EPC總承包模式下的建筑工程成本控制

馮甲林

（中國電建集團(tuán)昆明勘測設(shè)計(jì)研究院有限公司，昆明 650000）

1 引言

EPC 模式在當(dāng)前工程總承包企業(yè)承攬的項(xiàng)目中占比越來越大，但多數(shù)企業(yè)EPC 總承包管控模式還不夠成熟。隨著建筑業(yè)市場的發(fā)展，EPC 管控模式需要相關(guān)人員深入研究，尤其對于EPC 工程總承包模式下造價(jià)管控風(fēng)險(xiǎn)需要重點(diǎn)關(guān)注。本文基于成本管控理念，對EPC 總承包模式下的建筑工程成本控制進(jìn)行了探討，期望為建筑工程EPC 總承包項(xiàng)目的成本管控提供參考。

2 EPC總承包模式下建筑工程成本控制的意義

2.1 成本管理是衡量控制水平高低的關(guān)鍵

當(dāng)前，EPC 總承包項(xiàng)目規(guī)模呈現(xiàn)不斷增大的趨勢，建筑項(xiàng)目合同涉及的金額也越來越大，從之前的幾百萬增長到現(xiàn)在的幾千萬、幾億，甚至是幾十億，項(xiàng)目規(guī)模在擴(kuò)大的同時(shí)，對于EPC 總承包管控也提出了更高的要求。而成本管理水平的高低在很大程度上決定著EPC 總承包項(xiàng)目控制效果，總承包項(xiàng)目在合同規(guī)定的時(shí)間內(nèi)竣工，有利于降低成本投入，同時(shí)也可顯著提升資源的利用效率，從而進(jìn)一步提升單位的整體經(jīng)濟(jì)效益[1，2]。

2.2 有利于確保項(xiàng)目利益

要使EPC 總承包項(xiàng)目在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成既定的目標(biāo)責(zé)任利潤，首先需要開展全要素及全過程的造價(jià)成本控制管理，而由于建設(shè)實(shí)施涉及多個(gè)環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)的成本控制都存在明顯的差異。而基于EPC 總承包模式，成本控制工作主要集中表現(xiàn)在施工圖設(shè)計(jì)和投標(biāo)報(bào)價(jià)中，在中標(biāo)后，總承包單位需要結(jié)合合同的具體要求進(jìn)行施工圖設(shè)計(jì)，特別是對于限額的設(shè)計(jì)要給予高度重視，以通過成本控制的手段確?？偝邪?xiàng)目的整體效益[3，4]。

2.3 有利于提升企業(yè)經(jīng)營管理水平

在實(shí)際開展工作當(dāng)中，建設(shè)成本管理效果很大程度上會(huì)受到外部因素的干擾，導(dǎo)致成本管理質(zhì)量大打折扣。因此，要想提升管理質(zhì)效，就必須要設(shè)計(jì)規(guī)范合理的目標(biāo)方案，然后結(jié)合總承包項(xiàng)目控制目標(biāo)對方案計(jì)劃進(jìn)行分解，確保各項(xiàng)分解指標(biāo)合理分配到具體的部門和環(huán)節(jié)當(dāng)中，并落實(shí)到個(gè)人，在調(diào)動(dòng)人員工作積極性的同時(shí)，也能讓全員提升成本控制與管理意識(shí)，從而提升企業(yè)經(jīng)營管理水平。除此之外，在實(shí)際開展成本控制的過程中，總承包單位還需要合理分析其中存在的問題，并且將問題整理匯總，制定行之有效的控制對策，為提升成本控制水平奠定基礎(chǔ)。

3 EPC總承包模式下建筑工程成本控制風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

3.1 承包商自身風(fēng)險(xiǎn)

