裝備加工修理企業(yè)成本管理存在的問題及對策

■劉江濤

（軍藍(lán)科技集團(tuán)總公司）

作為裝備加工修理企業(yè)，應(yīng)在成本管理方面及時發(fā)現(xiàn)制約企業(yè)發(fā)展的內(nèi)外部因素，制定應(yīng)對措施，切實提高企業(yè)成本管理水平，提升抵御風(fēng)險的能力，力爭創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益。

1 裝備加工修理企業(yè)成本管理的重要性

1.1 市場機(jī)制改革倒逼企業(yè)提高成本管理水平

隨著裝備價格改革的深入推進(jìn)，裝備修理價格機(jī)制從傳統(tǒng)的成本加成方式逐步以市場為導(dǎo)向的目標(biāo)價格管理機(jī)制轉(zhuǎn)變。因此，在保證裝備修理質(zhì)量，提升服務(wù)保障能力的前提下，唯有挖掘降本增效潛力，向精細(xì)化管理要效益，達(dá)到提升綜合競爭優(yōu)勢和謀求超額利潤的目標(biāo)。

1.2 成本管理為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展保駕護(hù)航

隨著企業(yè)修理能力的不斷提升，裝備修理市場逐步擴(kuò)大，修理規(guī)模也從以往單一種類向多元化方向探索。為更好地體現(xiàn)企業(yè)核心價值優(yōu)勢，有效識別企業(yè)在各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域每個階段的經(jīng)營戰(zhàn)略方向，成本管理作為越來越重要的決策手段，能適時為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提供決策依據(jù)，優(yōu)化現(xiàn)有資源，更好地實現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)戰(zhàn)略。

2 裝備加工修理企業(yè)成本管理存在的問題

2.1 價值鏈上下游牽制企業(yè)成本居高不下

2.1.1 上游企業(yè)的器材供應(yīng)壓力，導(dǎo)致企業(yè)維修材料成本高

企業(yè)修理備件來源主要通過器材采購和外委修理兩種形式。器材供應(yīng)方面，對于引進(jìn)裝備器材采購供應(yīng)商主要來自于國內(nèi)代理商，供應(yīng)渠道比較單一，而且某些引進(jìn)裝備備件由于國外技術(shù)封鎖嚴(yán)重，國內(nèi)國產(chǎn)化替代件的數(shù)量極少，這些外部環(huán)境因素造成器材備件供應(yīng)難度極大、價格高，而且采購周期存在不確定性。對于國產(chǎn)裝備備件，由于裝備服役年限已久，裝備更新升級迭代較快，相關(guān)備件供應(yīng)部門生產(chǎn)線已陸續(xù)關(guān)閉，恢復(fù)備件生產(chǎn)線困難較大，且部分備件需組批生產(chǎn)并進(jìn)行例行試驗，造成供貨周期不受控，采購成本較高。外委修理方面，受修理能力、技術(shù)條件等因素制約，部分部附件只能依賴相關(guān)器件制造商進(jìn)行外委修理。由于外協(xié)單位在市場中占有競爭優(yōu)勢地位，會因此造成外協(xié)費(fèi)用高于企業(yè)修理成本、企業(yè)內(nèi)部修理人員產(chǎn)能過剩。

2.1.2 價值鏈下游部門的特殊性，企業(yè)修理隱性成本高

由于裝備維修服務(wù)的特點(diǎn)，待修裝備計劃和排產(chǎn)時間具有不確定性，而交付時間又要求嚴(yán)格，因此造成修理任務(wù)在企業(yè)內(nèi)部時間分布不均衡。這就造成修理任務(wù)空窗期人員待工時間較長，而裝備進(jìn)廠后勞動強(qiáng)度很大；全員必須加班加點(diǎn)，努力壓縮修理周期，才能按期交付任務(wù)；由于追趕進(jìn)度，勢必會造成修理質(zhì)量、時間、成本上的相互制衡。

