中小制造企業(yè)成本管控的現(xiàn)狀與對(duì)策分析

■黃少云

（新世紀(jì)標(biāo)志（深圳）有限公司）

1 中小制造企業(yè)成本管理的基本內(nèi)涵

成本管理對(duì)于中小制造企業(yè)來說，其內(nèi)涵可見一斑。成本控制，可謂“節(jié)流”，說起節(jié)流，自然就會(huì)想到與之對(duì)應(yīng)的另一個(gè)詞“開源”。開源節(jié)流，一貫被奉作中小制造企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的兩個(gè)核心要素。大部分企業(yè)主覺得開源最重要，而我認(rèn)為，節(jié)流才是中小制造企業(yè)賴以生存的最高技能。因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)的最終目的是通過創(chuàng)造更多利潤(rùn)去體現(xiàn)其生存的價(jià)值，那么恰到好處的成本控制，就是通往羅馬路上，那讓你省時(shí)省力的一駕馬車。

2 中小制造企業(yè)在成本管控上存在的問題

很多企業(yè)，實(shí)質(zhì)上并不是真的不重視成本管理，相反，他們也很想通過加強(qiáng)成本管理，為企業(yè)投資者積累更多利潤(rùn)空間，但真正做起“成本管控”這事，卻讓很多企業(yè)老板倍感彷徨。這其中存在的問題主要有如下幾點(diǎn)：

2.1 對(duì)“成本管控”認(rèn)識(shí)不深，沒有方向

制造業(yè)的產(chǎn)品成本一般指“料、工、費(fèi)”，而總的經(jīng)營(yíng)成本則包括各項(xiàng)期間費(fèi)用。在這么多的項(xiàng)目中，所謂“有效的成本管控”究竟應(yīng)該抓哪些，如何抓，如何管？大部分企業(yè)主要讓負(fù)有管理責(zé)任的相關(guān)崗位進(jìn)行總體部署和數(shù)據(jù)整理，但他們其實(shí)根本無從下手，也就是管控措施根本沒有辦法落到實(shí)處。

這主要是大部分制造企業(yè)從投資者到基層員工成本管理理念陳舊，至今還認(rèn)為“成本管控”理應(yīng)是財(cái)務(wù)部門的事情，忽略了一個(gè)企業(yè)要建立體系化的成本管控，首先是意識(shí)要進(jìn)行轉(zhuǎn)變。也有很多制造業(yè)的關(guān)鍵崗位領(lǐng)導(dǎo)即使在經(jīng)營(yíng)過程中已經(jīng)意識(shí)到成本管控的重要性，但處理態(tài)度卻存在隨意性，這樣的內(nèi)控制度是不夠完善和強(qiáng)硬的。

而財(cái)務(wù)部門在進(jìn)行“成本管控”的過程中，實(shí)際也因各人能力差異以及公司重視程度等各方面影響，主觀上存在懈怠、客觀上力不從心等造成管控措施無效，根本無法幫助企業(yè)建立具有戰(zhàn)略意義的成本管控體系。

實(shí)際上，從企業(yè)投資者自身，就應(yīng)該建立整體戰(zhàn)略成本管控意識(shí)，通俗點(diǎn)說就是全員成本管控意識(shí)。如果全公司只有財(cái)務(wù)部一個(gè)部門具備整體成本管控意識(shí)，如何傳導(dǎo)企業(yè)成本管理的決心？從專業(yè)角度出發(fā)，負(fù)責(zé)成本管控的員工，不僅應(yīng)該具備較高的數(shù)據(jù)分析能力，還要有管好做好這件事的使命感，同時(shí)企業(yè)應(yīng)該給予他們強(qiáng)有力的支持，如果不具備這些條件，企業(yè)根本無法實(shí)現(xiàn)真正體系化的成本管控。

