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    EPC總承包模式下的建筑工程成本控制

    2023-01-09 07:22:06馮甲林
    關(guān)鍵詞:承包單位建筑工程成本

    馮甲林

    (中國電建集團(tuán)昆明勘測設(shè)計(jì)研究院有限公司,昆明 650000)

    1 引言

    EPC 模式在當(dāng)前工程總承包企業(yè)承攬的項(xiàng)目中占比越來越大,但多數(shù)企業(yè)EPC 總承包管控模式還不夠成熟。隨著建筑業(yè)市場的發(fā)展,EPC 管控模式需要相關(guān)人員深入研究,尤其對于EPC 工程總承包模式下造價(jià)管控風(fēng)險(xiǎn)需要重點(diǎn)關(guān)注。本文基于成本管控理念,對EPC 總承包模式下的建筑工程成本控制進(jìn)行了探討,期望為建筑工程EPC 總承包項(xiàng)目的成本管控提供參考。

    2 EPC總承包模式下建筑工程成本控制的意義

    2.1 成本管理是衡量控制水平高低的關(guān)鍵

    當(dāng)前,EPC 總承包項(xiàng)目規(guī)模呈現(xiàn)不斷增大的趨勢,建筑項(xiàng)目合同涉及的金額也越來越大,從之前的幾百萬增長到現(xiàn)在的幾千萬、幾億,甚至是幾十億,項(xiàng)目規(guī)模在擴(kuò)大的同時(shí),對于EPC 總承包管控也提出了更高的要求。而成本管理水平的高低在很大程度上決定著EPC 總承包項(xiàng)目控制效果,總承包項(xiàng)目在合同規(guī)定的時(shí)間內(nèi)竣工,有利于降低成本投入,同時(shí)也可顯著提升資源的利用效率,從而進(jìn)一步提升單位的整體經(jīng)濟(jì)效益[1,2]。

    2.2 有利于確保項(xiàng)目利益

    要使EPC 總承包項(xiàng)目在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成既定的目標(biāo)責(zé)任利潤,首先需要開展全要素及全過程的造價(jià)成本控制管理,而由于建設(shè)實(shí)施涉及多個(gè)環(huán)節(jié),每個(gè)環(huán)節(jié)的成本控制都存在明顯的差異。而基于EPC 總承包模式,成本控制工作主要集中表現(xiàn)在施工圖設(shè)計(jì)和投標(biāo)報(bào)價(jià)中,在中標(biāo)后,總承包單位需要結(jié)合合同的具體要求進(jìn)行施工圖設(shè)計(jì),特別是對于限額的設(shè)計(jì)要給予高度重視,以通過成本控制的手段確??偝邪?xiàng)目的整體效益[3,4]。

    2.3 有利于提升企業(yè)經(jīng)營管理水平

    在實(shí)際開展工作當(dāng)中,建設(shè)成本管理效果很大程度上會(huì)受到外部因素的干擾,導(dǎo)致成本管理質(zhì)量大打折扣。因此,要想提升管理質(zhì)效,就必須要設(shè)計(jì)規(guī)范合理的目標(biāo)方案,然后結(jié)合總承包項(xiàng)目控制目標(biāo)對方案計(jì)劃進(jìn)行分解,確保各項(xiàng)分解指標(biāo)合理分配到具體的部門和環(huán)節(jié)當(dāng)中,并落實(shí)到個(gè)人,在調(diào)動(dòng)人員工作積極性的同時(shí),也能讓全員提升成本控制與管理意識(shí),從而提升企業(yè)經(jīng)營管理水平。除此之外,在實(shí)際開展成本控制的過程中,總承包單位還需要合理分析其中存在的問題,并且將問題整理匯總,制定行之有效的控制對策,為提升成本控制水平奠定基礎(chǔ)。

    3 EPC總承包模式下建筑工程成本控制風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

    3.1 承包商自身風(fēng)險(xiǎn)

