商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型與效能提升策略研究

□ 陳旭健 屈宇飛

一、引言

在我國銀行業(yè)發(fā)展歷程中，基層營業(yè)網(wǎng)點作為商業(yè)銀行的“微細胞”，在引客獲流、客群維護、業(yè)務拓展等方面都發(fā)揮了非常關鍵的作用。很多商業(yè)銀行在擴張過程中都曾大規(guī)模布設物理網(wǎng)點，一度出現(xiàn)網(wǎng)點“圈地”熱潮。但近年來，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術和金融科技的快速發(fā)展，商業(yè)形態(tài)從“柜臺銀行”到“鼠標銀行”，再到“指尖銀行”，徹底顛覆了商業(yè)銀行“以網(wǎng)點為據(jù)點、坐等客來”的傳統(tǒng)經(jīng)營模式，客戶離柜化、網(wǎng)點空巢化現(xiàn)象越來越嚴重。特別是營業(yè)網(wǎng)點眾多的國有大型商業(yè)銀行，逐漸出現(xiàn)基礎設施老化、資產(chǎn)價值抑制、運營成本高企、網(wǎng)點業(yè)績貢獻縮水等問題。根據(jù)銀保監(jiān)會金融許可證數(shù)據(jù)統(tǒng)計，2021年有1200多家銀行網(wǎng)點關停，同時有1400多家網(wǎng)點申請開業(yè)，新開網(wǎng)點超過關停網(wǎng)點，從各主要銀行2021年報中披露的基層營業(yè)機構情況也可以發(fā)現(xiàn)（如表1所示），大型商業(yè)銀行側(cè)重于優(yōu)化網(wǎng)點布局，而股份制銀行仍在擴大網(wǎng)點覆蓋面。

表1 2021年部分銀行網(wǎng)點數(shù)量及變化1根據(jù)各家銀行2021年報統(tǒng)計，各家銀行披露口徑不同，但均為基層營業(yè)機構。（單位：個）

但與之前各家銀行“圈地”發(fā)展的高峰期相比，新開網(wǎng)點的步伐確實是在不斷放緩，商業(yè)銀行逐漸放棄依托實體網(wǎng)點進行業(yè)務拓展的成本高效率低模式，紛紛發(fā)力線上渠道。當前，擁有眾多網(wǎng)點的大型商業(yè)銀行，轉(zhuǎn)型的緊迫性更加強烈?；鶎泳W(wǎng)點作為實體經(jīng)營場所和物理渠道，獲客功能雖有所弱化，但是相對于互聯(lián)網(wǎng)金融的虛擬性，還是具有更加真實的體驗感和互動性，可以通過行業(yè)內(nèi)外資源共享、渠道互補，拓寬延伸網(wǎng)點資源價值，線上線下融合發(fā)展，將營業(yè)網(wǎng)點打造成線上應用的落腳點、引流上線的前哨站、關鍵客戶的集中地、合作伙伴的延伸線，重新挖掘激發(fā)基層網(wǎng)點的價值。