2.2 內(nèi)控管理基礎(chǔ)弱，增收節(jié)支有難度

2.2.1 定額管理機(jī)制不完善，目標(biāo)成本落實不徹底

材料定額方面，在修理工藝設(shè)計過程中，無法預(yù)測裝備修理各個故障點(diǎn)以及故障類型。設(shè)計工藝中只對分解、回裝等基礎(chǔ)環(huán)節(jié)的材料消耗進(jìn)行定額限量；在故障修理環(huán)節(jié)，工藝指導(dǎo)作用不強(qiáng)，修理人員主觀意識判斷占主導(dǎo)，缺乏目標(biāo)成本導(dǎo)向控制，可能存在過度修理以致修理成本失衡風(fēng)險。工時定額管理方面，人工實作工時作為成本主要驅(qū)動因素，在實際修理過程中，各生產(chǎn)單位的生產(chǎn)任務(wù)計劃以及計算人員配置較為粗放。缺少專業(yè)定額管理人員對各個工序耗用時間的審核和監(jiān)管，在修理耗用時間合理性的評價上缺少充分可靠的數(shù)據(jù)支撐，造成裝備修理成本核算不合理。

2.2.2 信息化手段落后，各環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)資料銜接斷檔

企業(yè)多年來沿用傳統(tǒng)線下作業(yè)模式，由此對經(jīng)營管理帶來諸多弊端。在信息存儲方面，企業(yè)大部分業(yè)務(wù)單據(jù)、文件、資料還停留在紙質(zhì)文檔收集和保存階段，影響著信息的傳遞、更新、及時閱覽；在信息利用方面，由于信息的分散和信息加工手段的缺乏，信息利用程度不高，無法實現(xiàn)價值鏈相關(guān)信息的有效整合，不能及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中存在的問題和潛在的改進(jìn)與發(fā)展機(jī)會，難以輔助領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行更好的決策；在信息傳遞方面，由于缺乏信息系統(tǒng)支持，來自企業(yè)外部、內(nèi)部之間的信息不能得到有效溝通和傳遞，造成價值鏈中各個業(yè)務(wù)端口信息不一致。如采購部門未結(jié)合倉儲庫存情況有效審核生產(chǎn)單位采購申請的物資存量，生產(chǎn)單位領(lǐng)用物資未按照工藝技術(shù)文件定額領(lǐng)取，領(lǐng)用器材的上裝使用隨意性大，修理記錄追溯性不強(qiáng)，成本核算數(shù)據(jù)與實際更換成本不一致等。各個環(huán)節(jié)基礎(chǔ)資料管理比較分散，大量業(yè)務(wù)信息得不到有效的共享，信息孤島的現(xiàn)象普遍存在，不利于企業(yè)內(nèi)部控制的有效管理。

2.2.3 核算規(guī)則有差異，裝備修理成本與定價要求不一致

隨著定價工作的全面開展，在價格審核中，成本核算數(shù)據(jù)成為審核方價格認(rèn)定的一項重要支撐資料。會計人員在日常會計核算中遵循的是企業(yè)會計準(zhǔn)則，對定價成本的構(gòu)成要素、成本組成方法理解不透徹，生產(chǎn)成本、損益類科目之間界定不嚴(yán)謹(jǐn)，造成在價格認(rèn)定時費(fèi)用占比不合理，對價格管理基礎(chǔ)工作帶來困難。同時，成本核算只注重日常修理過程中材料、人工和制造費(fèi)用的簡單歸集核算，而忽視了對修理工作中研發(fā)攻關(guān)、試驗檢驗、售后保障等成本歸集，導(dǎo)致核算修理裝備成本內(nèi)容不全面。由于不能在全生命周期的層面正確、合理地評價修理工作，因此在單裝成本效益評價時，出現(xiàn)實際成本與核算成本不匹配，容易產(chǎn)生錯誤地決策判斷。

