EVA在商業(yè)銀行績效考核體系中的應用問題研究

■王紅棉

（中國建設銀行股份有限公司海南省分行）

1 引 言

績效考核管理具有引導、控制和監(jiān)督的作用，是商業(yè)銀行的重要工作之一。績效考核管理具有戰(zhàn)略引導作用，有效地績效考核管理體系能夠對商業(yè)銀行的經營活動進行價值評價及激勵，可引導各分支行有針對性地發(fā)展重點業(yè)務，推進全行戰(zhàn)略目標的完成，實現全行的業(yè)務轉型和價值創(chuàng)造?？冃Э己斯芾砭哂腥藛T引導作用，績效考核管理對象不僅有機構還有個人，績效考核管理可以引導員工提高工作效率、效果及重視績效指標的完成情況，是商業(yè)銀行內部人員管理的重點工作。最后，績效考核和績效評價管理體系，對商業(yè)銀行所從事的經營活動進行評價并予以獎懲，有助于銀行注意風險防范，合理配置資源，合法合規(guī)經營，實現可持續(xù)的價值創(chuàng)造和經營發(fā)展。

實踐中，借鑒西方先進經驗，我國商業(yè)銀行逐漸加大關鍵業(yè)績指標（KPI）、平衡計分卡（BSC）和經濟增加值（EVA）等業(yè)績評價指標的運用，績效評價的重點也從傳統(tǒng)的單一的重視利潤增長和資產規(guī)模擴張轉變?yōu)橹匾暯洕黾又档脑鲩L和資產質量的穩(wěn)定，日漸完善我國商業(yè)銀行的績效考核體系。為了讓商業(yè)銀行內部各分支行績效考核得到發(fā)展，讓績效考核制度符合總行的戰(zhàn)略規(guī)劃，符合市場發(fā)展規(guī)律，必須了解績效考核在商業(yè)銀行內部各分支機構的作用。通過建立基于經濟增加值的績效考核體系，不斷完善經營業(yè)績評價及考核管理，是我國商業(yè)銀行建立現代化銀行管理體系，實現商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉型和發(fā)展目標的有效手段。

2 商業(yè)銀行績效考核體系應用EVA概述

2.1 EVA在商業(yè)銀行中應用的客觀因素

近年來，EVA逐步被我國商業(yè)銀行運用到績效評價和績效考核中，這種全新的績效考核工具也成為商業(yè)銀行經營管理中重要的組成部分，實踐不斷證實了EVA在商業(yè)銀行績效考核體系中應用的合理性及適用性。首先，EVA可以彌補原有考核模式的弊端。商業(yè)銀行實行的管理人員任期制（5-8年）可能會滋生管理層的短視行為，即只關心自己任期的指標完成情況，忽略企業(yè)的整體利益，以犧牲長遠發(fā)展獲取短暫滿足。其次，對銀行自身而言，在經營管理過程中引入EVA概念有助于內部管理準確的了解營收情況，并為績效考核和激勵基層員工提供新的標準，助益銀行提高市場競爭力。因此，EVA作為現代商業(yè)銀行財務管理體系改革的基礎，推動商業(yè)銀行創(chuàng)造更多收益，實現商業(yè)銀行的戰(zhàn)略轉型和可持續(xù)的價值創(chuàng)造。最后，商業(yè)銀行面對的外部經濟環(huán)境越來越復雜，新增銀行越來越多，同業(yè)競爭也越來越激烈，資金對銀行來說越來越稀缺，商業(yè)銀行在經營管理過程中有必要考慮資本金的占用成本，以達到資金的合理配置及使用效率的提升，因此商業(yè)銀行需建立以考慮了資本成本的經濟增加值為基礎的財務管理系統(tǒng)和績效考核系統(tǒng)，以推動商業(yè)銀行資金周轉率提升。

2.2 EVA概述及其計算方法

（1）EVA概述。EVA即是經濟增加值（Economic Value Add）的英文縮寫，是指稅后凈營業(yè)利潤扣除全部投資成本后的剩余價值，是一項重要的績效評價財務指標。其中，投資成本即資本總額，包含權益資本、債券資本等等，反映了EVA作為績效評價指標的股東價值視角。該指標通過系統(tǒng)分析商業(yè)銀行的經營數據，更全面地了解商業(yè)銀行經營情況及價值創(chuàng)造能力。