二、文獻綜述及理論基礎

（一）近年來國內(nèi)相關研究文獻綜述

近年來，商業(yè)銀行普遍面臨互聯(lián)網(wǎng)金融便利化、客戶需求多樣化、運營模式加速轉(zhuǎn)變等多重壓力，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型方面的研究主要集中在網(wǎng)點價值的挖掘，通過優(yōu)化和提升服務水平，最終實現(xiàn)網(wǎng)點核心競爭力重塑。陳華（2012）從新網(wǎng)點主義理念出發(fā)揭示了網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的深刻內(nèi)涵，對深入推進商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型進行思考和探索。陳一洪（2015）分析了美國安快銀行“門店”模式和珠海華潤銀行“店中店”模式的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗，為國內(nèi)商業(yè)銀行網(wǎng)點及零售金融轉(zhuǎn)型提供借鑒。馬駿（2015）實證分析了商業(yè)銀行網(wǎng)點經(jīng)營現(xiàn)狀，對比互聯(lián)網(wǎng)金融和傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點的優(yōu)劣，提出加大在網(wǎng)點布局、客戶結構、服務模式、產(chǎn)品銷售等方面的轉(zhuǎn)型策略。王碩、張春霞（2015）分析了工、農(nóng)、中、建、交五大行在對公、零售、國際業(yè)務、互聯(lián)網(wǎng)金融和資產(chǎn)管理等熱點領域的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型動向，并提出創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的重點和方向。謝金靜、王銀枝（2020）基于新常態(tài)和金融科技對傳統(tǒng)銀行物理網(wǎng)點雙重沖擊分析，利用商業(yè)銀行網(wǎng)點選址布局模型分析銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型趨勢，并借鑒國內(nèi)外轉(zhuǎn)型成功案例的經(jīng)驗，提出我國商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的方向和策略。楊建文、閆崢（2020）有針對性地提出銀行物理網(wǎng)點要實行“總量適度壓縮、布局優(yōu)化調(diào)整、綜合分類施策、加快轉(zhuǎn)型發(fā)展、助力數(shù)字轉(zhuǎn)型”的發(fā)展策略，將物理網(wǎng)點作為服務數(shù)字化轉(zhuǎn)型的抓手，實現(xiàn)網(wǎng)點效能提升。董傲然、肖劍賓、侯慶輝、王軍（2021）通過梳理國內(nèi)外金融行業(yè)“新零售”案例，歸納總結相應策略，根據(jù)中國商業(yè)銀行網(wǎng)點的現(xiàn)狀，提出網(wǎng)點轉(zhuǎn)型升級的若干策略和建議。魏鵬（2021）探討了商業(yè)銀行網(wǎng)點數(shù)字化轉(zhuǎn)型路徑，總結了商業(yè)銀行網(wǎng)點數(shù)字化轉(zhuǎn)型實踐，并提出了對策建議。申華喜、陳龍（2021）分析了商業(yè)銀行網(wǎng)點智能化轉(zhuǎn)型的國內(nèi)外實踐及面臨的挑戰(zhàn)，從運營、管理、營銷、風控等角度探討了商業(yè)銀行智能化轉(zhuǎn)型的路徑。丁加林、戚明（2021）分析了東北地區(qū)城市行網(wǎng)點經(jīng)營現(xiàn)狀及網(wǎng)點發(fā)展面臨的問題與挑戰(zhàn)，提出了加強人員管理與業(yè)務轉(zhuǎn)型，加強績效考核體系管理以及營銷管理服務轉(zhuǎn)型策略。劉翔遠（2022）認為新型智慧化網(wǎng)點在獲取客戶、維護客戶、增強客戶忠誠度等方面發(fā)揮越來越重要的作用，銀行業(yè)要在服務老年弱勢群體方面不斷提升服務能力，實現(xiàn)向智慧型網(wǎng)點轉(zhuǎn)型。蘭衛(wèi)東、李兆亮（2022）分析了數(shù)字化時代的主要特征和內(nèi)涵，提出推動數(shù)據(jù)、產(chǎn)品、技術、網(wǎng)點、人力資源等各類生產(chǎn)要素改革，為銀行推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型、打造核心競爭力提供參考。吳剛、沈奕星（2022）認為商業(yè)銀行城市行應當正確認識網(wǎng)點在服務客戶的地位和作用，聚焦網(wǎng)點布局、客戶服務、效能提升、精細管理和風險防控五個方面，推進網(wǎng)點高質(zhì)量轉(zhuǎn)型發(fā)展。

（二）網(wǎng)點轉(zhuǎn)型相關理論基礎

1.長尾理論與二八定律。長尾理論與二八定律是一個悖論。長尾理論認為只要產(chǎn)品的存儲和流通的渠道足夠大，需求不旺或銷量不佳的產(chǎn)品所共同占據(jù)的市場份額可以和那些少數(shù)熱銷產(chǎn)品所占據(jù)的市場份額相匹敵甚至更大，即眾多小市場匯聚成可產(chǎn)生與主流相匹敵的市場能量。二八定律則又稱為帕累托法則，研究認為20%的人口掌握了80%的社會財富。之后這個結論逐漸衍生應用到生活中的許多不平衡現(xiàn)象，并成為這種不平衡關系的簡稱，由于其“有所為有所不為”的經(jīng)營方略逐漸受到零售業(yè)界的推崇。長尾理論被認為是“二八定律”的徹底顛覆。應用到商業(yè)銀行領域，一個網(wǎng)點20%的頭部客戶就是“二八定律”的“二”，80%的普通客戶就是長尾客戶，作為中國特色社會主義商業(yè)銀行，營業(yè)網(wǎng)點在轉(zhuǎn)型過程中既追求經(jīng)濟效益也注重社會效益，雖然20%頭部客戶創(chuàng)造的價值較大，但也不能忽視80%的長尾客戶，長尾客戶與頭部20%客戶同等重要。

