淺談經(jīng)理層任期制和契約化管理

李龍騰

（石家莊市科技創(chuàng)新服務中心，石家莊 050000）

1 任期制和契約化管理的意義與基本原則

推行經(jīng)理層任期制和契約化管理，能夠提升經(jīng)理層成員的主觀能動性，加快構建基于中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度的新型責任制，充分發(fā)揮經(jīng)理層謀經(jīng)營、抓落實、強管理的經(jīng)營管理作用，提升國有企業(yè)的活力和效率，推動國有企業(yè)高質量發(fā)展。

因為國企所具有的“國有”特殊性質，加之經(jīng)理層是企業(yè)運行管理的核心與樞紐，為確保經(jīng)理層任期制和契約化管理的有序落實，要堅持以下原則：

第一，堅持黨管干部原則，保證黨委（黨支部）對干部人事工作的領導權和管理權，發(fā)揮黨組織“把方向、管大局、保落實”的作用，突出黨組織對推行任期制和契約化管理工作的原則、標準、程序、紀律和方案等全過程把關和對經(jīng)理層成員聘任、管理、監(jiān)督、激勵、約束、退出等全過程領導。第二，堅持中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度改革方向，推動相關企業(yè)成立董事會，有條件企業(yè)建立外部董事會，形成各司其職、各負其責、協(xié)調運轉的公司法人治理結構，充分保障經(jīng)理層依法行權履職，明確經(jīng)理層成員的崗位職責及工作分工，合理劃分權責界面。第三，堅持依法合規(guī)、平等協(xié)商原則，建立以契約為核心的激勵約束機制，薪酬分配與企業(yè)戰(zhàn)略目標和發(fā)展階段相適應，且與量化經(jīng)營業(yè)績相掛鉤，實現(xiàn)收入能增能減、職務能升能降。第四，堅持激勵約束并重，突出“強激勵、硬約束”，進一步強化經(jīng)營業(yè)績評價市場化、薪酬分配市場化、退出市場化。

2 任期制和契約化管理的實施路徑

本文認為，經(jīng)理層契約化管理的具體落實形式就是市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出。市場化選聘是契約化管理的前提條件，差異化薪酬是契約化管理的動力源泉，市場化退出是契約化管理的差錯調節(jié)機制。

2.1 市場化選聘

市場化選聘就是通過市場化的形式公開選聘人才。為保證國有企業(yè)實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值，積極開拓經(jīng)理層成員的引進渠道，增加人才的競爭力，就顯得非常重要，同時，這是國有企業(yè)利用第一資源③發(fā)展企業(yè)的必要手段。

2.1.1 市場化選聘人才的必要性

目前，國有企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理水平有了一定的提升，但仍存在一些問題，如總量不足、觀念落后、高級人才流失、市場化程度低等。為改善國有企業(yè)人力資源開發(fā)與管理現(xiàn)狀、促進國有企業(yè)更快更好地發(fā)展，推進市場化選聘人才就成為必要之選。

推動市場化選聘能夠推動國有企業(yè)用人、育人、勵人等各項機制的不斷完善，使國有企業(yè)更好地吸引人才、留住人才以及激勵人才，為國有企業(yè)的發(fā)展壯大提供基礎保證。

2.1.2 市場化選聘的途徑

經(jīng)理層成員屬于國有企業(yè)的高層管理人員，發(fā)揮了引領公司發(fā)展的重要作用，所以經(jīng)理層成員的選聘工作就顯得尤為重要，可采用的方式主要有內部推薦、競聘上崗、公開招聘和委托推薦等。

第一，內部推薦。內部推薦是指通過日常調研、年度考核、任期考核、民主生活會、個別聽取意見等方式，綜合日常了解情況，對關鍵崗位領導人員和重點工作進行分析研判，就選拔任用的職位、條件、范圍、方式、程序和人選意向等提出初步意見，經(jīng)領導審批后，通過溝通醞釀，形成工作方案，報上級黨組織討論研究。