（2）EVA計算方法。因各商業(yè)銀行的發(fā)展階段，規(guī)模和特點均有所不同，所以EVA的計算口徑需要充分考慮到銀行自身的經營特性和所處行業(yè)的特點。目前，銀行業(yè)還沒有形成完全統(tǒng)一的EVA計量口徑及考核體系模型，但不少商業(yè)銀行已經開始應用EVA評價體系，并取得了很好的效果。本文采取的EVA績效評價公式如下：

EVA=稅后凈營業(yè)利潤（NOPAT）- 資本成本=稅后凈營業(yè)利潤（NOPAT）-加權平均資本成本（WACC）*投入的資本總額（CAP）

通過EVA概念發(fā)現，與以往的會計利潤指標相比，EVA指標計量并考核了商業(yè)銀行相關資本的占用情況，同時基于EVA指標的績效考核體系考慮了商業(yè)銀行經營過程中的非預期損失，更具科學性。此外，計量EVA指標時需要調整會計科目，不同行業(yè)調整項目有所差別，但常見的調整項目包含：研發(fā)費用、戰(zhàn)略性投資、存貨準備、壞賬準備以及營業(yè)費用等。這些調整的主要目的是區(qū)分經營決策與融資決策、區(qū)分存量業(yè)務與流量業(yè)務、統(tǒng)一權責發(fā)生制與收付實現制為基礎的項目。會計科目調整后，相應指標的計算公式如下：

稅后凈營業(yè)利潤（NOPAT）=稅后利潤總額+貸款撥備的本年變化數+ 壞賬準備的本年變化數+其他資產減值準備的本年變化數（長期投資減值準備/投資風險準備、在建過程減值準備等）+/- 營業(yè)外支出（收入）- /+稅率*營業(yè)外支出（收入）

加權平均資本成本（WACC）＝權益資本成本率*權益資本比例+債務資本成本率*債務資本比例*（1-所得稅稅率）

投入的資本總額（CAP）= 股東權益+ 年末的貸款呆賬準備+ 年末的壞賬準備+ 年末的其他資產減值準備（長期投資減值準備/ 投資風險準備、在建過程減值準備等）+/- 累計的營業(yè)外支出（收入）。

基于以上EVA的計量公式，各商業(yè)銀行還可以根據自身的經營特點，發(fā)展需要和戰(zhàn)略導向對其進行調整和修正，以統(tǒng)計出更準確的EVA指標，使其更真實反映商業(yè)銀行自身的經營情況，并有效的引導商業(yè)銀行經營發(fā)展。

3 商業(yè)銀行績效考核體系應用EVA存在的問題

傳統(tǒng)的商業(yè)銀行績效考核指標主要是KIP，根據不同的產品配置買單工資，根據業(yè)務量來確定績效配置，年度根據各項任務的KIP完成情況及凈利潤考核分支行整體經營情況，這種模式會引起管理層的短視行為，為了沖擊業(yè)績目標，盲目追求規(guī)模大、利潤高，忽視風險及資本回報，而目前關于EVA的研究表明，基于EVA的績效評價可以有效引導管理層對資產質量、資本回報、風險管理的重視，促進商業(yè)銀行健康發(fā)展。以EVA為核心的績效考核體系需要建立與之相匹配的激勵制度，績效考核體系通過績效考核激勵配置標準和模式將EVA的考核結果反映到分支行工資激勵總額上，間而經營管理決策和方向產生影響。EVA對商業(yè)銀行經營管理的影響渠道為基于EVA的績效評價會影響到分支行的績效考核，績效考核結果決定了分支行的績效配置，績效配置直接關系到員工激勵和薪酬，進而對分支行業(yè)務經營管理及員工的積極性產生影響。