2.2 缺乏信息化手段，成本去向無法保證有效性

目前我國(guó)大部分制造業(yè)的投資者，一般原為業(yè)務(wù)或技術(shù)人員出身，他們從何處來，所愿意花銷的成本自然也往何處去。他們期盼財(cái)務(wù)部一分不花而能為其省下萬金。很多企業(yè)有所謂的管控系統(tǒng)，通俗點(diǎn)稱為企業(yè)ERP，但這類系統(tǒng)一般也是在為業(yè)務(wù)做基石，90%的基礎(chǔ)功能都圍繞著業(yè)務(wù)執(zhí)行，剩余10%作為財(cái)務(wù)核算和分析，而“成本管控”便是要求財(cái)務(wù)部從這10%的數(shù)據(jù)中分析出成本盲點(diǎn)，從而得出措施。

對(duì)于成本分析，市面上早已有各式各樣的表格或者系統(tǒng)模型，財(cái)務(wù)人員可借鑒的方法著實(shí)很多。大部分制造企業(yè)所謂財(cái)務(wù)分析，無非是填寫計(jì)算幾個(gè)財(cái)務(wù)比率，然后較以往對(duì)比是高是低，是優(yōu)于還是差于基準(zhǔn)值？?jī)H此而已。

要知道，分析的過程只是成本管理的基礎(chǔ)，而分析的目的才是值得重視與思考的關(guān)鍵，因?yàn)槠髽I(yè)主需要通過這樣的結(jié)果去發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，改善企業(yè)管理，提高生產(chǎn)效率，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值累積。

缺乏信息化手段對(duì)實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況和市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行綜合評(píng)判，造成很多分析數(shù)據(jù)空洞無力，不能很好的論證經(jīng)營(yíng)結(jié)果，致使各類成本無法計(jì)算出有效性，這樣核算出來的數(shù)據(jù)肯定不精確。因?yàn)檫@類分析數(shù)據(jù)缺乏對(duì)成本的過程監(jiān)控和事前規(guī)劃，只是事后核算，也就是數(shù)據(jù)和單據(jù)的簡(jiǎn)單核算，未對(duì)實(shí)際業(yè)務(wù)有深入了解，對(duì)實(shí)際生產(chǎn)指導(dǎo)的及時(shí)性差，容易存在滯后的問題。

2.3 管控措施沒有與激勵(lì)機(jī)制融為一體

在現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程中，不管公司大小，一般都會(huì)制定一套內(nèi)部控制體系，以保證企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程能夠受控，這也是近年來社會(huì)經(jīng)濟(jì)規(guī)則逐步規(guī)范后的結(jié)果。然而大部分企業(yè)在設(shè)置成本管控措施時(shí)，有的制度過于形式化，有的是覆蓋范圍不夠，有的是因?yàn)閱T工的執(zhí)行力不夠使管控措施落實(shí)不到位，上述問題都是因?yàn)槠髽I(yè)對(duì)內(nèi)部成本控制的認(rèn)識(shí)不足以及沒有與激勵(lì)機(jī)制相融合所導(dǎo)致的。

當(dāng)前大部分企業(yè)內(nèi)部為發(fā)揮成本管控效果，或多或少都建立了激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)，顧名思義即激發(fā)和鼓勵(lì)，激勵(lì)機(jī)制則是以有效措施去調(diào)動(dòng)員工的積極性，通過控制、優(yōu)化、促進(jìn)員工的行為讓企業(yè)某一項(xiàng)目標(biāo)能更快更好的落實(shí)和達(dá)到。

然而在實(shí)際建章立制的過程中，管控措施和激勵(lì)機(jī)制大部分情況不僅不能很好的融合，有時(shí)甚至出現(xiàn)互相背離的情況。造成這種局面的原因有些是因?yàn)閮?nèi)控制度不夠完善，有些是激勵(lì)機(jī)制不夠健全，激勵(lì)方式的創(chuàng)新能力不足，這些都會(huì)直接影響各級(jí)員工參與成本管控的積極性，企業(yè)的成本管控水平難以保障。

企業(yè)各部門崗位職責(zé)不同，因此內(nèi)控關(guān)鍵點(diǎn)、側(cè)重點(diǎn)自然不同，對(duì)內(nèi)控效果的影響程度也就不同，所以被賦予的成本管控職責(zé)應(yīng)該也不盡相同。若在成本管控上的激勵(lì)考核指標(biāo)或激勵(lì)系數(shù)被設(shè)置為相同，這就直接影響了激勵(lì)效果，從而影響了內(nèi)控制度的執(zhí)行，致使關(guān)鍵的“成本管控”措施落實(shí)不到位。