具體流程是：①任前溝通（與上級黨組織）；②確定考察對象；③考察；④集體討論決定；⑤公示及任后備案；⑥簽訂聘任合同及任職。

第二，競聘上崗。競聘上崗是指根據(jù)工作需要，面向本單位職工，制定競聘上崗工作方案，開展競聘工作。

具體流程是：①公布職位、資格條件、評選方法等；②報名與資格審查；③能力和綜合測試；④綜合進行分析研判，形成初步建議，報上級黨委；⑤確定考察對象；⑥考察；⑦討論決定；⑧公示及任后備案；⑨簽訂聘任合同及任職。

第三，公開招聘。公開招聘是指根據(jù)工作需要，面向社會及各大高等院校，開展招聘工作。

具體流程是：①發(fā)布招聘公告；②篩選簡歷、組織人員面試，開展能力和素質測評；③體檢；④形成候選人建議，報上級黨組織研究；⑤公示及任后備案；⑥簽訂聘任合同及任職。

第四，委托推薦。委托推薦是指根據(jù)工作需要對人才中介機構或者業(yè)內專家等推薦的人選進行資格審查，并與被推薦人進行面試、溝通的方式選聘人才，根據(jù)需要可開展能力素質等方面的測試。

2.2 契約化管理

契約化管理是指以固定任期和契約關系為基礎，根據(jù)合同或協(xié)議約定開展年度和任期考核，并根據(jù)考核結果兌現(xiàn)薪酬和實施聘任（或解聘）的管理的方式。

經(jīng)理層成員與董事會簽訂“一人一崗”“一崗一薪”的差異化崗位聘任協(xié)議和經(jīng)營業(yè)績責任書。通常任期為3～5年，與董事會任期一致，中途補充聘任的，任期至本屆經(jīng)理層任期屆滿。任期期滿后，聘任協(xié)議自然終止；需要續(xù)聘的，重新履行聘任程序并簽訂崗位協(xié)議；未能續(xù)聘的，自然免職。

崗位聘任協(xié)議一般包括：雙方基本信息、所聘職務、聘期、崗位職責權限、任職承諾、履職行為規(guī)范、薪酬和業(yè)績考核政策、協(xié)議解除或者終止、違約責任及追究、離職后的義務等內容。

經(jīng)理層成員的業(yè)績考核，應根據(jù)簽訂的崗位聘任協(xié)議確定經(jīng)理層成員的考核內容及指標，同時，應區(qū)分年度考核及任期考核的內容及指標。年度經(jīng)營業(yè)績考核指標按照公司經(jīng)營業(yè)績相關考核辦法制定；任期經(jīng)營業(yè)績考核指標可選取國有資產(chǎn)保值增值率、營業(yè)收入、凈利潤等能反映企業(yè)中長期經(jīng)營成果的指標，考核指標的目標值應根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營預算、歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)對標情況等科學合理設置，且需具有一定的挑戰(zhàn)性。

在考核期末，由董事會對經(jīng)理層成員考核內容及指標的完成情況進行考核，形成考核意見。

2.3 差異化薪酬

2.3.1 差異化薪酬的重要性

國企改革的一個重點環(huán)節(jié)是薪酬制度改革，經(jīng)理層成員“年薪制”是國企薪酬體系中的“重中之重”。但是由于部分國企領導人員的行政事業(yè)身份，導致難以確定其薪酬應該按行政級別取酬、還是應該按經(jīng)營業(yè)績取酬。這造成部分國企領導人員薪酬構成不合理，而且薪酬水平與企業(yè)的績效并不匹配。所以制定科學的經(jīng)理層成員差異化薪酬制度，就成為解決問題的關鍵。

經(jīng)理層成員差異化薪酬是改變傳統(tǒng)的按照職務等級確定薪酬的方式，以經(jīng)理層成員簽訂的經(jīng)營業(yè)績責任書和崗位說明書中明確的崗位分工、職責權限為依據(jù)，實行“一崗一考核”“年度+任期”的考核模式，以“定性+定量”相結合的考核指標來確定薪酬。