相較國外，國內EVA的研究比較晚，研究方向主要集中在企業(yè)的績效評價研究，EVA在商業(yè)銀行績效考核應用方面的研究還不夠深入，優(yōu)秀案例比較匱乏，關于EVA在商業(yè)銀行績效考核中的應用方式、模式還不完善。孫紅梅（2020）運用模型分析法和定性分析法進行分析，深入探討了一種以EVA為指引的績效考核模式。也有研究通過分析商業(yè)銀行經濟增加值指標的運用實例，比較研究基于該指標的績效評價對經營效率的影響，并針對如何提高資本運營效率、推進商業(yè)銀行轉型，調整銀行業(yè)務結構等問題提出參考意見和建議。

總之，EVA指標應用于商業(yè)銀行績效考核評價的必然性、先進性、有效性及可行性已經得到了很多研究的驗證，但是EVA在績效考核體系中的應用模式研究還不完善。

4 商業(yè)銀行績效考核體系應用EVA的完善對策

本文針對EVA在績效考核體系中的應用設計了三種模式，分別為結果導向模式、過程導向模式和大型項目及集團客戶模式，并逐一分析每一種模式的計量口徑和優(yōu)缺點。

4.1 結果導向模式

所謂結果導向，即基于年度或者季度的EVA指標對分支行進行績效考核并將其掛鉤績效總量配置的方法。為避免配置EVA績效產生較大波動，EVA的清算周期應與風險管理減值計提數據周期一致，對貸款設置合理信貸成本率范圍，并設定EVA掛鉤標準，全年根據本行綜合經營計劃執(zhí)行情況進行整理清算。為提高EVA指標在績效考核體系中應用的實用性，本文根據某國有銀行經驗對EVA核算公式做了調整。

安裝后3 d內沒有繼續(xù)掘進，錨桿受力基本穩(wěn)定。一旦開始掘進，由于左幫及頂角煤體受掘進擾動不斷掉落，1、2號錨桿受力在短期承載后迅速降低，幾乎為零。右?guī)?號錨桿的受力隨著頂板及兩幫受擾動持續(xù)變形的增加，錨桿受力開始急劇增長，穩(wěn)定后進入調整，頂板的大變形對幫頂角錨桿造成一定的剪切，使得軸向力下降，掘進擾動結束后，逐漸穩(wěn)定(圖14)。

計量口徑：EVA=稅后利潤-資本成本=（稅后利潤+合理信貸成本調整項）-經濟資本*經濟資本回報率。EVA績效薪酬配置總量=當年EVA總量*EVA掛鉤系數。其中，經濟資本回報率和EVA掛鉤系數根據各分行的歷史數據及綜合經營計劃進行確定，年末根據總行控制數據及各板塊工資盈虧情況統(tǒng)一清算。合理信貸調整項則由商業(yè)銀行風險管理部門根據信貸減值、信貸成本和信貸風險敞口等因素統(tǒng)一核算確認。

結果導向模型可以發(fā)揮EVA在績效考核中的導向型作用，提高管理層對EVA的重視，引導管理層具備戰(zhàn)略導向思維，使管理層能夠真正了解到本行發(fā)展水平，回歸業(yè)務本質。但是，使用該方法進行績效考核有滯后性，即只能判斷過去一年或者一個季度的EVA的影響，沒有做到過程控制，無法衡量集團客戶對EVA的綜合貢獻度，沒有做到精細化管理。

4.2 過程導向模式

所謂過程導向，即在績效考核工資配置的過程中將資本成本納入到每一項具體業(yè)務的績效配置標準中，加強價值創(chuàng)造的過程管理，考慮對支行一線員工驅動的主動營銷型的個人業(yè)務，提升價值創(chuàng)造過程激勵，將個人業(yè)務由結果導向模型中的EVA直接配置部分調整為價值創(chuàng)造過程指標買單，分別從個人存款、個人貸款和個人中收等指標進行細化。提升支行質量效率、防范風險、降低資本占用、提升定價水平。

4.2.1 個人EVA價值創(chuàng)造指標薪酬

（1）個人存款：將個人存款EVA及個人存款經利息收入增長進行整合。根據個人存款額EVA對個人儲蓄存款凈利息收入、活期新增和定期新增設置階梯式配置標準。計算口徑為：配置總額=儲蓄存款凈利息收入/活期存款新增/定期存款新增*配置標準。

