EPC項目在招投標(biāo)階段的造價控制

陳 昕

(揚州諾浩工程咨詢有限公司連云港分公司，江蘇 連云港 222000)

0 前 言

在EPC模式下，可在保持項目質(zhì)量的前提下，加強對工程成本價格的把控，優(yōu)化配置項目資源，最大化實現(xiàn)經(jīng)濟效益，幫助業(yè)主控制不必要的成本投入，確保實現(xiàn)雙贏的目標(biāo)。因此，相關(guān)研究人員認為加強研究EPC項目在招投標(biāo)階段的造價控制尤為重要，可實現(xiàn)對項目前期成本的把控，更好地推進項目施工，實現(xiàn)對項目風(fēng)險的把控，保證EPC項目品質(zhì)。

1 闡述EPC模式特點

1.1 加強對項目造價的控制

基于EPC模式下，實現(xiàn)項目招投標(biāo)、設(shè)計、采購、施工、竣工、驗收一體化管理目標(biāo)，并根據(jù)具體的工程量計算工程造價，確保在限定時間內(nèi)保質(zhì)保量完成項目任務(wù)，旨在優(yōu)化EPC項目風(fēng)險，更好實現(xiàn)對風(fēng)險的把控。

1.2 業(yè)主介入

針對EPC項目來說，業(yè)主需要履行投資資金等業(yè)務(wù)，然而實際參與度較小。根據(jù)EPC項目合同，EPC項目合同賦予了業(yè)主監(jiān)控工程進度的權(quán)利，出現(xiàn)施工進度等相關(guān)問題時，業(yè)主可第一時間向承包商提出異議。

1.3 業(yè)主對EPC項目的控制

EPC項目合同實施執(zhí)行前，必須確認項目各項條款的可執(zhí)行性，確保滿足相關(guān)的技術(shù)指標(biāo)，反復(fù)校核是否滿足價格管控標(biāo)準(zhǔn)等，確保提升項目質(zhì)量的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)成本管理目標(biāo)。

基于EPC項目總體特點看，承包商將設(shè)計、采購等環(huán)節(jié)與分包商共同完成，分包商需要對總承包商履行各項義務(wù)，對承包商和業(yè)主負責(zé)。同時，EPC項目強調(diào)發(fā)揮設(shè)計在項目中的主導(dǎo)作用，并在項目實際執(zhí)行中，進一步深化設(shè)計，更好提升設(shè)計質(zhì)量，尤其要關(guān)注成本造價管理在EPC項目招投標(biāo)階段的價值作用，確保帶來可觀的工程效益。通常情況下，細化招投標(biāo)設(shè)計是由總承包單位負責(zé)的，對招標(biāo)控價進行科學(xué)的管理，做好前期的資金投入評估和工程量計算，并評估EPC項目收益，全面判斷和評估項目實施的可行性，確保增加EPC項目利潤增長空間。就EPC模式核心特點看，承包單位資質(zhì)直接關(guān)系到項目最終的運行效果，關(guān)系到EPC模式的作用發(fā)揮情況?；诖?，EPC模式下的工程項目，對承包單位的能力提出了更高層次的要求，整個工程項目設(shè)計和施工以及采購等環(huán)節(jié)工作，增加了承包單位的壓力，面臨著一定的挑戰(zhàn)，因此，為減少項目建設(shè)風(fēng)險，展現(xiàn)承包單位的能力，需要強化對項目各個環(huán)節(jié)的重視，加大項目成本控制，嚴(yán)格落實造價管理工作，提升項目資源利用率，避免造成資金浪費，為EPC項目承包單位增加利潤空間，最大程度上提高EPC項目經(jīng)濟利潤。此外，在EPC項目成本管控下，實現(xiàn)施工資源的整合，優(yōu)化了工程項目資源配置，大大提高了資源利用率，避免出現(xiàn)資源浪費情況，提高承包單位經(jīng)濟收益，尤其在采購材料環(huán)節(jié)，加強對材料成本的管控，減少承包單位的經(jīng)濟損失。

2 分析EPC模式應(yīng)用價值

EPC模式比傳統(tǒng)的承包方式更有優(yōu)勢作用，給予項目承包單位更大的發(fā)揮空間，承包單位可按照本單位實際情況，加強對施工圖紙的設(shè)計和審核，并通過前期的勘察，制定完善的施工方案，根據(jù)工程量的計算，更好羅列施工材料采購清單。從業(yè)主角度看，可定期對項目進展情況進行了解，具有監(jiān)督檢查的權(quán)利，進而更好維護業(yè)主方的利益，實時掌握工程項目進展情況，實現(xiàn)對項目細節(jié)的檢查。在業(yè)主介入情況下，節(jié)省時間成本，為承包單位后續(xù)工作的開展提供便捷。