2.KPI與OKR理論。KPI（Key Performance Indicator）關鍵績效指標法，是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。KPI是網(wǎng)點進行綜合績效管理的工具，對銀行員工的工作績效進行衡量，通過外部控制和激勵進行營銷驅(qū)動。KPI與績效考核掛鉤會導致員工為了短期利益作出對網(wǎng)點長遠發(fā)展不利的營銷行為，需要與其他激勵約束機制相配合。OKR（Objectives and Key Results）即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，能夠自上而下地將目標和愿景深植組織，其核心理念是從內(nèi)部強化驅(qū)動，最終實現(xiàn)組織目標和成果。OKR可以看作KPI的優(yōu)化升級版，有效的解決了KPI的先天缺陷。從商業(yè)銀行管理的角度，需要把OKR和KPI理論進行有效結合，對網(wǎng)點經(jīng)營情況進行綜合考核，從內(nèi)部和外部兩個維度驅(qū)動激發(fā)營銷積極性，從而提升為網(wǎng)點效能。

3.動態(tài)能力和服務利潤鏈模型。動態(tài)能力是“改變能力的能力”，既企業(yè)為了應對外部環(huán)境變化，整合資源或重置資源的能力。商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點在面對外部環(huán)境變化后，如何通過制定新的戰(zhàn)略或?qū)Y源進行優(yōu)化配置來重新獲得競爭力，更加注重能力指標。服務利潤鏈模型（Service Profit Chain，SPC）是對企業(yè)、客戶和員工之間的關系重新梳理，企業(yè)的利潤由客戶忠誠度決定，客戶的保留率和購買率越高，企業(yè)的利潤空間就越大。而客戶的忠誠度主要取決于企業(yè)服務的滿意度，取決于企業(yè)提供服務的能力和價值，最終由員工投入決定，企業(yè)、客戶、員工形成利潤價值鏈。商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型就是通過充分保障員工工作，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和高效的激勵約束機制，挖掘員工工作效能，提升服務水平，實現(xiàn)網(wǎng)點價值再造。

三、我國商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型歷程

改革開放以來，我國商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型經(jīng)歷了多輪推進，其中較有影響的是四大行依次股改上市。通過借鑒國外商業(yè)銀行經(jīng)驗，對網(wǎng)點進行功能劃分和精細化改造，并引入先進的商業(yè)銀行服務體系，形成了具有現(xiàn)代化金融樣態(tài)的銀行網(wǎng)點。

我國銀行網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型發(fā)展大體經(jīng)歷了以下幾個階段：第一個階段是“硬”轉(zhuǎn)，以硬件設施改造為主，實現(xiàn)網(wǎng)點功能定位區(qū)分和空間布局改善，網(wǎng)點形象逐漸從過去的“混亂無序”向“整齊劃一”轉(zhuǎn)變；第二個階段是“軟”轉(zhuǎn)，主要以優(yōu)化業(yè)務流程、重塑服務機制為主，更加注重對客戶的服務和服務效率，經(jīng)營理念從過去的“本位”思想向“客戶至上”轉(zhuǎn)變；第三個階段是“強”轉(zhuǎn)，通過強化網(wǎng)點的營銷力、輻射力和競爭力來挖掘提升網(wǎng)點渠道資源價值，網(wǎng)點定位從“做服務”向“做營銷”轉(zhuǎn)變；第四個階段是“智”轉(zhuǎn)，金融科技助推商業(yè)銀行向智能化、集約化方向發(fā)展，將人工智能、區(qū)塊鏈、云計算、大數(shù)據(jù)等新技術賦能商業(yè)銀行前中后臺，提升金融運營和服務效率，更加適應客戶需求和行為模式的變化。網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的每個階段都不是獨立和割裂的，實踐中往往都是穿插接駁而行。前四個階段的經(jīng)營本質(zhì)基本還是“坐等客來”的“坐商”模式，轉(zhuǎn)型內(nèi)涵主要是提升網(wǎng)點軟硬件環(huán)境、優(yōu)化營銷服務效率等方面，更多的是金融服務功能的完善和調(diào)整。第四個階段的“智”轉(zhuǎn)對網(wǎng)點眾多的大型商業(yè)銀行而言，一定程度上也削弱了網(wǎng)點的渠道價值。

