部分享40%的項目核算利潤，其中用于現(xiàn)金獎勵部分與用于培訓發(fā)展基金的比例為5∶5。

2.確定方案的資格條件和計劃參與者

雖然公司可以將大部分員工認定為有資格，但在利潤分享機制計劃的運轉周期中，通常對項目利潤產(chǎn)生直接關系的更多是項目事業(yè)部內(nèi)部成員，因此公司將項目負責人及項目事業(yè)部團隊成員納入符合條件的員工參與其中。至于在項目事業(yè)部內(nèi)部成員之間如何分配利潤分享獎勵，將根據(jù)各團隊成員業(yè)績分別計量的差別分配方法進行兌現(xiàn)。

3.確定獎勵支付頻率

為了使獎勵發(fā)放與年度財務計劃和績效管理周期保持一致，公司確定利潤分享機制的獎勵支付頻率為每年，支付時點按照公司回款周期結算慣例時點延后一個月，為最終核算和獎勵分配留出充足時間。根據(jù)實際運行情況，各項目事業(yè)部用于個人激勵部分的項目所得利潤分享獎勵資金按要求需在當年結清，而用于項目發(fā)展、人員培訓和團隊建設等使用的項目所得利潤分享獎勵基金可以在兩個自然年度內(nèi)結清。

4.設置明確的行政管理規(guī)則

最好的獎勵計劃通常是在年初制定規(guī)則，確保計劃的公平性，并為計劃建立強大的治理結構。為了體現(xiàn)公司的文化和透明信息的共享性，利潤分享機制在計劃階段就明確了目標、財務核算過程、分配原則和審批流程，并將相關細節(jié)傳達給每個項目負責人。

5.確定明晰合理的績效指標

各項目事業(yè)部要基于利潤這個核心目標，建立更為明晰的項目細分目標包括業(yè)績目標、成本目標、人員目標等，以便于團隊成員能夠把努力方向集中在重要的核心目標上，從而有利于項目事業(yè)部通過靈活調(diào)整員工的工作行為來達成重要目標，避免員工的行為脫離組織的戰(zhàn)略主線而形成本位主義傾向。

6.注重公平性

企業(yè)要時刻關注員工對于組織薪酬管理系統(tǒng)以及管理過程的公平性、公正性的看法或感知，這種公平性涉及員工對于本人薪酬與組織外部勞動力市場薪酬狀況、組織內(nèi)部不同職位以及類似職位的薪酬水平之間的對比結果。因此，清晰明確的政策原則和及時順暢的溝通機制，就是讓員工看到自己的努力付出和取得績效進而獲得獎勵之間的關系，從而保證利潤分享獎勵兌現(xiàn)的公平性和有效性。

五、利潤分享機制實施效果分析

1.公司經(jīng)營效益顯著提升，各大項目事業(yè)部實現(xiàn)利潤率攀升

組織為實現(xiàn)個人生存目標和組織目標而存在，組織存在的關鍵是個人通過對組織目標有所貢獻的行為，獲得組織平臺的價值認可，從而激發(fā)組織對個人價值貢獻有所作為［5］。2020年初，新冠疫情突如其來，A公司傳統(tǒng)業(yè)務大規(guī)模下滑，新生業(yè)務舉步維艱。為了應對危機和維持生存，公司啟動項目財務核算體系和利潤分享機制，通過業(yè)務模式轉變、降本增效、開源節(jié)流等一系列有針對性的舉措，實現(xiàn)了回款周期縮短、現(xiàn)金流穩(wěn)定、經(jīng)營效益扭虧為盈的高質(zhì)量轉變，各項目事業(yè)部利潤也都實現(xiàn)了5%～20%的提升。同時，大多數(shù)員工也通過自己的努力和貢獻，不僅保住了飯碗，還獲得了相對可觀的收益。

2.管理層經(jīng)營意識變強，培養(yǎng)具有經(jīng)營意識的人才

在數(shù)字化時代，市場變化太快，市場就是命令，客戶的需求就是命令。在A公司多項目運營架構下，各項目事業(yè)部按照聚焦主責主業(yè)的發(fā)展理念和專業(yè)化經(jīng)營的發(fā)展模式，結合自身行業(yè)特點打造“項目事業(yè)部小前端”，各項目負責人即為模擬經(jīng)營者。利潤分享機制的全方位運行需要各項目經(jīng)營者熟練把握產(chǎn)品規(guī)劃、生產(chǎn)周期、預算管理、考核制度、經(jīng)營成果激勵等業(yè)務流程，為公司鍛煉出一批新生代經(jīng)營管理人才，同時也使這些經(jīng)營者獲得了更大的成就感和獲得感［6］。