2.3.2 差異化薪酬的工資構成及實施方法

薪酬管理體系要與組織戰(zhàn)略目標相匹配，因此，薪酬制度體系要堅持分類管理的方法，嚴格規(guī)范經(jīng)理層成員的薪酬結構，例如，可由基本年薪、績效年薪和任期激勵收入構成?；灸晷绞悄甓然臼杖耄丛鹿潭òl(fā)放；績效年薪是與年度經(jīng)營業(yè)績考核結果掛鉤的浮動收入，原則上不低于年度薪酬（基本年薪與績效年薪之和）的60%；任期激勵是與任期經(jīng)營業(yè)績考核結果掛鉤的收入，任期結束后，由董事會結合任期指標完成情況提出激勵方案。此外，國有企業(yè)可以結合實際，建立中長期激勵機制，不斷優(yōu)化調整經(jīng)理層成員的薪酬結構。同時，要建立約束機制，包括業(yè)績掛鉤、財務審計、信息披露、延期支付等內容。

建立健全現(xiàn)代化的薪酬管理體制，就是要使激勵機制發(fā)揮杠桿作用，充分調動經(jīng)理層成員的積極性，進而增強國有企業(yè)的競爭力。

2.4 市場化退出

經(jīng)理層成員的退出機制不僅是一種考核機制，更重要的是激勵機制，是公司能夠創(chuàng)新穩(wěn)定向前的動力源泉之一。具體是指打破國有企業(yè)領導人員“能上不能下”的僵局，通過貫徹“能上能下，能進能出”的人才機制，提高國有企業(yè)的活力和競爭力。通過加強對經(jīng)理層成員任期內的考核和管理，經(jīng)考核認定不適宜繼續(xù)任職的，應終止任期、免去現(xiàn)職，根據(jù)《崗位聘用協(xié)議書》等相關規(guī)定予以解聘，退出經(jīng)理層成員崗位，如出現(xiàn)以下情形：

①年度經(jīng)營業(yè)績關鍵指標（營業(yè)收入、凈利潤、凈資產(chǎn)收益率等）完成率均低于70%；②連續(xù)兩年均未完成經(jīng)營業(yè)績關鍵指標目標值的；③任期經(jīng)營業(yè)績考核結果低于總分70%的；④連續(xù)兩個年度的年度考核指標未完成或者任期考核指標未完成；⑤對違規(guī)經(jīng)營或造成國有資產(chǎn)損失負有責任的；⑥因其他原因，公司董事會認為不適合在該崗位繼續(xù)工作的。

3 經(jīng)理層任期制和契約化管理的監(jiān)督舉措

為保證經(jīng)理層任期制和契約化管理的順利實施，國有企業(yè)要秉持依法、公正的原則，建立健全一套完整的監(jiān)督管理體系，如構建公司黨委、董事會、監(jiān)事會等治理體系，上級單位的紀檢監(jiān)察部門和本級的紀檢部門，審計一體化監(jiān)督管理體系，各監(jiān)督主體根據(jù)管理權限、職能分工，對公司推行經(jīng)理層任期制和契約化管理工作進行監(jiān)督，對經(jīng)理層成員的工作開展情況進行監(jiān)督，要以事前監(jiān)督為主，建立健全談話提醒、誡勉、函詢等辦法，及時發(fā)現(xiàn)并督導改正其不良行為。對經(jīng)理層成員違反黨和國家的法律法規(guī)，不能良好地履行職責，在工作中造成國有資產(chǎn)流失或其他嚴重不良后果的，嚴肅追究責任，實行重大決策終身責任追究制度。制度的實施需符合“三個區(qū)分開來”④要求，且經(jīng)理層成員在履職過程中公私分明、盡職合規(guī)的，經(jīng)公司黨委會、董事會研究按規(guī)定和程序減免責任。

有條件的國有企業(yè)可以建立健全外部董事⑤制度，成立外部董事會⑥。外部董事會的建立可以從根本上促進國有企業(yè)決策層與執(zhí)行層的分離，改變“一言堂”的局面。外部董事的“外部”特性，能夠更好地根據(jù)自身的優(yōu)勢、特長，多角度幫助企業(yè)改善經(jīng)營管理，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營問題并及時糾正。同時，由于外部董事不直接介入管理，有利于公正客觀地評價公司的經(jīng)營業(yè)績，避免出現(xiàn)內部董事“當局者迷”的情況，也可以避免出現(xiàn)內部董事“為自己打分”的現(xiàn)象。