隨著商業(yè)銀行綜合化、集團化和混業(yè)經(jīng)營的發(fā)展趨勢，物理網(wǎng)點作為業(yè)務承載渠道的作用將進一步放大，因此本文提出銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的第五個階段“綜”轉(zhuǎn)，將其他金融業(yè)態(tài)導入網(wǎng)點進行混業(yè)經(jīng)營，或者跨業(yè)引入相關非金融業(yè)態(tài)，借助金融科技手段以網(wǎng)點渠道為平臺搭建銀行版O2O創(chuàng)新模式。一方面能充分挖掘網(wǎng)點渠道資源，另一方面也可以為網(wǎng)點導入更多客戶流量，積極應對客戶離柜化、網(wǎng)點空巢化現(xiàn)象。網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的第五個階段是外力驅(qū)動轉(zhuǎn)型，是銀行網(wǎng)點渠道的再造和升華，不僅對商業(yè)銀行自身有利，從更廣義的客戶角度而言，也進一步提升了客戶體驗。

四、商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點經(jīng)營現(xiàn)狀及轉(zhuǎn)型趨勢

（一）主要商業(yè)銀行網(wǎng)點經(jīng)營現(xiàn)狀

近年來，工農(nóng)中建四大行及招商、平安等股份制銀行在網(wǎng)點轉(zhuǎn)型和經(jīng)營優(yōu)化方面做了大量實踐探索。主要變現(xiàn)在以下幾個方面：

一是對網(wǎng)點分類進行了優(yōu)化調(diào)整。各商業(yè)銀行根據(jù)網(wǎng)點經(jīng)營規(guī)模、資源稟賦、業(yè)務范圍、所在區(qū)域等對網(wǎng)點進行了分類，其中四大行基本分為三到五類，其中區(qū)位最好、規(guī)模最大、業(yè)務種類最全、人員配置最多的網(wǎng)點往往都是各行全功能、綜合化旗艦網(wǎng)點，定位于品牌形象展示和經(jīng)營能力擔當；還有一些網(wǎng)點側(cè)重于輕型化運營，例如工行、中行以及農(nóng)行都曾設置一些社區(qū)網(wǎng)點（金融便利店）主要服務于社區(qū)居民，在壓降成本的基礎上延伸服務觸角。二是網(wǎng)點功能有所分化。四大行網(wǎng)點業(yè)務更傾向于綜合化，即使規(guī)模較小的網(wǎng)點也基本涵蓋公司、零售、普惠、國際等業(yè)務，如工行旗艦網(wǎng)點和全功能網(wǎng)點均可受理個貸、普惠等標準化程度較高的信貸業(yè)務，建行則實行綜合柜員制，提供對公對私一站式服務。四大行及招行、民生等股份制銀行的輕型化網(wǎng)點/社區(qū)網(wǎng)點則僅限于辦理基本的零售業(yè)務，更加突出便捷性和靈活性，差異化開展金融和非金融服務。三是網(wǎng)點崗位設置更加靈活機動。建行在部分網(wǎng)點設置了產(chǎn)品經(jīng)理崗，實時在低柜柜員、大堂經(jīng)理、業(yè)務主管和客戶經(jīng)理等角色中互換，專職服務AUM50萬元以下的客戶，網(wǎng)點客戶經(jīng)理專職負責50萬元以上客戶。招行還探索將全部或部分大堂經(jīng)理崗位外包，同時實行輪崗制度，崗位設置更加豐富。四是加快構建“線上+線下”智能化網(wǎng)點。工行、建行均大面積投放智能設備，實現(xiàn)線上線下相互引流，將絕大部分非現(xiàn)金業(yè)務向線上轉(zhuǎn)移；中行裝備了大量便攜式智能柜臺設備，以更親近、更便捷的方式走進客戶、走進場景，為客戶提供“送貨上門”的服務體驗。招行推出3.0網(wǎng)點旗艦店，打造人、機器和網(wǎng)點相互融合的終端服務新格局。五是嘗試建設更多特色化網(wǎng)點。工行以網(wǎng)點資源稟賦為基礎，打造了“網(wǎng)點+政務”“網(wǎng)點+普惠”“網(wǎng)點+貴金屬”等特色經(jīng)營業(yè)態(tài)，改造升級了3000多加特色網(wǎng)點。建行圍繞政務場景，在網(wǎng)點落地3700余項政務服務事項，在廣東推出全國首個“網(wǎng)點+住房金融+藝術博物館”模式，實現(xiàn)多維有機結合。中行在上海浦東推出5G智慧養(yǎng)老網(wǎng)點，服務老年群體“衣食住行游玩學”等多種需求。