3 探究EPC項目招投標(biāo)階段造價控制相關(guān)內(nèi)容

3.1 招標(biāo)階段造價控制分析

3.1.1 EPC模式下招標(biāo)過程中的注意事項

1)劃分標(biāo)段。在劃分標(biāo)段環(huán)節(jié)，可彰顯承包單位自身的資質(zhì)和能力，在遵循實際工況的基礎(chǔ)上，更好發(fā)揮在標(biāo)段競爭中的優(yōu)勢，進而為業(yè)主介入管理提供了便利條件。基于此，就大型的EPC項目看，需要在完成主體建設(shè)的基礎(chǔ)上，劃分標(biāo)段，確保彰顯專業(yè)特點。

2)避免出現(xiàn)工程項目承包爭議。針對承包界限模糊的工程，經(jīng)常會增加額外的合同費用，就有必要就工程項目承包范圍進一步劃分和明確，加強對標(biāo)段的劃分，避免出現(xiàn)交叉等情況，加強對各個細節(jié)的考量，防止工程承包出現(xiàn)爭議性。

3)加強設(shè)計質(zhì)量控制，優(yōu)化設(shè)計進度和造價管理。將EPC模式應(yīng)用在項目招投標(biāo)造價管控階段，招標(biāo)單位會根據(jù)相關(guān)的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合業(yè)主招標(biāo)方案，深化設(shè)計；EPC項目承包單位則需要精細化設(shè)計，項目參建各方要積極參與到施工圖紙設(shè)計審核中，加強對設(shè)計不足之處的糾正和指導(dǎo)，促使設(shè)計與后期的施工保持高度的一致，滿足業(yè)主對項目設(shè)計要求的需求，最大程度上推進EPC項目順利完工建設(shè)。

4)避免出現(xiàn)工程結(jié)算方面的爭議。在開展EPC項目招標(biāo)設(shè)計、施工設(shè)計時，需要在項目開展后再次優(yōu)化設(shè)計，在實際操作過程中，可能面臨一定的困境，出現(xiàn)合同約定模糊、界限不清的現(xiàn)象，進而引發(fā)一定的爭議。尤其在項目招投標(biāo)設(shè)計出現(xiàn)變化的情況下，會引發(fā)一些列的結(jié)算問題，嚴(yán)重時可導(dǎo)致工程結(jié)算工作難以開展下去。因此，在EPC項目招標(biāo)文件中，需要科學(xué)設(shè)置控制價，并將招標(biāo)控制價作為設(shè)計參考價，并就實際出現(xiàn)的問題追究承包商的責(zé)任。相關(guān)投標(biāo)人需要按照初步設(shè)計進行投標(biāo)報價；在約定中，要進一步明確中標(biāo)后的相關(guān)規(guī)定，如施工圖設(shè)計與投標(biāo)設(shè)計，要按照相關(guān)規(guī)定進行計價。并做好材料價格調(diào)整方面的約定，約定人工費、閱讀機械費、約定措施費等費用的調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)，更好發(fā)揮EPC項目在招投標(biāo)階段的造價控制。基于此，針對此類爭議問題，需要科學(xué)設(shè)置價格、加強對控制價格的把控，相關(guān)的投標(biāo)人，需要按照設(shè)計深度開展報價工作，保證項目投標(biāo)設(shè)計安全、高效、有序開展。

3.1.2 EPC項目業(yè)主招標(biāo)階段風(fēng)險因素

相關(guān)文獻研究發(fā)現(xiàn)，影響EPC項目業(yè)主招標(biāo)階段風(fēng)險因素諸多，與相關(guān)的政策法規(guī)、不可抗力有關(guān)，往往造價控制難度大于清單招標(biāo)項目難度，項目管理人員缺乏一定的專業(yè)資質(zhì)。同時，EPC項目前期的考量不夠周全，制約了項目實際開展效果和標(biāo)準(zhǔn)，尤其相關(guān)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)難以滿足項目實際建設(shè)需求，出現(xiàn)遺漏、偏差等問題，進而增加了EPC項目業(yè)主招標(biāo)階段風(fēng)險。EPC項目難度之一就是項目使用功能考慮不周全，技術(shù)難度大，要求具備較高的實踐性，對相關(guān)的專業(yè)技術(shù)水平要求高，也就是業(yè)主方面具有一定難度的工作。另外，項目相關(guān)資料是否完整有效，也會影響EPC項目業(yè)主招標(biāo)階段風(fēng)險，加大了承包商對數(shù)據(jù)信息的審核難度，難以從源頭上對數(shù)據(jù)的可靠性進行把控。通常大清單工程量存在偏差、缺項、特征描述不符等現(xiàn)象，也會增加EPC項目業(yè)主招標(biāo)階段風(fēng)險，有實力、有經(jīng)驗、信譽好的EPC承包商，可提升EPC項目業(yè)主招投標(biāo)風(fēng)險管控能力，弱化風(fēng)險，然而部分承包商資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)低，專業(yè)能力不過硬，嚴(yán)重影響EPC項目業(yè)主招標(biāo)階段的風(fēng)險把控效果。相關(guān)研究發(fā)現(xiàn)，物料價格變化、招標(biāo)文件、合同文件等也均會影響EPC項目業(yè)主招標(biāo)階段風(fēng)險管控效果。

