民營企業(yè)并購風(fēng)險控制及規(guī)避對策研究

嚴(yán) 菁

（廈門州信醫(yī)學(xué)影像有限公司，福建 廈門 361000）

在我國經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的過程中民營企業(yè)是重要組成部分，且在發(fā)展過程中為擴(kuò)大規(guī)模，提升經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)并購是重要途徑之一，能讓民營企業(yè)在短時間內(nèi)實現(xiàn)跨越式發(fā)展。但在市場經(jīng)濟(jì)體制下，高收益永遠(yuǎn)與高風(fēng)險相伴，所以企業(yè)在并購過程中必須重視并購風(fēng)險，并能有效控制與規(guī)避風(fēng)險，減少對企業(yè)造成的影響與損失，確保企業(yè)的健康發(fā)展。

一、企業(yè)并購風(fēng)險的特征及分類

在1921年美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家F.H.奈特對不確定性與風(fēng)險進(jìn)行區(qū)分，認(rèn)為風(fēng)險是“可測定的不確定性”。企業(yè)并購活動是一項復(fù)雜的微觀經(jīng)濟(jì)行為，會受到諸多因素的影響并出現(xiàn)風(fēng)險。企業(yè)并購風(fēng)險在經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上來講更多是指企業(yè)在并購活動中所面臨的各種風(fēng)險的綜合，也就是企業(yè)并購會由于自身實力不足、并購難度大、外部因素的影響等導(dǎo)致預(yù)先設(shè)定的并購目標(biāo)并沒有達(dá)到。并購風(fēng)險存在不同的特征，且可以分為以下幾類，這樣便于人們對企業(yè)并購風(fēng)險的了解。

1.并購風(fēng)險的特征

（1）隨機(jī)性。并購風(fēng)險具有隨機(jī)性的特征，在企業(yè)并購過程中會存在不同的風(fēng)險，并且風(fēng)險因子會不斷變化，風(fēng)險何時發(fā)生，發(fā)生后會造成何種后果，具有較強(qiáng)的隨機(jī)性，需要繼續(xù)對風(fēng)險進(jìn)行觀察。

（2）客觀性。在企業(yè)并購活動開展過程中風(fēng)險是客觀存在的，從根本上來講是無法規(guī)避的。所以企業(yè)并購全過程風(fēng)險是客觀存在的，且難以擺脫這種影響，并無法完全消除風(fēng)險[1]。并購風(fēng)險會出現(xiàn)在并購全過程的任何一個階段與環(huán)節(jié)，所以在企業(yè)并購過程中必須對引起并購風(fēng)險的因素進(jìn)行密切關(guān)注。

（3）動態(tài)性。企業(yè)并購行為在并購全過程存在于各個階段，按照并購風(fēng)險的規(guī)律來看，只能控制一部分風(fēng)險，另一部分風(fēng)險可能會消失[2]。同時，在并購過程中一部分風(fēng)險雖然得到控制與消除，但又會出現(xiàn)新的風(fēng)險，從而對企業(yè)并購活動的開展產(chǎn)生極大影響。

2.并購風(fēng)險分類

企業(yè)并購風(fēng)險按照性質(zhì)劃分，可以分為系統(tǒng)性并購風(fēng)險與非系統(tǒng)性并購風(fēng)險。其中：系統(tǒng)性并購風(fēng)險主要是指企業(yè)外部環(huán)境的影響，比如法律風(fēng)險、政策風(fēng)險等；非系統(tǒng)性并購風(fēng)險主要是指企業(yè)內(nèi)部因素的影響，比如戰(zhàn)略決策風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險等[3]。如果按照并購風(fēng)險的來源可以劃分為：企業(yè)自身的并購風(fēng)險，比如管理水平；來自目標(biāo)企業(yè)的并購風(fēng)險，比如對并購目標(biāo)企業(yè)的了解不夠；來自外部環(huán)境的并購風(fēng)險，比如利率變化、法律變化等。