（二）商業(yè)網(wǎng)點經(jīng)營轉(zhuǎn)型的發(fā)展趨勢

一是網(wǎng)點發(fā)展向差異化、生態(tài)化轉(zhuǎn)型。目前，商業(yè)銀行都在逐漸改變大而全的發(fā)展路徑，大型商業(yè)銀行在撤并優(yōu)化網(wǎng)點布局，中小型銀行新建網(wǎng)點的速度也有所放緩，商業(yè)銀行更多的是基于客群特征、資源稟賦、渠道偏好等制定差異化管理和營銷策略，網(wǎng)點服務更加契合客戶需求和市場現(xiàn)狀。二是網(wǎng)點服務向?qū)I(yè)化、精細化轉(zhuǎn)型。更多商業(yè)銀行網(wǎng)點主動走進周邊社區(qū)、轄內(nèi)企業(yè)和屬地政府，將更多政務、社區(qū)、民生等服務嵌入網(wǎng)點，探索擴大金融輻射廣度和深度，打造周邊服務生態(tài)圈。在一些工業(yè)園區(qū)、寫字樓等商業(yè)需求更多的區(qū)域，很多銀行更側(cè)重提供小微、普惠等業(yè)務，向?qū)I(yè)化方向發(fā)展。三是網(wǎng)點經(jīng)營向智能化、輕型化轉(zhuǎn)型。隨著城市的發(fā)展，很多商業(yè)銀行老城區(qū)網(wǎng)點逐漸空心化，大部分網(wǎng)點在探索輕型化轉(zhuǎn)型，通過優(yōu)化網(wǎng)點資源投入、壓降經(jīng)營成本，實現(xiàn)成本節(jié)約。同時通過加載裝備智能設備，用更多數(shù)字化手段和智能化應用實現(xiàn)服務轉(zhuǎn)型。

五、商業(yè)銀行網(wǎng)點“綜合化”轉(zhuǎn)型建議

大型商業(yè)銀行要突破當前網(wǎng)點轉(zhuǎn)型誤區(qū)，雖然通過精減網(wǎng)點、減員分流、智能化改造等措施可以解決基層網(wǎng)點冗員、低效等問題，但并沒有從根本上解決網(wǎng)點空巢化和自有資產(chǎn)價值創(chuàng)造能力下降等問題，應該立足于區(qū)域布局合理化、業(yè)務匹配最優(yōu)化、綜合效能最大化、功能定位社會化等，推動網(wǎng)點“綜合化”轉(zhuǎn)型，不僅能有效釋放網(wǎng)點人力資源價值潛力，還能重新激活網(wǎng)點資產(chǎn)資源價值，促進線上線下一體化、對公零售協(xié)同化發(fā)展，實現(xiàn)真正意義的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型。

（一）強化“撤改”與“智改”融合

隨著AI的快速發(fā)展，物理網(wǎng)點在第三方支付、互聯(lián)網(wǎng)金融、金融科技的沖擊下，投入產(chǎn)出比嚴重失衡，大型銀行加快了營業(yè)網(wǎng)點的優(yōu)化調(diào)整，逐漸對無效或低效網(wǎng)點進行撤并轉(zhuǎn)停，但并不意味著實體網(wǎng)點走向“沒落”。事實上，近幾年這樣的網(wǎng)點調(diào)整一直在進行，大型銀行原先網(wǎng)點布設較多，大多集中在城區(qū)、集鎮(zhèn)等傳統(tǒng)居民聚集區(qū)，隨著城市更新變遷、鄉(xiāng)鎮(zhèn)快速發(fā)展、城鄉(xiāng)雙向融合等因素的作用，逐漸出現(xiàn)新的居民聚集區(qū)或經(jīng)濟發(fā)展重點區(qū)域，的確需要對低效、密集網(wǎng)點進行撤并或遷址。一些大型商業(yè)銀行在2015年便開始調(diào)整優(yōu)化網(wǎng)點布局，撤并部分無效網(wǎng)點或?qū)⒗铣菂^(qū)低效網(wǎng)點向新興社區(qū)、高新區(qū)、開發(fā)區(qū)等市場遷移。

