國有企業(yè)預(yù)算管理的困境及對(duì)策探討

■趙 偉

（陜西能源麟北發(fā)電有限公司）

1 國有企業(yè)全面預(yù)算管理的必要性

我國在2017年頒布了《企業(yè)國有資本與財(cái)務(wù)暫行管理辦法》《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》，其主要目的就是推動(dòng)國有企業(yè)更好的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，從而全面提升自身的營運(yùn)績效。加強(qiáng)國有企業(yè)全面預(yù)算管理能切實(shí)提升企業(yè)管理水平，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，為企業(yè)的發(fā)展提供助力[1]。

1.1 可以提高組織管理水平

全面預(yù)算的有效實(shí)施能夠?qū)崿F(xiàn)國有企業(yè)整合現(xiàn)有資源，讓資源得以更好的分配和使用，企業(yè)能夠根據(jù)現(xiàn)有資金進(jìn)行合理規(guī)劃、統(tǒng)籌安排，提升資金利用率，降低資源浪費(fèi)的可能性。從上到下聯(lián)動(dòng)協(xié)調(diào)，整合各部門做到全員參與，明確責(zé)任，落實(shí)決策，使生產(chǎn)經(jīng)營有序、運(yùn)行管理規(guī)范高效。全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)可以有效地發(fā)現(xiàn)和分析國有企業(yè)管理過程當(dāng)中存在的問題，對(duì)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展有著不可或缺的作用。

1.2 可以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)年度預(yù)算總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

由于我國市場經(jīng)濟(jì)具有多變性、復(fù)雜性等特征，企業(yè)日常經(jīng)營管理中暗藏的各類風(fēng)險(xiǎn)難以有效預(yù)測，而預(yù)算管理可以促進(jìn)國有企業(yè)預(yù)算管理活動(dòng)中高效配置資源和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效管控，為企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)提供有力的保障，有利于不斷完善風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制和預(yù)算管理內(nèi)部控制，提升企業(yè)預(yù)算管理水平，切實(shí)降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。

1.3 可以有效分解落實(shí)各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)

企業(yè)通過對(duì)各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的經(jīng)營管理情況進(jìn)行分析，制定相應(yīng)的目標(biāo)，通過全面預(yù)算管理實(shí)行相應(yīng)的調(diào)整和控制，層層分化目標(biāo)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)各個(gè)環(huán)節(jié)的經(jīng)營管理問題，最終更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。做好全面預(yù)算編制工作是今后工作謀篇布局的開始，具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義，需要各級(jí)子公司在全面預(yù)算指標(biāo)的基礎(chǔ)上進(jìn)一步統(tǒng)一思想堅(jiān)定信心，為企業(yè)集團(tuán)的穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2 國有企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題及原因分析

通過對(duì)中車總會(huì)計(jì)師的深度訪談，了解總結(jié)出李總會(huì)計(jì)師對(duì)中車2019年度子企業(yè)年末預(yù)算目標(biāo)完成情況具有差異；對(duì)企業(yè)資金周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)經(jīng)營質(zhì)量影響較大的專項(xiàng)目標(biāo)提出考核要求；企業(yè)管理層組織預(yù)算編制工作和預(yù)算執(zhí)行有待進(jìn)一步完善；風(fēng)險(xiǎn)管控不管是經(jīng)營還是遠(yuǎn)投都要控制在可控范圍之內(nèi)。

2.1 預(yù)算編制與企業(yè)戰(zhàn)略及實(shí)際經(jīng)營環(huán)境相脫離

中車預(yù)算目標(biāo)的既定須將公司發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)及根基，并且必須與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)保持高度一致，最終才能達(dá)到促進(jìn)公司發(fā)展及推動(dòng)其管理水平進(jìn)步的效果，而在實(shí)際的應(yīng)用中，無論中車的目標(biāo)和戰(zhàn)略是否一致，有些部門都只是對(duì)上級(jí)部門的目標(biāo)進(jìn)行了簡單而順從的剖析，或?qū)㈩A(yù)算移交給對(duì)公司戰(zhàn)略了解很少或根本不了解的中層管理者，這種做法使預(yù)算目標(biāo)有可能被用于短期經(jīng)濟(jì)利益，違背了長期可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，使公司的根本利益遭到損害。部分子公司再編制預(yù)算時(shí)，未能充分結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，對(duì)市場變化和市場新需求了解不深入，只追求眼前的利益，對(duì)集團(tuán)沒有長遠(yuǎn)貢獻(xiàn)。