二、民營企業(yè)并購存在的風(fēng)險

1.并購前的風(fēng)險

（1）戰(zhàn)略決策風(fēng)險。企業(yè)并購與經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略有密切關(guān)系，企業(yè)在并購前必須制定相應(yīng)的并購戰(zhàn)略，并購戰(zhàn)略將會對企業(yè)的并購成功與風(fēng)險識別產(chǎn)生一定影響[4]。如果企業(yè)并購戰(zhàn)略方向錯誤，或者并購戰(zhàn)略與企業(yè)自身及被并購企業(yè)不相符，就會給企業(yè)并購帶來極大風(fēng)險。戰(zhàn)略決策風(fēng)險時，決策相對較難，會帶有一定盲目性；盲目進(jìn)行多元并購，無法對被并購企業(yè)進(jìn)行全面了解；并購目標(biāo)企業(yè)選擇不當(dāng)，會將自己帶入到一個陌生的競爭環(huán)境；同時并購動機(jī)不當(dāng)，會采取粉飾業(yè)績等手段開展并購活動，會增加并購風(fēng)險。

（2）宏觀經(jīng)濟(jì)風(fēng)險。企業(yè)的運(yùn)行必須在社會宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境中運(yùn)行，所以民營企業(yè)的并購活動對宏觀環(huán)境的變化更加敏感[5]。對于民營企業(yè)來說如果宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展較好，則會給企業(yè)并購活動帶來充足的資金，如果處于宏觀經(jīng)濟(jì)的下行期，會給企業(yè)并購帶來極大風(fēng)險。

（3）法律風(fēng)險。企業(yè)在并購過程中法律風(fēng)險是客觀存在的，會受到不同國家相關(guān)法律的制約，讓企業(yè)并購活動產(chǎn)生極大風(fēng)險。民營企業(yè)如果在并購前對法律的研究不到位，會增加并購風(fēng)險。比如中糧集團(tuán)在2014年、2017年陸續(xù)購買了荷蘭谷物經(jīng)銷企業(yè)尼德拉的全部股權(quán)，總共花費(fèi)20億美元，但在完成收購之后發(fā)現(xiàn)尼德拉的諸多問題，比如會計記錄錯誤、虛構(gòu)盈利預(yù)期等，讓尼德拉發(fā)生較大的虧損。中糧集團(tuán)在2018年向國際商會提起仲裁，向原股東尋求超過5億美元的賠償。

2.并購中的風(fēng)險

（1）融資風(fēng)險。民營企業(yè)并購過程中，會在籌資期間出現(xiàn)較大的風(fēng)險，集中表現(xiàn)為并購資金短缺與融資成本上升。民營企業(yè)在并購過程中，會受到自身產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的影響，為實現(xiàn)并購擴(kuò)張，往往會使用內(nèi)部資金與留存收益，但這樣會占用大量流動資金，并給企業(yè)的運(yùn)營產(chǎn)生壓力[6]。同時，還有一部分民營企業(yè)信用度較低，在并購過程中難以籌集到銀行的資金，但為完成并購會高息貸款，這樣會在增加企業(yè)付息壓力的同時，也會讓企業(yè)產(chǎn)生債務(wù)風(fēng)險。比如在2018年7月聯(lián)想控股收購盧森堡國際銀行的九成股份時，最終花費(fèi)15.3億歐元，雖然本次并購中聯(lián)想的融資風(fēng)險較低，但也對其并購活動的開展產(chǎn)生不小的影響，在巨額并購資金下，如何分散風(fēng)險、融到資金成為聯(lián)想關(guān)注的重點。

（2）估價風(fēng)險。民營企業(yè)在并購活動開啟前，要對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行評估，評估的內(nèi)容為目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)及負(fù)債，要求對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行全面的評估并定價。但在對目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)價值估算時，容易忽略民營企業(yè)的無形資產(chǎn)，且對無形資產(chǎn)評估時比較混亂。同時在資產(chǎn)評估過程中會受到評估方法、原則等各種因素的影響，容易產(chǎn)生估價誤差[7]。比如在2018年7月聯(lián)想控股收購盧森堡國際銀行的九成股份時出現(xiàn)估價風(fēng)險，在估價時采用的方法為市場法和基本面價值分析法，對盧森堡國際銀行全部股本估值時確定的價格為15.3億歐元，本次估價中如果估價太高影響聯(lián)想的后期效益，所以必須做好估價，確保估價在合理范圍內(nèi)。