但是，很多城區(qū)網(wǎng)點業(yè)務較少，金融功能有所淡化，但開門營業(yè)多年，積累了周邊社區(qū)很多居民的信任，可通過輕型化智能化改造壓降運營成本。特別是針對自有物業(yè)的城區(qū)網(wǎng)點，可嘗試下沉服務重心融入周邊社區(qū)生活，將網(wǎng)點定位由“社區(qū)金融服務中心”向“社區(qū)綜合服務中心”轉(zhuǎn)變，因地制宜加載涉及社區(qū)居民“衣食住行”等方面的服務，滿足泛金融服務需求，同時也將強化與第三方服務的緊密關系，擴大金融服務外延。隨著互聯(lián)網(wǎng)科技與智能自助設備的運用，農(nóng)業(yè)銀行、工商銀行、招商銀行、民生銀行以及許多城商行和農(nóng)商銀行，都已經(jīng)開始往輕量化運營與智能化服務轉(zhuǎn)型。農(nóng)業(yè)銀行自2013年推出“超級柜臺”服務模式，基于“超級柜臺”，把“機器解放人”作為全局性策略，在同業(yè)中率先推動網(wǎng)點智能化、輕型化。多家銀行大力推進的社區(qū)支行就是典型的輕型化網(wǎng)點，體現(xiàn)了自助化、智能化的網(wǎng)點發(fā)展方向，網(wǎng)點面積小、人員少、成本低、布局靈活。

（二）強化“坐商”與“行商”融合

網(wǎng)點轉(zhuǎn)型不僅要在智能化、輕型化定位下，通過流程梳理實現(xiàn)功能的轉(zhuǎn)變，更重要是“走出去”，實現(xiàn)從“坐商”到“行商”的轉(zhuǎn)變?！白叱鋈ァ笔钱斍岸鄶?shù)銀行都在推進的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型策略，包括精減撤并無效或低效網(wǎng)點、加載各類智能化機具“用機器替代人”、柜員向營銷崗位分流、主動開展進社區(qū)（市場、企業(yè)等）外拓營銷等等，表現(xiàn)特征就是變固守網(wǎng)點等客上門為主動出擊尋找客戶?！白叱鋈ァ辈呗圆粌H能突破營業(yè)網(wǎng)點服務的區(qū)位輻射限制，還能將更多優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品直接送達客戶面前，讓普通客戶享受到“一對一”的“貴賓”服務，有利于深度挖掘零售業(yè)務潛力。例如“走進社區(qū)”：走進營業(yè)網(wǎng)點周邊社區(qū)，與居民區(qū)物業(yè)聯(lián)動，開展衣食住行、家庭客群、節(jié)日慰問等宣傳活動，輻射周邊2-3公里，從“客戶上門”轉(zhuǎn)為“宣傳到家”。“走進企業(yè)”：走進對公企業(yè)單位，與財務、工會等聯(lián)動，開展子女留學、理財規(guī)劃、旅游海淘等宣傳活動，通過公私聯(lián)動，提升代發(fā)企業(yè)客戶綜合價值。“走進市場商圈”：走進網(wǎng)點周邊的辦公樓、市場商圈，與小企業(yè)和商戶合作，布設POS機、發(fā)展特惠商戶、提供小微或消費貸款、宣傳私行尊享服務等，從“單一產(chǎn)品”轉(zhuǎn)為“打包綜合服務”。

（三）強化“線上”與“線下”融合

商業(yè)銀行可依托數(shù)字化技術拓展網(wǎng)點服務范圍，靈活賦能網(wǎng)點廳堂業(yè)務，實現(xiàn)線上全時段云服務與線下個性化“一對一”服務配合，為客戶提供優(yōu)質(zhì)金融服務。商業(yè)銀行可在傳統(tǒng)網(wǎng)點數(shù)量和布局合理的優(yōu)勢基礎上，進一步延伸金融服務觸角，以線上觸點做媒介、做窗口，以線下服務做內(nèi)核、做特色，推動線上服務和線下服務優(yōu)勢互補，為各類主體提供更加便捷的金融服務?？山梃b互聯(lián)網(wǎng)金融要素，通過構建平臺，打造或嵌入完整的O2O場景，做好客戶觸點、客戶服務和數(shù)據(jù)獲取，拓寬獲客渠道，降低獲客成本。例如，銀行可以借助線上渠道，特別是微信等社交網(wǎng)絡，或者自建網(wǎng)上平臺，全面推行線上業(yè)務預填、預約，線下網(wǎng)點服務的模式，對客戶實施優(yōu)先級、差異化服務；網(wǎng)點客戶經(jīng)理可以通過線上平臺與客戶溝通營銷，線下提供金融服務。相比傳統(tǒng)模式，把溝通營銷放到線上，客戶足不出戶可以了解信息而后有針對性地去網(wǎng)點“消費”，形成線上與線下相結合的良性循環(huán)。