3.2 EPC項目招投標(biāo)造價控制中面臨的困境

3.2.1 工程量清單書寫標(biāo)準(zhǔn)模糊

工程量清單是EPC項目文件中的重要組成部分，可作為EPC項目啟動的重要標(biāo)準(zhǔn)，為投標(biāo)工作的開展提供可行性分析?；诖耍诠こ塘壳鍐螘鴮憳?biāo)準(zhǔn)上，要明確書寫格式，然而，就當(dāng)前的EPC項目工程量清單書寫情況看，存在編制上的問題，書寫格式不正確，尤其在分項目過程中，發(fā)現(xiàn)缺項、超項等問題，加之，在工程量清單編制上，缺乏全面性、科學(xué)性和標(biāo)準(zhǔn)性，與業(yè)主之間的溝通和交流不暢通，進而引發(fā)了諸多編制上的問題，最終影響到EPC項目成本管控成效，降低了EPC項目品質(zhì)。

3.2.2 對投標(biāo)人的資格審查力度不夠

當(dāng)EPC項目招標(biāo)文件發(fā)布后，會吸引市場上多個單位競相開展投標(biāo)工作，一定程度上增加了投標(biāo)成本，引發(fā)資金浪費的情況，浪費了資金資源，一定程度上了增加了人力、物力、財力資源的消耗，制約了EPC項目發(fā)展進程，延誤了EPC項目在預(yù)期時間內(nèi)完工。基于此，需要建立健全完善的投標(biāo)人資格審查制度，加強對投標(biāo)人自身行為的規(guī)范和約束，做好成本管理工作，切實提升招投標(biāo)階段質(zhì)量，進而順利推進招投標(biāo)造價管理工作高質(zhì)量開展。

3.2.3 招標(biāo)代理機構(gòu)不專業(yè)，市場監(jiān)管制度不完善

招標(biāo)代理機構(gòu)自身的專業(yè)性，直接影響到招標(biāo)工作效率和質(zhì)量，關(guān)系到EPC項目發(fā)展整體效果，部分招標(biāo)代理機構(gòu)不專業(yè)，會引發(fā)價格虛估或者低估招標(biāo)的現(xiàn)象，加之，未制定完善的、科學(xué)的招標(biāo)方面，制約了招標(biāo)階段造價成本的管理，一定程度上延誤了EPC項目進展。另外，EPC項目在招投標(biāo)初期，需要加強完善，確保提升整個EPC項目工程造價管理效果，結(jié)合實際情況制定完善的管理制度，進而保證招投標(biāo)的公平性。

3.2.4 評標(biāo)方法不科學(xué)

相較傳統(tǒng)的評標(biāo)的方法而言，EPC項目評標(biāo)方法存在一定的局限性，在實際評標(biāo)過程中，逐漸暴露出諸多的問題，實際產(chǎn)生的控制效果不佳，但傳統(tǒng)的評標(biāo)方法僅僅是適用于小范圍的中標(biāo)項目中。同時，相關(guān)的政策法規(guī)不完善，在實際執(zhí)行過程中，難以保證評標(biāo)工作的合理性，制約了承包單位經(jīng)濟效益的提升。部分單位在實際投標(biāo)過程中，甚至使用了不正當(dāng)?shù)母倶?biāo)手段，嚴(yán)重影響到市場競標(biāo)的公平性、公正性，產(chǎn)生了負面的影響。