3 中小制造企業(yè)提高“成本管控”效果的對(duì)策分析

時(shí)代在變遷，企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念也要順應(yīng)時(shí)代去改變，現(xiàn)如今的市場(chǎng)環(huán)境已然不是當(dāng)初那個(gè)“敢拼敢闖就能贏”的市場(chǎng)！互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的年代，下海創(chuàng)業(yè)抓魚者多，面臨的現(xiàn)實(shí)就是魚少競(jìng)爭(zhēng)大，在這樣的市場(chǎng)背景下，如何立于不敗、博得一席之地？筆者認(rèn)為，改變自己順應(yīng)潮流，方是正確之路。

中小制造企業(yè)體量較小，急流之下想要掙出更多利潤(rùn)空間，勢(shì)必要改變自己，進(jìn)行“成本管控”，因而我們通常會(huì)說：“當(dāng)你無力改變世界，你就改變自己，經(jīng)久不息為勝利”。

綜上所述，以下結(jié)合本人實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)提幾點(diǎn)中小制造企業(yè)在“成本管控”方面的對(duì)策進(jìn)行分析。

3.1 提高管控意識(shí)，確定管控方向

制造企業(yè)的成本構(gòu)成最為復(fù)雜，因而更要建立健全成本管理組織保障機(jī)制，提高全員成本管控意識(shí)，不只是宣傳上，也不只是考核數(shù)據(jù)，需要真正全員參與、全程參與。

企業(yè)主作為本單位的最高管理者，應(yīng)具有全局意識(shí)，及時(shí)確定公司成本管控的戰(zhàn)略定位，并賦予成本管理崗權(quán)威權(quán)限，由其負(fù)責(zé)建立健全各項(xiàng)管理制度流程，梳理影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵成本要素，持續(xù)完善覆蓋全面、層次清晰、職責(zé)明確、運(yùn)行高效的成本管理體系等。

成本管理人員在管理體系中，應(yīng)根據(jù)公司總體目標(biāo)，圍繞銷售、生產(chǎn)、研發(fā)、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、行政等各個(gè)方面進(jìn)行成本管理，結(jié)合預(yù)算數(shù)據(jù)梳理和確定管控方向，提出降本增效的分解目標(biāo)，并逐級(jí)下發(fā)至項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人。項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人應(yīng)根據(jù)分解到的目標(biāo)范圍，制定本環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點(diǎn)，提供各關(guān)鍵點(diǎn)的目標(biāo)分解值并盡快落實(shí)執(zhí)行。

在“成本管理”的過程中，最為關(guān)鍵的一步是要做到有的放矢，不可眉毛胡子一把抓！由粗到細(xì)，主動(dòng)尋找企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的失血點(diǎn)，從主動(dòng)脈到毛細(xì)血管，層層堵漏疏導(dǎo)，最終達(dá)到總體治愈的效果。

方向方法有了，剩下就是人心的凝聚，通俗來說，就是全員全崗的積極性和參與度。那么如何讓全員全崗都積極的參與到成本管理中？這就涉及各項(xiàng)具體指標(biāo)在設(shè)置時(shí)應(yīng)充分考慮維度和系數(shù)的問題。一般實(shí)際操作中，個(gè)人系數(shù)、部門系數(shù)分別為40%，整體系數(shù)為20%甚至更多，這樣對(duì)每個(gè)崗位來說，企業(yè)生死存亡與自身也是息息相關(guān)的事，在實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值之前，才會(huì)充分考慮企業(yè)的利弊與發(fā)展，實(shí)現(xiàn)“大家好才是真的好”的終極目標(biāo)。