（3）信息不對稱的風(fēng)險。民營企業(yè)在并購過程中企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)的股東、管理層等存在比較嚴(yán)重的信息不對稱行為。民營企業(yè)會在中介機(jī)構(gòu)的幫助下獲取目標(biāo)企業(yè)的相關(guān)資料，但在分析資料時會受到主觀意識的影響，難以獲取真實信息，無法及時發(fā)現(xiàn)目標(biāo)企業(yè)可能存在的風(fēng)險。

3.并購后的風(fēng)險

（1）人力資源整合風(fēng)險。并購對于民營企業(yè)及目標(biāo)企業(yè)來說都是一場大的變動，會讓企業(yè)及員工的崗位發(fā)生變動[8]。在完成并購之后人力資源的整合風(fēng)險變化，主要表現(xiàn)為目標(biāo)企業(yè)人員不穩(wěn)定，會讓優(yōu)秀的管理與技術(shù)人員流失；組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，比如董事會改組與管理層調(diào)整，會讓留下來的員工心理受到?jīng)_擊；員工重新分配，會讓緊張感、不安感上升，繼而影響工作效率；并購企業(yè)派出優(yōu)秀員工，無法與目標(biāo)企業(yè)的員工進(jìn)行有效磨合，影響企業(yè)的運(yùn)行效率。

（2）經(jīng)營整合風(fēng)險。民營企業(yè)在完成并購之后，要能實現(xiàn)整個企業(yè)的協(xié)同發(fā)展，完成優(yōu)勢互補(bǔ)，全面提升企業(yè)的市場競爭力[9]。但是在并購之后企業(yè)規(guī)模過于龐大，管理跨度過大，具有較高的經(jīng)營整合風(fēng)險，無法實現(xiàn)企業(yè)的健康發(fā)展。在經(jīng)營過程中無法實現(xiàn)經(jīng)營生產(chǎn)、技術(shù)等方面的協(xié)同，在經(jīng)營整合風(fēng)險下加速企業(yè)破產(chǎn)。比如2007年明基并購西門子失敗，讓佳世達(dá)虧損350億元，造成這次并購失敗的深層次原因是經(jīng)營整合問題。目標(biāo)企業(yè)對并購企業(yè)并不看好，且持有懷疑態(tài)度，這讓雙方在業(yè)務(wù)、組織、技術(shù)等各個方面的整合過程中受到影響，從而增加整合難度。

（3）企業(yè)文化整合風(fēng)險。并購企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)之間的文化差異較大，如果無法實現(xiàn)企業(yè)文化的有效整合與融合，就會產(chǎn)生企業(yè)并購整合風(fēng)險。在完成并購之后對目標(biāo)企業(yè)的文化缺乏了解，容易讓兩種文化產(chǎn)生沖突，如果在常規(guī)時間內(nèi)無法完成文化融合，就會造成并購失敗，影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

三、民營企業(yè)并購風(fēng)險控制及規(guī)避對策

企業(yè)并購雖然是民營企業(yè)擴(kuò)大發(fā)展規(guī)模，提升經(jīng)濟(jì)效益的重要途徑，但也存在諸多不確定性，并購風(fēng)險客觀存在于并購全過程的每一個環(huán)節(jié)，如果風(fēng)險控制及規(guī)避不夠有效，將會對民營企業(yè)的發(fā)展造成極大威脅。所以民營企業(yè)必須結(jié)合自身實際情況，通過科學(xué)有效的并購風(fēng)險控制及規(guī)避對策，降低并購風(fēng)險的發(fā)生概率，減少對企業(yè)造成的損失與危害。

1.并購前的風(fēng)險控制及規(guī)避對策

（1）形成正確的風(fēng)險觀。風(fēng)險在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展過程中客觀存在，在市場經(jīng)濟(jì)體制下民營企業(yè)必須具備風(fēng)險觀，時刻保持警醒。企業(yè)并購是民營企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中比較重大的投資活動，伴隨著較高的風(fēng)險，如果缺乏正確的風(fēng)險認(rèn)識觀，將會影響并購風(fēng)險的控制與規(guī)避。為順利、高效實現(xiàn)并購目標(biāo)，民營企業(yè)在形成正確的風(fēng)險觀時，必須做好下面幾項工作。