EPC 模式下建筑施工成本風(fēng)險(xiǎn)首先體現(xiàn)在承包商本身，具體體現(xiàn)如下：第一，在項(xiàng)目開展初期，承包商沒有對現(xiàn)場及周圍環(huán)境進(jìn)行細(xì)致的排查，導(dǎo)致存在一系列成本控制風(fēng)險(xiǎn)隱患。而對于這些存在的風(fēng)險(xiǎn)及隱患，如果沒有給予及時(shí)的排查處理，不僅會(huì)對后續(xù)建設(shè)造成很大程度的干擾，也會(huì)對成本控制工作的開展造成阻礙。例如，某海外工程項(xiàng)目開展過程中，由于現(xiàn)場及環(huán)境因素排查不到位，開工后才發(fā)現(xiàn)必須要從國內(nèi)進(jìn)行招工，導(dǎo)致人員成本大幅提升，不利于高效開展成本控制作業(yè)。第二，EPC 工程項(xiàng)目實(shí)施過程中，總承包商如果不能及時(shí)掌握業(yè)主方對于工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)的原則和標(biāo)準(zhǔn)，會(huì)讓自己陷入較大的被動(dòng)局面。

3.2 業(yè)主方面風(fēng)險(xiǎn)

首先，業(yè)主方由于資金落實(shí)不到位，相應(yīng)的工期進(jìn)度會(huì)受到直接干擾，無法按照既定要求完成，出現(xiàn)工程延期的情況，例如，施工材料市場價(jià)格不穩(wěn)定，存在漲價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致施工成本投入增多，業(yè)主方不能及時(shí)進(jìn)行資金投入，最終出現(xiàn)延期風(fēng)險(xiǎn)；其次，業(yè)主方在實(shí)際當(dāng)中沒有按照合同的詳細(xì)規(guī)定實(shí)施，例如，場地建設(shè)、拆遷以及水電等項(xiàng)目落實(shí)不到位，導(dǎo)致總承包商成本控制出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，給成本控制管理工作的正常開展造成影響。

3.3 外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)

建筑成本控制的外部風(fēng)險(xiǎn)主要包括稅收、外匯以及通貨膨脹等，尤其是對于一些位于海外的項(xiàng)目中，其面臨的貨幣風(fēng)險(xiǎn)一般會(huì)直接影響到項(xiàng)目建設(shè)周期。例如，建筑工程項(xiàng)目開展周期內(nèi)受匯率波動(dòng)的影響較大，可能導(dǎo)致項(xiàng)目的整體利潤降低。

4 EPC總承包模式下建筑工程成本控制問題

目前，EPC 總承包模式下建筑工程成本控制現(xiàn)狀不容樂觀，存在諸多短板和弱項(xiàng)，包括人員觀念淡薄、方法陳舊以及制度體系不健全等，嚴(yán)重制約了管理能力和水平的提升，詳述如下。

4.1 人員觀念淡薄

EPC 總承包單位是項(xiàng)目開展建筑工程成本控制的主體，各部門人員需要充分協(xié)調(diào)配合，確保成本控制與管理工作的有效開展。在此過程中，相關(guān)人員還需要具備較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)觀念以及相應(yīng)的素質(zhì)，為成本控制工作的開展奠定基礎(chǔ)。但是就目前而言，總承包單位內(nèi)部雖然結(jié)合實(shí)際要求和崗位特點(diǎn)進(jìn)行了責(zé)任的落實(shí)，但是部門之間通力協(xié)調(diào)的情況仍比較少見，大都是各自為政。例如，技術(shù)人員大都偏向于重視技術(shù)對于項(xiàng)目質(zhì)量及安全等的影響，所選取的方案雖然高度可行，但是成本投入較高，不具備經(jīng)濟(jì)可行性；采購人員在實(shí)際開展作業(yè)中，盲目重視高質(zhì)量材料的選擇，忽略考慮成本控制原則，導(dǎo)致成本的大幅增加，甚至還可能存在材料浪費(fèi)的情況，不利于可持續(xù)發(fā)展的建設(shè)理念。

4.2 方法缺乏創(chuàng)新

EPC 總承包模式下實(shí)施建筑工程成本控制工作，需要由專門的人員開展作業(yè)，要想提升控制質(zhì)效，除了人員自身素質(zhì)過硬以外，還必須運(yùn)用先進(jìn)的管理方法及手段，以達(dá)到事半功倍的效果。對于總承包單位，每個(gè)部門都是成本控制的參與主體，只有通力協(xié)調(diào)配合，加之先進(jìn)管理理念和方法的結(jié)合，才能真正達(dá)到理想的控制和管理效果。但是從實(shí)際的情況來看，當(dāng)前所開展的成本控制工作存在方法及手段陳舊的問題，導(dǎo)致總承包單位內(nèi)部成本管理工作開展效果不佳。