    EPC 模式下建筑施工成本風(fēng)險(xiǎn)首先體現(xiàn)在承包商本身,具體體現(xiàn)如下:第一,在項(xiàng)目開展初期,承包商沒有對現(xiàn)場及周圍環(huán)境進(jìn)行細(xì)致的排查,導(dǎo)致存在一系列成本控制風(fēng)險(xiǎn)隱患。而對于這些存在的風(fēng)險(xiǎn)及隱患,如果沒有給予及時(shí)的排查處理,不僅會(huì)對后續(xù)建設(shè)造成很大程度的干擾,也會(huì)對成本控制工作的開展造成阻礙。例如,某海外工程項(xiàng)目開展過程中,由于現(xiàn)場及環(huán)境因素排查不到位,開工后才發(fā)現(xiàn)必須要從國內(nèi)進(jìn)行招工,導(dǎo)致人員成本大幅提升,不利于高效開展成本控制作業(yè)。第二,EPC 工程項(xiàng)目實(shí)施過程中,總承包商如果不能及時(shí)掌握業(yè)主方對于工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)的原則和標(biāo)準(zhǔn),會(huì)讓自己陷入較大的被動(dòng)局面。

    3.2 業(yè)主方面風(fēng)險(xiǎn)

    首先,業(yè)主方由于資金落實(shí)不到位,相應(yīng)的工期進(jìn)度會(huì)受到直接干擾,無法按照既定要求完成,出現(xiàn)工程延期的情況,例如,施工材料市場價(jià)格不穩(wěn)定,存在漲價(jià)的風(fēng)險(xiǎn),導(dǎo)致施工成本投入增多,業(yè)主方不能及時(shí)進(jìn)行資金投入,最終出現(xiàn)延期風(fēng)險(xiǎn);其次,業(yè)主方在實(shí)際當(dāng)中沒有按照合同的詳細(xì)規(guī)定實(shí)施,例如,場地建設(shè)、拆遷以及水電等項(xiàng)目落實(shí)不到位,導(dǎo)致總承包商成本控制出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn),給成本控制管理工作的正常開展造成影響。

    3.3 外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)

    建筑成本控制的外部風(fēng)險(xiǎn)主要包括稅收、外匯以及通貨膨脹等,尤其是對于一些位于海外的項(xiàng)目中,其面臨的貨幣風(fēng)險(xiǎn)一般會(huì)直接影響到項(xiàng)目建設(shè)周期。例如,建筑工程項(xiàng)目開展周期內(nèi)受匯率波動(dòng)的影響較大,可能導(dǎo)致項(xiàng)目的整體利潤降低。

    4 EPC總承包模式下建筑工程成本控制問題

    目前,EPC 總承包模式下建筑工程成本控制現(xiàn)狀不容樂觀,存在諸多短板和弱項(xiàng),包括人員觀念淡薄、方法陳舊以及制度體系不健全等,嚴(yán)重制約了管理能力和水平的提升,詳述如下。

    4.1 人員觀念淡薄

    EPC 總承包單位是項(xiàng)目開展建筑工程成本控制的主體,各部門人員需要充分協(xié)調(diào)配合,確保成本控制與管理工作的有效開展。在此過程中,相關(guān)人員還需要具備較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)觀念以及相應(yīng)的素質(zhì),為成本控制工作的開展奠定基礎(chǔ)。但是就目前而言,總承包單位內(nèi)部雖然結(jié)合實(shí)際要求和崗位特點(diǎn)進(jìn)行了責(zé)任的落實(shí),但是部門之間通力協(xié)調(diào)的情況仍比較少見,大都是各自為政。例如,技術(shù)人員大都偏向于重視技術(shù)對于項(xiàng)目質(zhì)量及安全等的影響,所選取的方案雖然高度可行,但是成本投入較高,不具備經(jīng)濟(jì)可行性;采購人員在實(shí)際開展作業(yè)中,盲目重視高質(zhì)量材料的選擇,忽略考慮成本控制原則,導(dǎo)致成本的大幅增加,甚至還可能存在材料浪費(fèi)的情況,不利于可持續(xù)發(fā)展的建設(shè)理念。