首先，科學(xué)權(quán)衡風(fēng)險與收益[10]。民營企業(yè)的并購一定要保持理性，能科學(xué)分析風(fēng)險與收益，堅持市場經(jīng)濟(jì)理論，并認(rèn)識到風(fēng)險與收益是對稱的。在高風(fēng)險下，會給民營企業(yè)帶來高收益，但也要具備風(fēng)險意識，能對風(fēng)險與收益之間的關(guān)系進(jìn)行權(quán)衡，并能制定科學(xué)合理的并購方案，采取全面的、系統(tǒng)的并購風(fēng)險防控方案。

其次，雖然風(fēng)險存在于并購活動全過程，但并不是不可以防范的，只要樹立起正確的風(fēng)險觀念，就能做好風(fēng)險防范工作，并能采取有效措施減小風(fēng)險的影響程度。民營企業(yè)在認(rèn)識到風(fēng)險客觀存在之后，并能對風(fēng)險的影響程度進(jìn)行研究，制定風(fēng)險防范措施，確保并購預(yù)期目標(biāo)的實現(xiàn)。

（2）制定切實可行的并購戰(zhàn)略。民營企業(yè)并購并不是一件簡單的事，如果并購戰(zhàn)略不符合實際情況，不具有科學(xué)性，將會造成并購失敗，并對企業(yè)經(jīng)營造成影響[11]。我國民營企業(yè)在長期發(fā)展過程中，存在盲目跟風(fēng)、缺乏科學(xué)判斷的行為，所以在并購前必須制定可行的并購戰(zhàn)略，要能全面分析與判斷自身實力，并能合理選擇目標(biāo)企業(yè)，確定并購動機(jī)。

首先，民營企業(yè)需做好行業(yè)分析，要對企業(yè)當(dāng)下所處的市場環(huán)境、發(fā)展動向以及潛力等進(jìn)行綜合分析，以此作是否并購的依據(jù)。其次，做好自身分析，通過民營企業(yè)自身的資源分析，判斷當(dāng)下的優(yōu)勢與劣勢，清楚認(rèn)識到自己的資源優(yōu)勢與劣勢，并能對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略方向進(jìn)行合理把握，合理制定風(fēng)險防控措施，有效應(yīng)付可能在并購過程中出現(xiàn)的風(fēng)險。再次，要做好并購動機(jī)分析，避免為擴(kuò)大規(guī)模而盲目進(jìn)行并購，防止出現(xiàn)盲目擴(kuò)張風(fēng)險。最后，要做好目標(biāo)企業(yè)的選擇，有效降低并購風(fēng)險。民營企業(yè)自己收集相關(guān)信息、通過中級機(jī)構(gòu)收集相關(guān)信息，也可以利用新聞媒體收集相關(guān)信息，為目標(biāo)企業(yè)的選擇提供參考。

比如，2016年海爾55.8億美元并購GE家電，雖然是海爾的海外擴(kuò)張之路，但在并購前海爾并不盲目，而是底氣十足，清楚自己的優(yōu)勢與劣勢，能通過家電業(yè)務(wù)的并購，讓海爾逐漸打開海外市場。在并購前海爾做了大量調(diào)研與風(fēng)險分析，形成了正確的風(fēng)險觀，并在可行的并購戰(zhàn)略下，讓這次并購的風(fēng)險得到有效防控，有效實現(xiàn)并購目標(biāo)。

（3）關(guān)注宏觀政策。民營企業(yè)并購會涉及諸多內(nèi)容，其中政府因素不可忽略，如果得不到政府支持，就會對并購活動的開展造成極大影響[12]。民營企業(yè)在并購過程中如果沒有政府的支持，難以獲取更多的宏觀政策，尤其是對一些經(jīng)濟(jì)政策、法律等相關(guān)內(nèi)容的全面分析，要獲取政府的支持，實現(xiàn)對宏觀政策的有效了解與分析[13]。民營企業(yè)要對產(chǎn)業(yè)政策進(jìn)行關(guān)注，如果屬于特殊行業(yè)，要對相關(guān)的限制與優(yōu)惠政策進(jìn)行了解，對行業(yè)發(fā)展動態(tài)進(jìn)行關(guān)注，并能通過科學(xué)合理的運(yùn)作方式，能減少政策給并購帶來的不良影響。法律風(fēng)險是并購過程中必須關(guān)注的要點，我國目前與企業(yè)并購相關(guān)的法律體系尚不完善，所以我國需要完善相關(guān)法律法規(guī)體系。要在法律法規(guī)的支持下，能為并購活動的開展提供法律依據(jù)，確保民營企業(yè)并購活動的順利開展。能發(fā)現(xiàn)并購的重大機(jī)會，并在并購過程中有重大變動時，抓住有利于自己的機(jī)會，讓并購活動高效開展。