3.2 合理利用信息分析平臺(tái)，讓額外成本有據(jù)可依

如今的經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)，是信息的競(jìng)爭(zhēng)。在這樣的背景下，企業(yè)必須緊跟時(shí)代的步伐，盡早進(jìn)行信息化建設(shè)與管理，其中最重要的就是進(jìn)行財(cái)務(wù)成本管理信息化建設(shè)。雖然前期需要投入一定的資金成本，但長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，此部分成本的投入在后期會(huì)為企業(yè)帶來相當(dāng)可觀的經(jīng)濟(jì)效益，這同時(shí)也是企業(yè)進(jìn)行長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃的一項(xiàng)建設(shè)性的工作。所以，企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理的同時(shí)，應(yīng)該順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，用戰(zhàn)略的眼光看待財(cái)務(wù)成本管理信息化所帶來的價(jià)值和貢獻(xiàn)，并能夠結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，制定一套具有重要意義的企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化系統(tǒng)。

對(duì)于這套系統(tǒng)，企業(yè)應(yīng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)一樣重視。需要聘請(qǐng)專業(yè)的系統(tǒng)管理人才進(jìn)行專門的維護(hù)，還要加強(qiáng)對(duì)相關(guān)管理人員的培訓(xùn)和教育，使其能夠勝任崗位要求，提升其專業(yè)知識(shí)以及信息化水平，從而提高企業(yè)總體財(cái)務(wù)管理水平。

有了便捷全面的管理系統(tǒng)，企業(yè)便可設(shè)置多個(gè)參考樣本，例如成本預(yù)警機(jī)制、額外成本管理機(jī)制等。利用數(shù)據(jù)系統(tǒng)的強(qiáng)大核算功能，可以對(duì)企業(yè)的成本管理進(jìn)行細(xì)化的同時(shí)，還可以對(duì)成本的控制進(jìn)行科學(xué)的劃分。面對(duì)突發(fā)情況時(shí)，要及時(shí)、準(zhǔn)確地做出應(yīng)急預(yù)案，最大程度降低突發(fā)事件對(duì)企業(yè)造成的影響。

舉例來說，當(dāng)需要發(fā)生額外成本，根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境判斷數(shù)據(jù)的有效性，系統(tǒng)可設(shè)置為適當(dāng)提高投入產(chǎn)出率、資金回報(bào)率等指標(biāo)進(jìn)行管控與制約。如此，各部門的成本中心自己就會(huì)核算，額外增加的投入是否劃算，是否能為其創(chuàng)造更多的價(jià)值，從而謹(jǐn)慎對(duì)待，不盲目擴(kuò)張或投入。另外，在設(shè)置指標(biāo)維度的時(shí)候也不可太過刻板，需要考慮一定范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)波動(dòng)對(duì)數(shù)據(jù)造成的影響，否則反而容易打壓?jiǎn)T工的進(jìn)取心和開拓性，變得太過保守和謹(jǐn)慎，這也不利于企業(yè)未來持續(xù)發(fā)展。

3.3 完善內(nèi)控制度，結(jié)合激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行體系化管理

完善的內(nèi)控制度，是可以進(jìn)行有效成本管控的基礎(chǔ)，而結(jié)合激勵(lì)機(jī)制作為一套完善的管理體系，則可謂是為成本管控的手段能否最終實(shí)現(xiàn)理想效果提供了功能保障。

通俗的說，內(nèi)控制度可概括就是一句“無規(guī)矩不成方圓”，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)，需要人與制度結(jié)合管理，相輔相成。完善的制度可以規(guī)范人的行為，規(guī)避不必要的風(fēng)險(xiǎn)，最大程度的保障經(jīng)營(yíng)效果不受人為主觀損害。

內(nèi)控制度，重在“管理”，而激勵(lì)機(jī)制，重在“激勵(lì)”。這主要因?yàn)槿艘坏┍还苁瑒t容易產(chǎn)生消極對(duì)抗思想，而要避免這種結(jié)果，與之相對(duì)應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制就發(fā)揮出至關(guān)重要的協(xié)調(diào)、潤(rùn)滑作用。

那么，如何完善內(nèi)控制度，并與薪酬激勵(lì)結(jié)合運(yùn)用呢？主要可從如下三點(diǎn)進(jìn)行規(guī)劃、設(shè)計(jì)。