2.2.4 成本管理考核機(jī)制針對性不強(qiáng)，機(jī)制作用發(fā)揮不明顯

考核管理制度的落實對于成本管理工作的有效開展具有直接而深遠(yuǎn)的影響。在企業(yè)根據(jù)考評目標(biāo)制定指標(biāo)考核體系時，經(jīng)營效益指標(biāo)僅分解到以核算為導(dǎo)向的財務(wù)部門；而對各個生產(chǎn)單位設(shè)定的關(guān)鍵考核指標(biāo)僅為修理產(chǎn)值，造成生產(chǎn)單位只關(guān)注產(chǎn)值而忽視成本。因此，考核機(jī)制的設(shè)置未能將經(jīng)濟(jì)效益的指揮棒作用在生產(chǎn)環(huán)節(jié)體現(xiàn)出來。

3 完善裝備加工修理企業(yè)成本管理的對策

3.1 加強(qiáng)內(nèi)外協(xié)作，確保質(zhì)量，降本增效

3.1.1 強(qiáng)化供應(yīng)商與企業(yè)價值鏈的聯(lián)動效應(yīng)，取得戰(zhàn)略互贏

對于引進(jìn)裝備器材備件采購難、周期長的問題，需認(rèn)真審視存在的問題，努力尋求解決方案。一是加強(qiáng)與代理商的長期戰(zhàn)略合作關(guān)系，從器材價格、質(zhì)量、供應(yīng)周期、售后服務(wù)等方面取得優(yōu)勢，共同致力于尋找和篩選外部供應(yīng)商以獲取競爭空間與時間。二是面向國內(nèi)市場尋求具有國產(chǎn)化替代能力的戰(zhàn)略合作伙伴，以激勵和刺激國內(nèi)上游供應(yīng)商加大在器材備件上研發(fā)投入力度，努力實現(xiàn)國產(chǎn)化替代能力，使得供需雙方戰(zhàn)略互贏。

3.1.2 強(qiáng)化自主研發(fā)修理能力建設(shè)，降低對備件采購依賴

企業(yè)一直以“老裝備深俢精修，新裝備引領(lǐng)發(fā)展”為管理理念，不斷加大企業(yè)內(nèi)部科研投入力度；通過多年來深入開展裝備修理保障工作，在維修理論研究、設(shè)備開發(fā)、備件研制、關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)方面完成了大量工作，逐步形成以科研促進(jìn)修理技術(shù)提升模式。同時，創(chuàng)新維修攻關(guān)激勵機(jī)制效應(yīng)，針對裝備維修攻關(guān)項目在企業(yè)內(nèi)部采用需求“掛牌”、項目組響應(yīng)“摘牌”的形式。企業(yè)須制定完善維修攻關(guān)獎勵實施相關(guān)辦法，由研發(fā)部門牽頭，技術(shù)、生產(chǎn)、質(zhì)量、財務(wù)等部門聯(lián)合成立評審小組，從攻關(guān)項目價值創(chuàng)造和完成質(zhì)量方面按照攻關(guān)項目技術(shù)難易程度、應(yīng)用效果、輸出技術(shù)成果質(zhì)量、攻關(guān)急需程度、攻關(guān)計劃執(zhí)行、節(jié)約成本或創(chuàng)造價值等多維度進(jìn)行綜合評定，采用評分制確定最終獎勵，有效激勵修理人員在重難點(diǎn)維修攻關(guān)工作中積極做出突出貢獻(xiàn)，進(jìn)而在提升企業(yè)裝備修理能力的同時，有效降低成本，形成企業(yè)核心競爭力。