3.培養(yǎng)梯隊，持續(xù)激發(fā)組織活力和員工潛力

工作如果所托非人，就不可能盡善盡美。每個組織的負責人都期待有人能像自己一樣，同樣有能力，同樣勤懇努力，同樣為了組織目標夜以繼日地艱苦奮斗［7］。利潤分享機制的推行不僅激發(fā)出項目帶頭人和團隊成員的工作熱情，也讓成本核算、盈虧邊界的理念種子在全員心中生根發(fā)芽。在新的管理體系中，大家開始主動設立項目目標，琢磨怎樣借力巧干，思考如何提升團隊人效。項目之間更愿意多借鑒，多聯(lián)手，共同發(fā)展，合作共贏。創(chuàng)造力得以發(fā)揚，向心力得以凝聚，自信力得以彰顯。全員目標清晰，共同參與目標達成，參與者共享目標成果激勵。讓公司的管理意志滲透到每一位員工的工作中，實現(xiàn)從“要我做”到“我要做”的轉變，持續(xù)激發(fā)組織活力和員工潛力，攻堅克難、銳意進取，持續(xù)提高項目事業(yè)部“前線部隊”的作戰(zhàn)能力。

4.助力人力資源管理部門及財務管理部門的職能轉變

經(jīng)過近三年的基于項目財務核算體系的利潤分享機制的推行，人力資源管理部門和財務管理部門也逐漸從后臺支持服務部門走向前臺戰(zhàn)略支持和管理部門，承擔了更多的管理和戰(zhàn)略決策方面的作用。通過把實際數(shù)據(jù)與橫向、縱向、目標數(shù)據(jù)比較以便找出差異，并對差異動因進行分析，從而提出切實有效的改進方案，不僅為公司戰(zhàn)略實現(xiàn)提供客觀數(shù)據(jù)支持，也為戰(zhàn)略改進提出行之有效的新方案。公司新戰(zhàn)略的實施常常伴隨著新的理念、新的技術、新的方法、新的流程，人力資源部在流程改進、組織架構調(diào)整、人員優(yōu)化、產(chǎn)品結構升級等方面都做出了巨大的貢獻。

六、利潤分享機制在提升公司薪酬管理和員工激勵有效性的實踐成果

1.促使整體薪酬計劃適應快速變化的業(yè)務需要和市場需求

利潤分享機制作為一種獎金計劃，本身的容納性更加強大，組織每年都可以調(diào)整計劃，摒棄那些不合理因素，并在一定程度上重新開始。A公司在執(zhí)行利潤分享機制的過程中，就會每年根據(jù)執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題和反饋建議，補充完善相關政策和計劃，以便隨著組織經(jīng)營環(huán)境的改變，使得企業(yè)每年都可以通過更加完善的利潤分享機制，來加強與項目事業(yè)部的新目標和新舉措相關的衡量指標，通過使用更加細化的獎勵機制來嵌入可變薪酬，以更加有效的方式激勵員工朝著組織期待的目標努力。

2.以更有效、可控的薪酬方式支持和實現(xiàn)組織目標，創(chuàng)造業(yè)務競爭優(yōu)勢

通過利潤分享機制進行獎金分配，對于組織而言具有極大的靈活性和最小的風險性，因為一方面獎金支付不具有固定薪酬增長的年金功能，另一方面，獎金制度非常容易融入任何基本薪酬制度，且獎金制度的設計錯誤成本要小得多。在確保所支付的薪酬成本能夠以最優(yōu)方式回饋和激勵所取得的成果的同時，使那些試圖實現(xiàn)績效最大化的決策和行為與創(chuàng)造股東價值的期望保持一致。

3.有助于提高團隊合作精神，提升員工歸屬感

A公司傳統(tǒng)的激勵措施大都以個人業(yè)績或者個體目標差異為計算依據(jù)，而利潤分享機制卻以項目事業(yè)部團隊共同利益為前提。在利潤分享機制下，任何一個績效不佳的員工都可能會影響到項目甚至公司的整體目標達成。為了保證整體目標的實現(xiàn)，員工之間勢必形成互助合作的關系，以良好的團隊合作方式共同參與到項目事業(yè)部目標達成甚至公司的長遠發(fā)展中去。因此，利潤分享機制的實施也為打造和諧團隊文化提供了較好的路徑選擇。

4.提升不同層次員工的薪酬激勵滿意度，從而提高員工忠誠度

通過利潤分享機制的成功落地和有效實施，不僅對高層管理人員帶來了更多的企業(yè)管理和話語權、自主經(jīng)營決策權和目標達成后的匹配付出的經(jīng)濟回報，也為中層管理人員提供了更多技能培訓、職位晉升機會以及有吸引力的經(jīng)濟報酬，同時也為基層員工增加了合適的獎勵性報酬和素質(zhì)拓展機會。從而為不同層級員工的預期收入和發(fā)展都提供了巨大的提升空間，以激勵他們?nèi)谌氲狡髽I(yè)文化當中，為自我實現(xiàn)和企業(yè)價值實現(xiàn)竭盡全力，提升其在公司持續(xù)留任和介紹優(yōu)秀人才加盟的動機和意愿。股東、員工、用戶，誰應該排第一的三方博弈問題沒有標準答案，對這個問題的回答也貫穿了整個商業(yè)史本身。首次旗幟鮮明地提出員工的利益應該排在第一位的企業(yè)是沃爾瑪，它的邏輯很簡單，只有員工開心了，才能開心地去服務用戶，只有用戶開心了，最終股東才能掙到錢［8］。