4.3 制度體系不健全

成本控制與管理在EPC 工程總承包項(xiàng)目的各項(xiàng)工作中占據(jù)主導(dǎo)位置，涉及的工作相對較多，控制難度較大，包括建立臺(tái)賬、會(huì)計(jì)核算以及制度建立等，其中，建立健全完善的制度體系是確保成本管理高效開展的關(guān)鍵所在。但是實(shí)際當(dāng)中由于重視力度不夠高，成本管理制度不健全的情況仍然存在，加之內(nèi)部人員工作積極性不高，成本管理工作重視不足，使得工作難以落實(shí)到位，最終無法達(dá)到實(shí)質(zhì)性的效果。除此之外，在制度構(gòu)建初期，沒有結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際情況進(jìn)行分析，加之制度建立沒有嚴(yán)格按照既定規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，雖然制度整體健全和完善，但是起不到應(yīng)有的成效，最后流于形式。

4.4 設(shè)備管理缺陷

建筑設(shè)備管理方面存在的缺陷，會(huì)導(dǎo)致成本控制與管理難以正常有序開展，最終引發(fā)一系列的問題。在實(shí)際當(dāng)中，由于企業(yè)方面缺乏健全完善的設(shè)備管理機(jī)制以及部門，很多設(shè)備缺乏定期有效的管理和維護(hù)，帶病工作的情況十分常見，不僅影響施工質(zhì)量，更加會(huì)給施工成本造成危機(jī)和隱患。

5 EPC總承包模式下的建筑工程成本控制對策

5.1 開展市場調(diào)研

對于EPC 工程總承包項(xiàng)目，其成本控制最大的特點(diǎn)就是風(fēng)險(xiǎn)隱患大，所以承包商必須要引起高度重視，在項(xiàng)目開展前期做好充足的準(zhǔn)備工作，通過開展市場調(diào)研的方式，對成本控制風(fēng)險(xiǎn)隱患進(jìn)行有效識(shí)別，然后制定出有效的防范和應(yīng)對策略。例如，結(jié)合現(xiàn)有的資源數(shù)據(jù)，對工程項(xiàng)目預(yù)見性成本進(jìn)行可靠性評估，并列出相應(yīng)的不可預(yù)見的成本費(fèi)用，以此對其中存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行充分識(shí)別，確保風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的第一時(shí)間進(jìn)行有效防范，降低風(fēng)險(xiǎn)隱患造成的影響。

5.2 審核設(shè)計(jì)變更

建筑工程項(xiàng)目會(huì)受到多方面因素的干擾，所以不可避免會(huì)出現(xiàn)設(shè)計(jì)或施工變更問題。為了避免變更帶來的成本增加，總承包單位需要加強(qiáng)設(shè)計(jì)與施工人員之間的溝通交流，并提升圖紙會(huì)審的整體水平。為了滿足業(yè)主方的設(shè)計(jì)施工變更要求，總承包方還需要加強(qiáng)與業(yè)主方之間的交流，確保雙方在意圖上達(dá)到一致，避免出現(xiàn)分歧或矛盾。在實(shí)際應(yīng)對變更問題時(shí)，首先需要加強(qiáng)對變更內(nèi)容的審核，并采取有效的監(jiān)督和控制手段，處理好變更造成的成本增加問題。

5.3 增強(qiáng)控制能力

基于EPC 總承包模式的建筑工程成本控制主要涉及設(shè)計(jì)、采購以及施工3 個(gè)環(huán)節(jié)，需要以EPC 總承包商為主導(dǎo)加強(qiáng)對各環(huán)節(jié)的控制。具體如下：第一，總承包商需高度重視設(shè)計(jì)管理工作，防止超額設(shè)計(jì)、過度設(shè)計(jì)造成成本大幅增加；第二，要提升采購人員的成本管理意識(shí)，確保所采購的材料在符合質(zhì)量的前提下，最大程度上降低成本投入，同時(shí)也能避免浪費(fèi)的情況出現(xiàn)；第三，對于項(xiàng)目安全管理、質(zhì)量管理以及進(jìn)度管理等工作，要充分協(xié)調(diào)三者與成本管理之間的關(guān)系，確保成本管理貫穿于項(xiàng)目的全過程中，真正提升成本控制質(zhì)效。