3.1.3 識別增加價值機(jī)會，以差異化戰(zhàn)略建立競爭優(yōu)勢

企業(yè)根據(jù)客戶的特殊需求，實施差異化戰(zhàn)略，以獨(dú)特的保障服務(wù)獲得市場溢價和報酬。一是積極與需求方加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)，爭取修理裝備提前送修、按時進(jìn)廠，為裝備修理多爭取時間。二是在企業(yè)內(nèi)部深化“裝備修理前伸后延、深修精修”理念，充分利用好修理任務(wù)空窗期，通過實地查看、開機(jī)試驗、座談交流等方式提前對待修裝備修理狀態(tài)、使用需求等情況進(jìn)行全面掌握；提前做好裝備進(jìn)廠計劃部署，使企業(yè)內(nèi)部物資器材采購、修理任務(wù)計劃制定等活動做到有的放矢。三是面對在廠裝備修理周期不足，數(shù)量基礎(chǔ)不足的現(xiàn)實問題，應(yīng)堅持在“周期緊張，指標(biāo)不降”前提下，從企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢、劣勢，外部環(huán)境的機(jī)會和風(fēng)險四個方面深入分析，在確保安全和質(zhì)量的同時，深入挖潛，竭盡所能壓縮周期，提高工作效率，在時間、質(zhì)量、成本方面有效權(quán)衡。四是識別能為企業(yè)增加價值的機(jī)會，提高裝備修理的售后服務(wù)質(zhì)量，做到“裝備到哪里，生產(chǎn)保障力就跟進(jìn)到哪里”，大大提升了顧客價值，為企業(yè)建立持久的競爭優(yōu)勢。

3.2 實現(xiàn)內(nèi)控管理有效性，提高成本管理水平

3.2.1 制定完善定額管理制度，發(fā)揮目標(biāo)成本導(dǎo)向作用

在材料消耗定額方面，對于受裝備故障因素較大的視情更換材料，收集整理歷年同型裝備的故障情況以及材料消耗情況，以型號為單元建立各型裝備修理材料消耗檔案庫；運(yùn)用經(jīng)驗估計法、類推比較法、統(tǒng)計分析法和技術(shù)測定等方法測算分析各個故障點(diǎn)更換材料的頻次，計算出各種材料平均更換率，優(yōu)化完善材料消耗定額控制；通過成本核算，定期比較實際消耗與定額的差異，分析具體原因，促進(jìn)制度標(biāo)準(zhǔn)不斷優(yōu)化完善。同時解決長期以來修理人員對視情材料領(lǐng)用無標(biāo)準(zhǔn)的問題，也有效避免修理人員因主觀意識判斷造成的“過度修理”。

工時定額管理方面，企業(yè)成立以人力資源部門牽頭，各生產(chǎn)單位抽調(diào)人員組建工時管理隊伍，吸引懂工藝、熟悉生產(chǎn)的骨干力量參與工時定額管理工作，合理研判各型裝備之間基本修理工時標(biāo)準(zhǔn)與排故檢測工時的關(guān)聯(lián)性與匹配性，縱橫比較，在全面細(xì)化修理工藝上狠下功夫，大力強(qiáng)化有效作業(yè)，努力消除無效作業(yè)工時占用。結(jié)合企業(yè)實際修理情況，更新完善工時管理，運(yùn)用工時定額管理數(shù)據(jù)合理歸集各型裝備成本費(fèi)用，切實反映企業(yè)裝備修理全過程成本。同時，通過工時定額與實際工時差異對比分析，進(jìn)一步減少重復(fù)工序耗用成本，有效提高修理人員工時效率水平。