（四）強化“業(yè)內(nèi)”與“業(yè)外”融合

銀行網(wǎng)點具備“共享開放”的條件。在早期發(fā)展中，基層網(wǎng)點被定位為銀行最重要的發(fā)展渠道，大多網(wǎng)點都是功能齊全、占地面積大，經(jīng)過智能化改造后，很多柜臺、辦公區(qū)域閑置，具備向上述合作伙伴“共享”的條件。商業(yè)銀行基層網(wǎng)點普遍位于人口集聚區(qū)或商業(yè)集中區(qū)，具備良好的地理區(qū)位優(yōu)勢，與很多行業(yè)終端經(jīng)營機構的選址原則類同，如旅游行業(yè)、藥品零售、房產(chǎn)中介、連鎖快消、票務銷售等?？梢試L試與其他具有終端經(jīng)營門店的產(chǎn)行業(yè)建立戰(zhàn)略合作關系，向他們“共享開放”基層網(wǎng)點，將銀行營業(yè)機構與行業(yè)門店“合二為一”或常態(tài)化開展合作活動，充分發(fā)揮渠道觸達優(yōu)勢、信息科技實力和社會公信力，搭建更多“銀行+”業(yè)務場景，讓網(wǎng)點成為各類社會服務的延伸載體，曲線盤活銀行自有網(wǎng)點資產(chǎn)。同時商業(yè)銀行可與對公客戶構建更加牢固的強紐帶關系，雙方客戶資源還可實現(xiàn)互換，深化金融產(chǎn)品在該行業(yè)的應用和創(chuàng)新，實現(xiàn)互惠互利的雙贏局面，從而徹底解決客戶離柜化、資產(chǎn)貶值化問題。當前，可聚焦“放管服”政務改革，把握數(shù)字政務改革機遇，將智慧政務場景嵌入網(wǎng)點，推動政務服務銀行辦理，如在網(wǎng)點智能終端設備上線電子社?？ê灠l(fā)、打印信用報告、辦理護照登記等等事務。

（五）強化“商業(yè)屬性”與“社會屬性”融合

開放網(wǎng)點服務資源，保持網(wǎng)點成為片區(qū)內(nèi)商業(yè)地標，是保持網(wǎng)點有效客流的積極嘗試?？蓪⒕W(wǎng)點作為公益宣傳中心，在做好反洗錢、反詐騙等金融宣傳服務的同時，可與工會、殘聯(lián)、老年協(xié)會、慈善協(xié)會等組織合作提供公益宣傳服務，在網(wǎng)點提供圖書、相關設備等，為周邊居民提供閱讀或為企事業(yè)單位提供會場服務，充分利用網(wǎng)點空間場所提供各類便民服務、愛心幫扶、公益活動等。如建設銀行推出的“勞動者港灣+”服務，在推動網(wǎng)點資源向公眾開放的同時，打造了服務民生新品牌。目前已有超14000個營業(yè)網(wǎng)點完成“勞動者港灣”掛牌，幾乎覆蓋全部對外營業(yè)的網(wǎng)點?！皠趧诱吒蹫场敝攸c為環(huán)衛(wèi)工人、出租車司機、交通警察、城管、快遞員、志愿者等戶外工作者及其他勞動者，老弱病殘孕、走失兒童、考生等需要特殊關愛的群體以及其他有需求的社會公眾提供便民惠民服務。同時，建行還上線了“勞動者港灣”手機客戶端，為社會公眾提供線上查詢服務，用戶可獲取就近建行網(wǎng)點便民服務設施信息，直觀查看網(wǎng)點地圖上設置的無障礙坡道、停車位、衛(wèi)生間等特殊服務事項標簽。通過打造“勞動者港灣”，建行網(wǎng)點的社會服務能力進一步增強，實現(xiàn)了“金融屬性”與“社會屬性”的高度融合。