5.4 健全總承包成本管理制度

結(jié)合單位實(shí)際，制定總承包成本管理制度體系。與此同時(shí)，制度體系中要明確各部門之間對于成本管理的職責(zé)和要求，力求通過各部門彼此之間的通力協(xié)作，全面提升內(nèi)部管理質(zhì)效。成本管理制度體系的構(gòu)建，還需要總承包單位各部門結(jié)合實(shí)際情況制定配套的實(shí)施細(xì)則，并且進(jìn)行有效落實(shí)，確保整體成本控制工作高效開展的同時(shí)，也有利于提升單位內(nèi)部的經(jīng)營管理水平。除此之外，還需要構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，對總承包成本管理過程中可能存在的一系列風(fēng)險(xiǎn)隱患進(jìn)行有效識(shí)別，由相關(guān)人員提前制定規(guī)避策略，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)隱患，第一時(shí)間上報(bào)處理，確保風(fēng)險(xiǎn)隱患應(yīng)對的及時(shí)性和可靠性。

5.5 提升人員綜合素質(zhì)

基于EPC 總承包模式下的建筑工程成本管理，同樣需要配置高素質(zhì)的管理人才。因此，企業(yè)一方面需要制定人員培訓(xùn)機(jī)制，定期對成本管理人員開展定期培訓(xùn)，提升他們的整體素養(yǎng)，為成本管理與控制工作的高效開展提供人才指導(dǎo)。另一方面，為了進(jìn)一步調(diào)動(dòng)管理人員工作積極性，減少管理與控制工作中出現(xiàn)的人為錯(cuò)誤，企業(yè)還需要建立完善的績效考核機(jī)制，健全人員薪資待遇水平，讓他們能夠以更高的責(zé)任心，積極主動(dòng)地投身于成本控制與管理工作中，為企業(yè)創(chuàng)造更高的價(jià)值。

5.6 加強(qiáng)對于機(jī)械設(shè)備的管理

EPC 總承包模式下的建筑工程成本控制與管理，在很大程度上受到建筑施工設(shè)備因素的干擾和限制。建筑施工項(xiàng)目對于機(jī)械設(shè)備的運(yùn)用要求很高，儀器和設(shè)備的精密度以及性能對于施工質(zhì)量的影響甚大，同時(shí)也在很大程度上影響著施工成本。目前，我國建筑施工項(xiàng)目實(shí)施過程中，由于設(shè)備因素而造成的成本問題相對復(fù)雜，具體包括以下幾點(diǎn)：第一，設(shè)備故障頻發(fā)。建筑施工過程中設(shè)備使用頻率較高，若對其維護(hù)和養(yǎng)護(hù)管理不到位或不及時(shí)，會(huì)導(dǎo)致設(shè)備出現(xiàn)故障的概率提升，最終影響施工質(zhì)量，同時(shí)也會(huì)導(dǎo)致施工成本的提升。第二，缺乏必要的維護(hù)養(yǎng)護(hù)管理。很多設(shè)備養(yǎng)護(hù)不及時(shí)，老化、損壞等問題嚴(yán)重，加之設(shè)備管理人員素質(zhì)水平有限，所以設(shè)備性能難以得到必要的保障，最終導(dǎo)致成本管理和控制出現(xiàn)一系列的問題。

6 結(jié)語

綜上所述，對于EPC 總承包模式下的建筑工程，為了有效提升成本控制與管理水平，總承包單位內(nèi)部要高度重視，通過風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和問題分析，制定有針對性的成本控制對策，降低項(xiàng)目的成本投入，達(dá)到顯著提升整體經(jīng)濟(jì)效益的目的。