3.2.2 運(yùn)用信息系統(tǒng)平臺，消除信息壁壘，提高基礎(chǔ)管理水平

企業(yè)將全面加速信息化建設(shè)作為近年來提高基礎(chǔ)管理的一項重要舉措，借助信息化平臺，引入OA辦公、合同管理、供應(yīng)鏈管理、人力資源管理、固定資產(chǎn)管理、生產(chǎn)過程、財務(wù)管理、成本核算管理等多個功能模塊，推進(jìn)業(yè)務(wù)與財務(wù)模塊有效集成，大大提升企業(yè)管理能力和行業(yè)競爭力。在人員配置方面，培養(yǎng)一支專業(yè)的信息化人才隊伍，形成信息化建設(shè)中的業(yè)務(wù)與軟件的紐帶橋梁。信息化的高效運(yùn)行，企業(yè)工作效率將會大大提升，員工“樓上樓下跑”的現(xiàn)象基本消失；紙質(zhì)成本降低明顯，傳真通訊等耗材同步降低；信息溝通傳遞高效便捷，將信息化貫穿裝備修理全壽命周期。從而使整個過程中的技術(shù)工藝設(shè)計、生產(chǎn)計劃制定、維修過程實施、售后服務(wù)反饋、成本數(shù)據(jù)歸集核算、裝備價格審定等實現(xiàn)無縫銜接，相互統(tǒng)一。破除以前價值鏈中的信息不對稱，大大提高管理效率。

3.2.3 規(guī)范成本核算基礎(chǔ)工作，細(xì)化成本核算方法

企業(yè)應(yīng)繼續(xù)強(qiáng)化學(xué)習(xí)運(yùn)用統(tǒng)一會計核算準(zhǔn)則以及上級機(jī)關(guān)有關(guān)成本核算管理方法，修訂完善裝備修理成本核算相關(guān)制度；基于維修服務(wù)多元化的特性，制定行之有效的成本核算步驟，細(xì)化成本核算內(nèi)容，以維修令號為主線，貫穿設(shè)計、生產(chǎn)、檢驗、售后全過程，合理歸集各型裝備成本。對于占比越來越高的間接費(fèi)用，加強(qiáng)與各業(yè)務(wù)部門信息溝通，及時了解間接費(fèi)用中各類資源消耗與裝備修理工藝作業(yè)的相關(guān)性；創(chuàng)新引入作業(yè)成本法核算思路，以作業(yè)動因合理歸集裝備修理費(fèi)用，組織生產(chǎn)單位各成本會計加強(qiáng)核算過程中材料、人工、費(fèi)用分配的合理性論證，保證裝備成本核算的準(zhǔn)確性和完整性，提高成本分析數(shù)據(jù)的可靠性。

3.2.4 完善績效考核制度，提高激勵效應(yīng)

建立完善績效考核制度體系，將成本管理目標(biāo)分解轉(zhuǎn)化作為績效考核重點(diǎn)之一。一是建立以成本管理目標(biāo)為核心的績效考核指標(biāo)，將指標(biāo)分解落實到具體部門、班組和員工層面，使全體員工認(rèn)識到成本管理是與每個人的日常生產(chǎn)行為緊密聯(lián)系，從根本上壓實責(zé)任，落實管控。同時，把握好責(zé)任部門對指標(biāo)的可控性以及目標(biāo)值合理性的論證，避免出現(xiàn)責(zé)任劃分不清、執(zhí)行效果打折扣的現(xiàn)象。二是運(yùn)用績效考核結(jié)果制定有效的激勵措施，將考核結(jié)果與薪酬制度、獎勵計劃等激勵措施相結(jié)合，真正做到以促管控，從而達(dá)到企業(yè)成本管理總目標(biāo)。

4 結(jié) 語

成本管理是企業(yè)的一項長期、連續(xù)的活動，裝備加工修理企業(yè)應(yīng)盡快順應(yīng)市場，運(yùn)用科學(xué)的成本管理方法，加強(qiáng)與價值鏈上下游的縱向合作，秉承“打造裝備修理系統(tǒng)窗口單位，建設(shè)裝備修理一流工廠”的發(fā)展思路，夯實企業(yè)內(nèi)部成本管理基礎(chǔ)水平，優(yōu)化工廠業(yè)務(wù)管理流程，努力開源節(jié)流，獲取更大的經(jīng)濟(jì)效益。