    4.2 方法缺乏創(chuàng)新

    EPC 總承包模式下實(shí)施建筑工程成本控制工作,需要由專門的人員開展作業(yè),要想提升控制質(zhì)效,除了人員自身素質(zhì)過硬以外,還必須運(yùn)用先進(jìn)的管理方法及手段,以達(dá)到事半功倍的效果。對于總承包單位,每個(gè)部門都是成本控制的參與主體,只有通力協(xié)調(diào)配合,加之先進(jìn)管理理念和方法的結(jié)合,才能真正達(dá)到理想的控制和管理效果。但是從實(shí)際的情況來看,當(dāng)前所開展的成本控制工作存在方法及手段陳舊的問題,導(dǎo)致總承包單位內(nèi)部成本管理工作開展效果不佳。

    4.3 制度體系不健全

    成本控制與管理在EPC 工程總承包項(xiàng)目的各項(xiàng)工作中占據(jù)主導(dǎo)位置,涉及的工作相對較多,控制難度較大,包括建立臺(tái)賬、會(huì)計(jì)核算以及制度建立等,其中,建立健全完善的制度體系是確保成本管理高效開展的關(guān)鍵所在。但是實(shí)際當(dāng)中由于重視力度不夠高,成本管理制度不健全的情況仍然存在,加之內(nèi)部人員工作積極性不高,成本管理工作重視不足,使得工作難以落實(shí)到位,最終無法達(dá)到實(shí)質(zhì)性的效果。除此之外,在制度構(gòu)建初期,沒有結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際情況進(jìn)行分析,加之制度建立沒有嚴(yán)格按照既定規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行,雖然制度整體健全和完善,但是起不到應(yīng)有的成效,最后流于形式。

    4.4 設(shè)備管理缺陷

    建筑設(shè)備管理方面存在的缺陷,會(huì)導(dǎo)致成本控制與管理難以正常有序開展,最終引發(fā)一系列的問題。在實(shí)際當(dāng)中,由于企業(yè)方面缺乏健全完善的設(shè)備管理機(jī)制以及部門,很多設(shè)備缺乏定期有效的管理和維護(hù),帶病工作的情況十分常見,不僅影響施工質(zhì)量,更加會(huì)給施工成本造成危機(jī)和隱患。

    5 EPC總承包模式下的建筑工程成本控制對策

    5.1 開展市場調(diào)研

    對于EPC 工程總承包項(xiàng)目,其成本控制最大的特點(diǎn)就是風(fēng)險(xiǎn)隱患大,所以承包商必須要引起高度重視,在項(xiàng)目開展前期做好充足的準(zhǔn)備工作,通過開展市場調(diào)研的方式,對成本控制風(fēng)險(xiǎn)隱患進(jìn)行有效識(shí)別,然后制定出有效的防范和應(yīng)對策略。例如,結(jié)合現(xiàn)有的資源數(shù)據(jù),對工程項(xiàng)目預(yù)見性成本進(jìn)行可靠性評估,并列出相應(yīng)的不可預(yù)見的成本費(fèi)用,以此對其中存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行充分識(shí)別,確保風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的第一時(shí)間進(jìn)行有效防范,降低風(fēng)險(xiǎn)隱患造成的影響。

    5.2 審核設(shè)計(jì)變更

    建筑工程項(xiàng)目會(huì)受到多方面因素的干擾,所以不可避免會(huì)出現(xiàn)設(shè)計(jì)或施工變更問題。為了避免變更帶來的成本增加,總承包單位需要加強(qiáng)設(shè)計(jì)與施工人員之間的溝通交流,并提升圖紙會(huì)審的整體水平。為了滿足業(yè)主方的設(shè)計(jì)施工變更要求,總承包方還需要加強(qiáng)與業(yè)主方之間的交流,確保雙方在意圖上達(dá)到一致,避免出現(xiàn)分歧或矛盾。在實(shí)際應(yīng)對變更問題時(shí),首先需要加強(qiáng)對變更內(nèi)容的審核,并采取有效的監(jiān)督和控制手段,處理好變更造成的成本增加問題。