當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素從世界經(jīng)濟(jì)看，保護(hù)主義、三邊主義的消極影響日漸體現(xiàn)。全球金融環(huán)境受挫、金融風(fēng)險(xiǎn)加大、英國脫歐、敘利亞內(nèi)戰(zhàn)、俄烏沖突等地緣政治風(fēng)險(xiǎn)繼續(xù)拖累區(qū)域經(jīng)濟(jì)，多種因素交織將導(dǎo)致世界經(jīng)濟(jì)更加復(fù)雜多變、增速放緩、下行風(fēng)險(xiǎn)加大。

從國內(nèi)經(jīng)濟(jì)看，全面深化改革已經(jīng)逐漸滲透到我國各行各業(yè)，促進(jìn)新舊發(fā)展動(dòng)能轉(zhuǎn)換，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)面臨更加復(fù)雜的局面。從最新發(fā)布的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)看，前三季度經(jīng)濟(jì)增長穩(wěn)中有緩。長遠(yuǎn)看來我國經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定向好的基本面不會(huì)變。

從行業(yè)上看全球軌道交通行業(yè)深度調(diào)整國際市場競爭日益加劇，西方國家和國際競爭對(duì)手對(duì)中車國際化發(fā)展設(shè)限增多、對(duì)抗增強(qiáng)，中車還在拓展，面臨多重挑戰(zhàn)，對(duì)中國中車股份有限公司的國際業(yè)務(wù)將帶來一定的沖擊。

因此在面臨這樣嚴(yán)峻的情況下，如果只重視自身利益、經(jīng)營僅僅是為了追求經(jīng)濟(jì)效益的最大化，不僅會(huì)使企業(yè)制定的預(yù)算編制與所處的市場環(huán)境之間產(chǎn)生沖突，還會(huì)造成國家政府的強(qiáng)制干預(yù)，不利于國有企業(yè)的全方位發(fā)展[2]。

2.2 全面預(yù)算管理意識(shí)不足，執(zhí)行不堅(jiān)決

企業(yè)管理層及下屬員工對(duì)全面預(yù)算管理沒有深刻認(rèn)識(shí)，而且之前的預(yù)算管理與戰(zhàn)略績效管理單獨(dú)成體系，相互脫節(jié)，企業(yè)管理人員片面地認(rèn)為預(yù)算管理財(cái)務(wù)人員的工作，沒有意識(shí)到所有其他部門均是全面預(yù)算管理體系中的重要環(huán)節(jié)，想要獲取更加優(yōu)秀的預(yù)算方案，需要提高各部門合作交流，這樣才能充分展示出預(yù)算管理的作用。它要求所有人的參與，將企業(yè)的所有內(nèi)容整合到一個(gè)管理體系中，并形成一個(gè)完整的服務(wù)鏈。

另外，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬子企業(yè)預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行缺少嚴(yán)肅、堅(jiān)決、認(rèn)真的態(tài)度，沒有認(rèn)真分析每個(gè)子企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀而提出針對(duì)性的改進(jìn)措施。因此，他們思想上片面地認(rèn)為企業(yè)預(yù)算管理工作和自己的工作之間沒有關(guān)系，這就導(dǎo)致并不是每個(gè)員工都積極參與到預(yù)算管理環(huán)節(jié)中來，從而使得企業(yè)在推行全面預(yù)算管理上遇到阻礙。

2.3 預(yù)算目標(biāo)的分解還不夠細(xì)化

我們注意到，通過增加可用的預(yù)算，總成本的提高對(duì)于低金額來說是顯著的但隨著可用預(yù)算的增加，它會(huì)減少。一部分國有企業(yè)收入及成本費(fèi)用預(yù)算目標(biāo)分解能夠覆蓋到各企業(yè)責(zé)任主體，但專項(xiàng)預(yù)算目標(biāo)，例如“兩金”占比等指標(biāo)未進(jìn)行分解，兩金（應(yīng)收賬款和存貨）控制金額不明確。