2.并購中的風(fēng)險控制及規(guī)避對策

（1）提高信息質(zhì)量。要求民營企業(yè)能開展盡職調(diào)查，對目標(biāo)企業(yè)信息進(jìn)行全面了解。如果由于目標(biāo)企業(yè)的刻意隱瞞或者調(diào)查不夠充分，將會無法獲取目標(biāo)企業(yè)的全部信息，會讓民營企業(yè)的并購陷入危機(jī)[14]。所以必須做好盡職調(diào)查，并能通過資料收集，權(quán)責(zé)劃分等，能在整個并購全過程貫穿盡職調(diào)查工作，并能為風(fēng)險防范工作的開展提供可靠支持。要聘請專業(yè)的中介機(jī)構(gòu)，對信息進(jìn)行進(jìn)一步證實，并能對取證的范圍進(jìn)行拓展；簽訂法律協(xié)議，對并購過程的法律責(zé)任進(jìn)行明確，比如資產(chǎn)的合法性、負(fù)債說明等的告知與違約責(zé)任明確，這樣能有效控制財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生。

要利用好財務(wù)報表信息，在對目標(biāo)企業(yè)價值評估中財務(wù)報表是重要信息來源，所以必須對財務(wù)報表中的內(nèi)容進(jìn)行科學(xué)分析，并能將報表中的水分?jǐn)D出來。財務(wù)報表分析中，要求能對目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)的質(zhì)量與可用程度進(jìn)行分析，將其作為并購價格確定的依據(jù)之一，也要對目標(biāo)企業(yè)的改造難度進(jìn)行確定，這樣才能有效控制財務(wù)風(fēng)險。要對目標(biāo)企業(yè)的債務(wù)進(jìn)行全面清查與了解，通過對目標(biāo)企業(yè)負(fù)債的周密審查，及時了解其負(fù)債情況，并能與其所提供的債務(wù)清單進(jìn)行對比；對盈利內(nèi)容進(jìn)行清查，合理判斷目標(biāo)企業(yè)的盈利能力，防止發(fā)生評估風(fēng)險[15]。同時也要重視表外資源，在對目標(biāo)企業(yè)估值過程中，還會受到表外資源的影響，這些在會計報表內(nèi)沒有反映的信息，很有可能引發(fā)財務(wù)風(fēng)險。所以民營企業(yè)必須完善價值評估方法系統(tǒng)，對企業(yè)價值評估方法進(jìn)行合理選擇；在完成股權(quán)分置改革后，需對目標(biāo)企業(yè)的內(nèi)在價值進(jìn)行評估。

（2）融資風(fēng)險的控制。首先，要制定正確的融資決策。民營企業(yè)在融資決策的制定前，要對企業(yè)現(xiàn)有資本結(jié)構(gòu)、融資后的資本結(jié)構(gòu)變動進(jìn)行綜合考慮，要積極使用債務(wù)資本的財務(wù)杠桿利益，但也要規(guī)避財務(wù)風(fēng)險。常見的融資方式有債務(wù)融資方式、權(quán)益融資方式等，在確定融資方式后，就要結(jié)合實際情況開展融資活動。其次，要拓展融資渠道，確保融資結(jié)構(gòu)的合理化。在融資決策制定時，要求民營企業(yè)能保持開闊的視野，不能將融資渠道放在銀行一家，要積極采取不同的融資渠道，確保企業(yè)并購活動的順利開展?？梢耘c國外企業(yè)聯(lián)盟，共同完成并購活動，這樣能減小民營企業(yè)的融資壓力，更能分散財務(wù)風(fēng)險?？梢圆扇∮行钨Y產(chǎn)產(chǎn)權(quán)嫁接融資，可以在目標(biāo)公司嫁接自己的機(jī)器設(shè)備、廠房等，讓這些能與目標(biāo)企業(yè)融為一體，同時也能獲取目標(biāo)企業(yè)的股權(quán)，有效控制目標(biāo)企業(yè)。再次，要優(yōu)化企業(yè)融資結(jié)構(gòu)。融資結(jié)構(gòu)的合理確定，要堅持資本成本最小化原則、債務(wù)資本與股權(quán)資本要保持適當(dāng)比例原則、短期債務(wù)資本與長期債務(wù)資本合理搭配原則。最后，合理說明融資結(jié)構(gòu)安排，以優(yōu)先債務(wù)、從屬債務(wù)和股權(quán)部分形成的大三角對融資結(jié)構(gòu)安排進(jìn)行扼要說明。同時也要對并購融資的資本成本進(jìn)行合理規(guī)劃，通過金融工程技術(shù)的應(yīng)用，融資方案的優(yōu)化，降低融資成本，能借鑒杠桿收購融資，在財務(wù)杠桿效應(yīng)下帶來更高的股權(quán)回報率。