    5.3 增強(qiáng)控制能力

    基于EPC 總承包模式的建筑工程成本控制主要涉及設(shè)計(jì)、采購以及施工3 個(gè)環(huán)節(jié),需要以EPC 總承包商為主導(dǎo)加強(qiáng)對各環(huán)節(jié)的控制。具體如下:第一,總承包商需高度重視設(shè)計(jì)管理工作,防止超額設(shè)計(jì)、過度設(shè)計(jì)造成成本大幅增加;第二,要提升采購人員的成本管理意識(shí),確保所采購的材料在符合質(zhì)量的前提下,最大程度上降低成本投入,同時(shí)也能避免浪費(fèi)的情況出現(xiàn);第三,對于項(xiàng)目安全管理、質(zhì)量管理以及進(jìn)度管理等工作,要充分協(xié)調(diào)三者與成本管理之間的關(guān)系,確保成本管理貫穿于項(xiàng)目的全過程中,真正提升成本控制質(zhì)效。

    5.4 健全總承包成本管理制度

    結(jié)合單位實(shí)際,制定總承包成本管理制度體系。與此同時(shí),制度體系中要明確各部門之間對于成本管理的職責(zé)和要求,力求通過各部門彼此之間的通力協(xié)作,全面提升內(nèi)部管理質(zhì)效。成本管理制度體系的構(gòu)建,還需要總承包單位各部門結(jié)合實(shí)際情況制定配套的實(shí)施細(xì)則,并且進(jìn)行有效落實(shí),確保整體成本控制工作高效開展的同時(shí),也有利于提升單位內(nèi)部的經(jīng)營管理水平。除此之外,還需要構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制,對總承包成本管理過程中可能存在的一系列風(fēng)險(xiǎn)隱患進(jìn)行有效識(shí)別,由相關(guān)人員提前制定規(guī)避策略,一經(jīng)發(fā)現(xiàn)隱患,第一時(shí)間上報(bào)處理,確保風(fēng)險(xiǎn)隱患應(yīng)對的及時(shí)性和可靠性。

    5.5 提升人員綜合素質(zhì)

    基于EPC 總承包模式下的建筑工程成本管理,同樣需要配置高素質(zhì)的管理人才。因此,企業(yè)一方面需要制定人員培訓(xùn)機(jī)制,定期對成本管理人員開展定期培訓(xùn),提升他們的整體素養(yǎng),為成本管理與控制工作的高效開展提供人才指導(dǎo)。另一方面,為了進(jìn)一步調(diào)動(dòng)管理人員工作積極性,減少管理與控制工作中出現(xiàn)的人為錯(cuò)誤,企業(yè)還需要建立完善的績效考核機(jī)制,健全人員薪資待遇水平,讓他們能夠以更高的責(zé)任心,積極主動(dòng)地投身于成本控制與管理工作中,為企業(yè)創(chuàng)造更高的價(jià)值。

    5.6 加強(qiáng)對于機(jī)械設(shè)備的管理

    EPC 總承包模式下的建筑工程成本控制與管理,在很大程度上受到建筑施工設(shè)備因素的干擾和限制。建筑施工項(xiàng)目對于機(jī)械設(shè)備的運(yùn)用要求很高,儀器和設(shè)備的精密度以及性能對于施工質(zhì)量的影響甚大,同時(shí)也在很大程度上影響著施工成本。目前,我國建筑施工項(xiàng)目實(shí)施過程中,由于設(shè)備因素而造成的成本問題相對復(fù)雜,具體包括以下幾點(diǎn):第一,設(shè)備故障頻發(fā)。建筑施工過程中設(shè)備使用頻率較高,若對其維護(hù)和養(yǎng)護(hù)管理不到位或不及時(shí),會(huì)導(dǎo)致設(shè)備出現(xiàn)故障的概率提升,最終影響施工質(zhì)量,同時(shí)也會(huì)導(dǎo)致施工成本的提升。第二,缺乏必要的維護(hù)養(yǎng)護(hù)管理。很多設(shè)備養(yǎng)護(hù)不及時(shí),老化、損壞等問題嚴(yán)重,加之設(shè)備管理人員素質(zhì)水平有限,所以設(shè)備性能難以得到必要的保障,最終導(dǎo)致成本管理和控制出現(xiàn)一系列的問題。

    6 結(jié)語

    綜上所述,對于EPC 總承包模式下的建筑工程,為了有效提升成本控制與管理水平,總承包單位內(nèi)部要高度重視,通過風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和問題分析,制定有針對性的成本控制對策,降低項(xiàng)目的成本投入,達(dá)到顯著提升整體經(jīng)濟(jì)效益的目的。

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