2.4 全面預(yù)算管理中出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)缺少有效控制

在日常的經(jīng)營管理中，企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理中可能暗藏的風(fēng)險(xiǎn)未能有效識(shí)別。預(yù)算目標(biāo)不適宜性風(fēng)險(xiǎn)，年初確定的預(yù)算目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營情況，因?yàn)轭A(yù)算目標(biāo)關(guān)系著企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，目標(biāo)擬定過大或者過小都會(huì)影響公司的經(jīng)濟(jì)利益，影響企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。風(fēng)險(xiǎn)防控工作沒有做在事前，對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)缺少嚴(yán)格的把控，缺乏預(yù)算遠(yuǎn)投策劃，造成企業(yè)的額外成本支出。

3 國有企業(yè)優(yōu)化全面預(yù)算管理的具體對(duì)策

預(yù)算控制目標(biāo)與實(shí)際經(jīng)營情況結(jié)合，預(yù)算管理意識(shí)的提高、預(yù)算專項(xiàng)目標(biāo)細(xì)化分解、和風(fēng)險(xiǎn)防控，建立健全全面預(yù)算管理需要從以下幾點(diǎn)優(yōu)化中車全面預(yù)算管理體系。

3.1 預(yù)算編制要以企業(yè)戰(zhàn)略及企業(yè)實(shí)際經(jīng)營情況為基礎(chǔ)

中車預(yù)算編制應(yīng)將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)及其指導(dǎo)作用充分地體現(xiàn)出來，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐年分解，并將其作為制定年度預(yù)算目標(biāo)的依據(jù)。因此中車在制定戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)充分分析內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境，考慮現(xiàn)有及可預(yù)見的風(fēng)險(xiǎn)，重視各業(yè)務(wù)部門的反饋，為科學(xué)合理性的年度預(yù)算奠定好基礎(chǔ)。

做好對(duì)經(jīng)營環(huán)境的分析，要認(rèn)真研究國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢變化和相關(guān)政策調(diào)整的影響準(zhǔn)確把握行業(yè)發(fā)展周期和階段性特點(diǎn)，在認(rèn)真分析市場形勢的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際，制定積極穩(wěn)妥的預(yù)算目標(biāo)。預(yù)計(jì)市場需求和經(jīng)營形勢較好的企業(yè)要發(fā)揮引領(lǐng)和帶動(dòng)作用，努力實(shí)現(xiàn)收益和效益較高水平的增長，當(dāng)好效益增長的排頭兵，為集團(tuán)公司效益穩(wěn)增長多做貢獻(xiàn)。預(yù)計(jì)市場需求和經(jīng)營環(huán)境平穩(wěn)的企業(yè)，要居安思危加強(qiáng)市場開拓，深挖降本增效潛力，防止生產(chǎn)經(jīng)營和經(jīng)濟(jì)效益下滑，確保經(jīng)營效益實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)增長。預(yù)計(jì)市場需求和經(jīng)營壓力較大的企業(yè)，要認(rèn)真分析影響效益變化的因素，積極采取措施主動(dòng)作為，大幅壓縮成本費(fèi)用，克服不利因素的影響，努力保持經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)定。預(yù)計(jì)業(yè)務(wù)顯著下滑經(jīng)營嚴(yán)重虧損的企業(yè)，要減虧控虧，維持經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流平衡，確保資金鏈安全，防控經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)放在首位[3]。

3.2 開展基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系建設(shè)的管理變革

企業(yè)各級(jí)管理層要充分認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理的重要性，將全面預(yù)算管理真正作為經(jīng)營管理的主線工作，在實(shí)施管理變革的過程中，公司堅(jiān)持以戰(zhàn)略為導(dǎo)向。作為單位的領(lǐng)導(dǎo)人員一定要從思想上重視起內(nèi)部的會(huì)計(jì)管理工作，發(fā)揮出其整體的職能作用。強(qiáng)化全員預(yù)算管理意識(shí)，提高公司資源配置，提質(zhì)增效，最終實(shí)現(xiàn)涵蓋全范圍、全流程、全價(jià)值鏈、全員、全級(jí)次預(yù)算管理體系，并打造一支高素質(zhì)的預(yù)算管理團(tuán)隊(duì)。