（2）個人貸款：將個人貸款EVA與業(yè)務量買單激勵進行整合。計算口徑為：（個人貸款凈利息收入-減值-經濟資本成本/調整系數）*配置標準；減值為負的，按0算。

（3）個人中收：將個人中收EVA和個人中收增量激勵進行整合。計算口徑為：按當年業(yè)務實現收入配置，手續(xù)費支出在其他個人中收中扣減。

4.2.2 對公EVA績效薪酬

計量口徑：對公EVA=稅后利潤-資本成本=（稅后利潤+合理信貸成本調整項）-經濟資本*經濟資本回報率。對公業(yè)務EVA績效薪酬配置總量=對公EVA*EVA掛鉤系數。

其中，年末根據控制數及各塊工資盈虧情況統(tǒng)一清算。將信貸成本率劃分為不同的梯度，并根據不同梯度的信貸成本率設定合理信貸成本調整項，同時將信貸成本率最低標準范圍以下部分掛鉤薪酬調整至獎金池。

表內外信貸成本率=（貸款減值支出+表外信貸減值支出）/（年末各項貸款余額+年末表外信貸風險敞口），表外信貸減值支出和表外信貸風險敞口均不含非融資性保函。

4.2.3 過程導向模式特點

過程導向模式考慮了個人業(yè)務是由商業(yè)銀行內部各基層網點的一線員工來驅動的主動營銷型業(yè)務特點，認為傳統(tǒng)的指標買單考核模式是促進業(yè)務發(fā)展直接有效的模式，將經濟增加值（EVA）的理念引入到個人業(yè)務傳統(tǒng)激勵模式中，以提升個人業(yè)務價值創(chuàng)造過程激勵。區(qū)別于結果導向模式，過程導向模式將個人業(yè)務部分由EVA直接配置部分調整為價值創(chuàng)造過程激勵。

4.3 集團客戶EVA綜合貢獻激勵模式

考慮到集團客戶產品覆蓋面廣，信貸業(yè)務合作期限長，集團授信額度大，對商業(yè)銀行的影響深遠等因素，建議單獨核算集團客戶對本行的EVA貢獻度，然后根據集團客戶業(yè)務實際情況安排集團客戶EVA績效薪酬配置標準。此外，集團客戶，尤其是當地的龍頭企業(yè)或者大型項目對分支行的影響是比較深遠的，首先這些企業(yè)在銀行信貸業(yè)務的合作周期較長，根據傳統(tǒng)的績效考核模式，合作初期在集團客戶良性運營的前提下，對支行績效考核的溢出效應是很明顯的，但是集團項目后期一旦出現問題，相應的結果就只能由后續(xù)的管理層和員工來承擔，所以需要針對集團客戶單獨建立基于EVA為基礎的考核模式，使管理者能夠真正了解集團客戶項目盈利狀況、抹去虛假的數據繁榮，回歸到業(yè)務本身，避免集團業(yè)務短期收益帶來的管理者自我膨脹，進一步提高資產使用效率和質量，在集團項目決策中樹立資金成本和風險防控意思。

第一步：每期單獨計量重點項目或集團客戶的EVA（包括存款、貸款及中收等）。計算口徑：集團客戶EVA=凈利潤-經濟資本成本。

第二步：核算集團客戶EVA綜合貢獻激勵。計算口徑：集團客戶EVA綜合貢獻激勵=集團客戶EVA*配置標準。

第三步：每年對集團客戶未到期的項目進行系統(tǒng)測算，確定當年集團客戶EVA，進行年終清算。如果所測算的EVA 為正則表示該客戶為銀行創(chuàng)造價值，發(fā)放績效；如果為負則損害了銀行自身價值，則暫停發(fā)放績效。

5 總 結

綜上所述，將EVA應用到商業(yè)銀行的績效考核中可以有效地避免管理層的短視行為，引導商業(yè)銀行在經營管理中對資本成本、風險等因素的重視度。文中從結果導向、過程導向和重要項目導向等三個方面分別分析了如何將EVA應用到商業(yè)銀行績效考核中來。