（3）支付風(fēng)險的控制。企業(yè)并購還具有一定的支付風(fēng)險，在控制規(guī)避支付風(fēng)險過程中，需做好下面幾項工作。首先，要制定并購資金需要量和支出預(yù)算。周密預(yù)測在并購全過程不同環(huán)節(jié)需要的資金，并將其作為預(yù)算制定的依據(jù)。其次，要合理安排資金支付方式、時間與數(shù)量。并購企業(yè)在并購資金需求量確定后就要開始籌集資金，并購企業(yè)的融資能力決定并購支付方式，在支付時有現(xiàn)金支付、股票支付等幾種類型，需結(jié)合實際情況合理選擇支付方式。

3.并購后的整合風(fēng)險控制及規(guī)避對策

并購不同階段的失敗率差距很大，其中最高的為并購后整合階段，失敗率達(dá)到53%、并購前失敗率達(dá)到30%，并購中失敗率達(dá)到17%。足以看出并購整合階段的風(fēng)險控制及規(guī)避的重要性，并從實際出發(fā)明確并購后管理整合工作。在并購后的整合風(fēng)險控制及規(guī)避需采取下面的幾項措施。

（1）并表整合。并表整合是第一層面的整合，也是財務(wù)整合。在并購活動完成后的整合活動中，財務(wù)整合是最為基礎(chǔ)的整合模式，為規(guī)避風(fēng)險，確保并購活動的有效進(jìn)行往往都會選擇最穩(wěn)妥方式進(jìn)行整合，這樣就可以對民營企業(yè)及目標(biāo)企業(yè)的共同效益在資金排布上體現(xiàn)。但對于民營企業(yè)而言，不會參與到具體經(jīng)營管理中，參與重大事項決策只能通過董事會完成，這種方式雖然能體現(xiàn)短期收益但無法釋放長期效益。所以要做好并表整合，并能加強(qiáng)對目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營狀況的了解，確保企業(yè)財務(wù)安全，為企業(yè)決策的制定提供支持。

（2）業(yè)務(wù)鏈整合。業(yè)務(wù)鏈整合為第二層面的整合，一般發(fā)生在產(chǎn)業(yè)上下游，在并購之后定向的供應(yīng)關(guān)系確定，能有效降低交易成本，提升內(nèi)部協(xié)同效率。在業(yè)務(wù)鏈的整合過程中，要讓民營企業(yè)與并購企業(yè)的業(yè)務(wù)能逐漸融合在一起，實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，釋放出更多效益。

（3）管理及業(yè)務(wù)的深度整合。管理及業(yè)務(wù)的深度整合是第三層面的整合，當(dāng)?shù)竭@個層面時，就要在整合過程中通過戰(zhàn)略、資本、文化、人力資源等各個方面的深度整合，能保障企業(yè)并購后各項業(yè)務(wù)與管理工作的順利開展，全面提升企業(yè)的綜合效益。

四、結(jié)語

民營企業(yè)并購活動的開展，風(fēng)險將會伴隨并購始終，如果缺乏風(fēng)險意識，未能結(jié)合實際情況制定系統(tǒng)的風(fēng)險防控方案，將會對民營企業(yè)的并購產(chǎn)生極大風(fēng)險與損失。民營企業(yè)必須整體認(rèn)識風(fēng)險與收益之間的關(guān)系，并能通過對自身的了解以及對目標(biāo)企業(yè)的綜合分析，采取合理的并購方式，并能做好并購全過程的風(fēng)險防控工作，有效降低風(fēng)險發(fā)生概率，或者減少風(fēng)險帶來的損失，確保民營企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。