要以高度負(fù)責(zé)任的工作態(tài)度，結(jié)合近期市場招標(biāo)情況和生產(chǎn)經(jīng)營情況找準(zhǔn)問題，堅(jiān)定目標(biāo)，制定預(yù)案，攻堅(jiān)克難，全力以赴兌現(xiàn)年度預(yù)算指標(biāo)，優(yōu)勢企業(yè)要保持擁有的良好勢頭，完成年度預(yù)算指標(biāo)是基礎(chǔ)，有利于中車未來戰(zhàn)略規(guī)劃才是重中之重。集團(tuán)公司需要結(jié)合市場信息提質(zhì)增效，減稅降費(fèi)，克休補(bǔ)降等實(shí)地情況，對(duì)部分子公司的主要經(jīng)營指標(biāo)要提出更高的要求，相關(guān)子公司要提高站位勇挑重?fù)?dān)才能為集團(tuán)做出更多貢獻(xiàn)。對(duì)于經(jīng)營壓力較大預(yù)算實(shí)行較慢，完成年度預(yù)算指標(biāo)有困難的子企業(yè)，要盯緊看住，加大市場開拓力度，內(nèi)部挖潛增效力度，確保完成年度預(yù)算指標(biāo)，不能出現(xiàn)半點(diǎn)閃失，虧損企業(yè)要守住底線，全力減虧控虧，決不能突破預(yù)算指標(biāo)，放任大幅度的虧損。同時(shí)標(biāo)本兼治降低虧損，要進(jìn)一步分析每個(gè)虧損子企業(yè)的虧損現(xiàn)狀和虧損原因，一企一策，推動(dòng)治理工作從治標(biāo)向治本轉(zhuǎn)變。對(duì)于脫困無助扭虧無望的，要堅(jiān)決關(guān)停運(yùn)轉(zhuǎn)，重組整合，嚴(yán)防脫困之后再次反停，前期已經(jīng)計(jì)提減值或核銷的資產(chǎn)要納入預(yù)算安排，加大清理清收力度，增加收益減少虧損。

各級(jí)子企業(yè)持續(xù)加強(qiáng)預(yù)算管理工作，建設(shè)預(yù)算管理體系，完善預(yù)算管理流程，安排預(yù)算溝通協(xié)調(diào)，落實(shí)預(yù)算管理相關(guān)要求。預(yù)算管理部門需要對(duì)預(yù)算整體的執(zhí)行過程進(jìn)行全面的監(jiān)督，要將預(yù)算工作落實(shí)到具體的責(zé)任人身上，嚴(yán)格考核也是做好執(zhí)行環(huán)節(jié)的重要步驟，對(duì)工作完成出色的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，完成工作不好的員工實(shí)施懲罰。同時(shí)統(tǒng)籌規(guī)劃相關(guān)工作，做好年度預(yù)算籌劃部署，做好組織動(dòng)員層層布置和培訓(xùn)，擬定工作方案，明確工作和保障措施。加強(qiáng)與總部的溝通聯(lián)系確保預(yù)算指標(biāo)的合情合理。加強(qiáng)工作協(xié)調(diào)，強(qiáng)化內(nèi)部的聯(lián)合審核機(jī)制和匯報(bào)機(jī)制，確保各交易預(yù)算與總體預(yù)算相互銜接目標(biāo)一致。加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部之間的協(xié)同融合，高質(zhì)量完成預(yù)算編制工作，預(yù)算編制工作要與落實(shí)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)和十三五發(fā)展規(guī)劃相結(jié)合，體現(xiàn)減稅降費(fèi)，提質(zhì)增效等各指標(biāo)方面的成效。逐級(jí)做好相關(guān)工作和籌劃，按時(shí)保質(zhì)的上報(bào)預(yù)算編制資料，分析研探明年的經(jīng)營形勢，全面落實(shí)十三五戰(zhàn)略規(guī)劃，根據(jù)集團(tuán)公司實(shí)際情況科學(xué)合理制定預(yù)算目標(biāo)，編制預(yù)算報(bào)表和說明?？偣緦?duì)各上報(bào)預(yù)算報(bào)表提出審核意見[4]。