4 實行經(jīng)理層任期制和契約化管理的優(yōu)越性

國企管理層隊伍建設方面的思維有待轉變，首先存在“官本位”“鐵飯碗”“單位人”等傳統(tǒng)觀念，國企關于“人”的改革滯后于外部形勢發(fā)展需要；其次市場化程度相對較低，國企管理層的確認習慣采取內部任命和選聘的形式，因此，外部市場化程度較低，選人用人視野受限。這些問題就形成了企業(yè)內部活力不足、動力不強的現(xiàn)象。

在當前推進深化國有企業(yè)改革的背景下，做好國有資產(chǎn)的保值增值，全面推行經(jīng)理層任期制和契約化管理勢在必行，這也是國有企業(yè)市場化的必然選擇，可以起到激活國有企業(yè)高質量發(fā)展的活力和動力的積極作用。

經(jīng)理層任期制和契約化管理是提高國有企業(yè)運行質量的有效保障、調整國有企業(yè)內部關系的有效手段、改善國有企業(yè)管理的有效措施、實現(xiàn)國有企業(yè)增收目標的有效保障。

推行經(jīng)理層任期制和契約化管理的優(yōu)越性包括以下方面：第一，將組織發(fā)現(xiàn)與市場發(fā)現(xiàn)相結合，不僅實現(xiàn)選拔的市場化，而且在流動、評價、激勵、約束等各環(huán)節(jié)實行市場化，通過市場機制實現(xiàn)對國有企業(yè)經(jīng)理層成員的合理配置；第二，通過對國有企業(yè)經(jīng)理層成員實行任期制和契約化管理，每名經(jīng)理層成員立“軍令狀”，使激勵與約束、權利與義務相統(tǒng)一，薪酬與業(yè)績、責任、職位相一致，嚴格任期管理和目標考核，變過去上指下派、行政命令式的管理為按“協(xié)議”辦事，推動從“逼著干”向“主動干、搶著干”轉變，改變“不作為、慢作為”的陳舊體制，打破領導層不犯錯誤不“下”的傳統(tǒng)觀念，建立新的“能者上、平者讓、庸者下”的擇優(yōu)管理機制，傳導市場壓力和風險，促進國有企業(yè)做大做強目標的實現(xiàn)；第三，打破國有企業(yè)中存在的“按資排輩、旱澇保收”的傳統(tǒng)思想，堅持市場導向、效益導向、業(yè)績導向，改變“多干多錯、少干少錯、不干不錯”的思想意識以及“干和不干一個樣、干多干少一個樣、干好干壞一個樣”的簡單管理方式，激勵主動作為、鞭策后進，使“不想干事、不會干事、干不成事”的經(jīng)理層成員真正通過市場化的形式退出，有效解決國有企業(yè)人員動力不足的問題。

【注釋】

①經(jīng)理層成員主要包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總會計師及公司章程規(guī)定的其他高級管理人員。

②任期制和契約化管理是指以固定任期和契約關系為基礎，根據(jù)合同或協(xié)議約定開展年度和任期考核，并根據(jù)考核結果兌現(xiàn)薪酬和實施聘任（或解聘）的管理方式。

③第一資源即人才資源。

④“三個區(qū)分開來”即把干部在推進改革中因缺乏經(jīng)驗、先行先試出現(xiàn)的失誤和錯誤，同明知故犯的違紀違法行為區(qū)分開來；把上級尚無明確限制的探索性試驗中的失誤和錯誤，同上級明令禁止后依然我行我素的違紀違法行為區(qū)分開來；把為推動發(fā)展的無意過失，同為謀取私利的違紀違法行為區(qū)分開來。

⑤外部董事是指由法定出資人聘任或委派的非本公司人員擔任董事。

⑥外部董事會是指由半數(shù)以上外部董事所組成的董事會。