首先，聘請(qǐng)專業(yè)人員進(jìn)行內(nèi)控關(guān)鍵點(diǎn)的梳理。專業(yè)的事情讓專業(yè)的人去做！現(xiàn)代企業(yè)大部分需要經(jīng)過ISO體系認(rèn)證，以增加市場(chǎng)準(zhǔn)入可能性。在進(jìn)行認(rèn)證時(shí)，審核公司一般會(huì)梳理出公司各個(gè)環(huán)節(jié)的內(nèi)控關(guān)鍵點(diǎn)，企業(yè)可根據(jù)這些重要節(jié)點(diǎn)結(jié)合內(nèi)部管理要求、管理經(jīng)驗(yàn)、管理目標(biāo)統(tǒng)籌作為公司內(nèi)控程序關(guān)鍵點(diǎn)，以此去延伸完善公司內(nèi)部管理制度。

其次，組織建立各個(gè)環(huán)節(jié)的成本管理中心，全面納入體系管理。成本管理絕不是某個(gè)部門或某個(gè)人的事，應(yīng)作為集體事項(xiàng)統(tǒng)一部署和管理，而組織建立各個(gè)環(huán)節(jié)的成本管理中心，就是其中一個(gè)重要的落實(shí)措施。實(shí)際操作中，可以在每個(gè)部門或關(guān)鍵崗位設(shè)置成本管理中心，由其負(fù)責(zé)下轄部門或崗位的日常成本管理。如此一來，數(shù)據(jù)從業(yè)務(wù)中來，也能及時(shí)反饋出最真實(shí)的完成狀態(tài)，達(dá)到公司內(nèi)控的真正目的。

最后，將各個(gè)環(huán)節(jié)的成本管理中心反饋的數(shù)據(jù)用于薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。合理的薪酬結(jié)構(gòu)，才能發(fā)揮積極的引導(dǎo)作用。從研究結(jié)果表明，高質(zhì)量的內(nèi)部控制對(duì)薪酬激勵(lì)的有效性具有重要意義，而薪酬激勵(lì)中合理的薪酬結(jié)構(gòu)，是保證薪酬激勵(lì)有效的必要條件。薪酬結(jié)構(gòu)如何設(shè)計(jì)，實(shí)際上可以從成本管理中心反饋的數(shù)據(jù)中得出一些邏輯關(guān)系，例如成本控制中反饋的投入產(chǎn)出率、資金流轉(zhuǎn)率、投資回報(bào)率等應(yīng)與績(jī)效浮動(dòng)部分有一定的比例掛靠，以杜絕一些人員盲目投入，使發(fā)生的成本沒有對(duì)應(yīng)的產(chǎn)出。

當(dāng)然，任何一項(xiàng)薪酬激勵(lì)措施，都需要有效的考核評(píng)價(jià)系統(tǒng)作為支撐。薪酬結(jié)構(gòu)不能設(shè)計(jì)的太過刻板，應(yīng)允許存在一定的彈性空間，而考核評(píng)價(jià)結(jié)果必須做到實(shí)事求是，以此做到相互協(xié)調(diào)、相互制約。

4 結(jié) 語

綜上所述，隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化的普及推廣，中國(guó)制造業(yè)正在經(jīng)歷前所未有的重大變革。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過程中需要在原有的計(jì)劃目標(biāo)基礎(chǔ)上，不斷的調(diào)整現(xiàn)有的發(fā)展模式。為了更好的適應(yīng)時(shí)代，需要及時(shí)的了解市場(chǎng)的發(fā)展動(dòng)態(tài)以及企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理狀況，所以就需要大量的經(jīng)濟(jì)信息作為參考，而傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)只是提供一些財(cái)務(wù)信息，財(cái)務(wù)成本管理才是如今企業(yè)發(fā)展所真正需要的。

根據(jù)企業(yè)的發(fā)展形勢(shì)提供有利信息的點(diǎn)與面，這才是真正意義上的成本管理，才能有利于企業(yè)的投資者、管理者做出更準(zhǔn)確的判斷，讓企業(yè)未來的發(fā)展具有可持續(xù)性。