3.3 確保完成兩金（應(yīng)收賬款和存貨）控制目標(biāo)，提高資產(chǎn)營運(yùn)質(zhì)量

要求各事業(yè)部將兩金壓降作為當(dāng)前工作的重中之重列為重點(diǎn)考核指標(biāo)，對(duì)部分子企業(yè)兩金壓降目標(biāo)做適當(dāng)調(diào)整，要求各子企業(yè)董事長，總經(jīng)理要親自抓親自管，有效提高資金利用效率，集團(tuán)公司將兩金壓降提到了非常高的高度，各子公司要堅(jiān)決貫徹集團(tuán)公司兩金壓降工作方案，確保完成壓降指標(biāo)，要摒棄兩金壓降壓而不降，越壓越長深層次根源，完善長效治理機(jī)制，切實(shí)扭轉(zhuǎn)兩金壓降被動(dòng)局面，提高資產(chǎn)運(yùn)行質(zhì)量。因此有必要對(duì)兩金控制金額做進(jìn)一步明確，確保完成預(yù)算指標(biāo)。做好以下三個(gè)方面工作：

一是繼續(xù)深化兩金壓降。要進(jìn)一步加大現(xiàn)金流預(yù)算管理力度，結(jié)合存貨、應(yīng)收賬款的專項(xiàng)清理運(yùn)動(dòng)，全面梳理統(tǒng)籌安排經(jīng)營資金，確保兩金預(yù)算不增長，提升資金周轉(zhuǎn)效率，改善經(jīng)營活動(dòng)的現(xiàn)金流，推動(dòng)盈利、質(zhì)量穩(wěn)步提升。

二是加大力度確保應(yīng)收賬款回款效率。這是控制資產(chǎn)總額和降兩金的關(guān)鍵。延續(xù)過往最后一個(gè)季度末的慣例大量現(xiàn)金的回籠，盡管年末最后幾天大量的資金回籠銀行不好安排但是即使是這樣還是希望能與客戶做好相關(guān)工作爭取做好更多的資金的回籠。

三是集團(tuán)財(cái)務(wù)部匯總統(tǒng)籌資金、負(fù)債的情況，做好年底資金的安排，控制總量，做好對(duì)民營企業(yè)、中小企業(yè)應(yīng)收賬款清償和貸款的清償?shù)墓ぷ?。同時(shí)安排好有期負(fù)債的規(guī)模，做好預(yù)測。

3.4 確保防范化解風(fēng)險(xiǎn)，保障企業(yè)健康發(fā)展

防范和化解重大經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)是黨中央國務(wù)院、國務(wù)院國資委對(duì)中央企業(yè)提出的政治要求。各企業(yè)要針對(duì)經(jīng)營環(huán)境分析出各類風(fēng)險(xiǎn)隱患，同時(shí)處置存量風(fēng)險(xiǎn)，防止出現(xiàn)新增風(fēng)險(xiǎn)。特別是要嚴(yán)防虧損企業(yè)質(zhì)變?yōu)榻┦髽I(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，兩金變?yōu)榇糍~、壞賬、死賬的風(fēng)險(xiǎn)最大限度的降低損失。要分析風(fēng)險(xiǎn)的原因，積極采取有效措施，將各類風(fēng)險(xiǎn)控制在可控范圍之內(nèi)，防止風(fēng)險(xiǎn)形成系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，重大風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)要及時(shí)上報(bào)公司總部。

嚴(yán)防投資和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。要重視預(yù)算遠(yuǎn)投策劃，做好風(fēng)險(xiǎn)防范，確保不發(fā)生重大經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，要合理安排投資預(yù)算，嚴(yán)禁超越財(cái)務(wù)能力的投資活動(dòng)，嚴(yán)控非主業(yè)投資和產(chǎn)能過剩行業(yè)投資，嚴(yán)禁表外業(yè)務(wù)預(yù)算，嚴(yán)禁表外業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，要始終把高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)作為經(jīng)營管理的高壓線，嚴(yán)禁在預(yù)算中安排占資多、毛利低、風(fēng)險(xiǎn)高的業(yè)務(wù)。

4 結(jié) 語

綜上所述，全面預(yù)算管理作為落實(shí)企業(yè)的主要工具，要與國有企業(yè)經(jīng)營實(shí)際環(huán)境、與戰(zhàn)略有效銜接，充分體現(xiàn)國有企業(yè)的戰(zhàn)略意圖促進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃有效落地，同時(shí)通過與戰(zhàn)略目的對(duì)焦，與市場銜接，復(fù)盤推演市場形勢變化和戰(zhàn)略得失，分析戰(zhàn)略構(gòu)想和實(shí)際情況的差異，對(duì)于提升戰(zhàn)略制定水平，對(duì)于戰(zhàn)略把控能力，對(duì)于即將制定的十四五戰(zhàn)略，都具有非常重要的意義。