4 EPC項目招投標(biāo)階段造價控制的有效對策

4.1 EPC項目招標(biāo)階段造價控制

4.1.1 加大對招投標(biāo)文件的管理力度

EPC項目招標(biāo)過程中，必須提升對招標(biāo)文件的重視程度，規(guī)范招標(biāo)文件的格式，在內(nèi)容上逐步進行完善，制定完善的招標(biāo)階段成本控制方法。招標(biāo)文件在內(nèi)容上，應(yīng)當(dāng)將招標(biāo)須知、評標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)以及施工合同條款等內(nèi)容納入其中。相關(guān)的招標(biāo)單位，要制定EPC項目驗收標(biāo)準(zhǔn)，為避免出現(xiàn)工程結(jié)算爭議和糾紛，要結(jié)合實際情況制定完善的工程結(jié)算方法，對相關(guān)招標(biāo)人權(quán)利、義務(wù)方面進行規(guī)范，確保為EPC項目招投標(biāo)成本控制夯實基礎(chǔ)。為保證招標(biāo)文件質(zhì)量，可邀請業(yè)界專家對招標(biāo)文件進行評審，加強對招標(biāo)文件中的不足之處、不規(guī)范之處進行糾正和指導(dǎo)，進而為招標(biāo)工作的開展，提供科學(xué)的參考依據(jù)。例如，某EPC項目招標(biāo)文件，根據(jù)文件要求需要在3個月內(nèi)完工，然而在實際開工建設(shè)過程中，業(yè)主方出現(xiàn)了突發(fā)性事件，要求EPC承包方必須在45天內(nèi)完工，然而，招標(biāo)文件未能提供相關(guān)的參照標(biāo)準(zhǔn)，難以第一時間解決上述問題，進而造成EPC承包單位巨大的經(jīng)濟損失。因此，EPC項目招投標(biāo)階段造價控制顯得尤為重要，必須基于招標(biāo)文件本身出發(fā)，優(yōu)化和規(guī)范招標(biāo)文件的編制。

4.1.2 提高EPC項目量清單計價水平

EPC承包單位，在項目量清單編制上，始終秉持合理性、準(zhǔn)確性原則，結(jié)合EPC項目實際情況，提升對項目量招投標(biāo)階段計價問題的重視程度，一定程度上為投標(biāo)人提供了有效的指導(dǎo)。EPC項目本身具有一定的特殊性，在投標(biāo)文件中做好施工重難點標(biāo)識以及詳細的說明，起到提示、提醒作用，進而保證項目施工成本的把控。EPC項目承包單位，必須優(yōu)化招標(biāo)文件與設(shè)計方案之間的關(guān)系，加強二者之間的統(tǒng)一性，最大程度上避免多計、漏算等問題的發(fā)生。

4.1.3 保證招標(biāo)控制價的合理性

就EPC項目市場發(fā)展情況看，承包單位實際開展招標(biāo)工作過程中，必須設(shè)置招標(biāo)上限，合理控制招標(biāo)控制價，穩(wěn)定招標(biāo)控制價成本控制水平，避免增加EPC項目總造價成本。針對建設(shè)單位而言，制定的招標(biāo)控制價格相對較低，打擊了相關(guān)投標(biāo)單位競標(biāo)的積極性，已經(jīng)中標(biāo)的單位，在實際開工建設(shè)過程中，會通過偷工減料的方式實現(xiàn)對成本利潤的把控，嚴(yán)重影響了EPC項目整體建設(shè)效果。針對此類型問題，建設(shè)單位在招投標(biāo)過程中，必須綜合考量EPC項目實際情況，保證招標(biāo)控制價在標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)，實現(xiàn)對EPC項目招投標(biāo)價格管理目標(biāo)。

4.2 EPC項目投標(biāo)階段的造價控制

4.2.1 深化工程設(shè)計

EPC項目設(shè)計根據(jù)項目建議書或可行性報告中的相關(guān)規(guī)定進行設(shè)計，直接影響到項目后續(xù)預(yù)算造價情況。在工程設(shè)計時，需要切實調(diào)動設(shè)計人員的積極性，建立完善的激勵機制，提高相關(guān)人員參與工程設(shè)計的積極性，并在深化設(shè)計過程中，提高對造價管理的重要性認識，建設(shè)單位定期開展培訓(xùn)教育工作，強化設(shè)計人員的造價管理意識，提升人員專業(yè)技能，更好滿足項目設(shè)計實際需求，在設(shè)計的前期階段，需要加強對經(jīng)濟因素、實用因素、質(zhì)量因素等相關(guān)因素的考量，加強對EPC項目造價的把控，嚴(yán)格按照項目有關(guān)文件的要求，做好工程設(shè)計工作，提升設(shè)計實際執(zhí)行的可行性。

4.2.2 EPC項目加強采購環(huán)節(jié)的管理

采購環(huán)節(jié)是造價成本支出的重要環(huán)節(jié)，因此，在具體開展投標(biāo)工作前，EPC項目承包單位必須做好市場調(diào)研工作，加強采供管理，基于成本管控視角出發(fā)，加大對原材料供應(yīng)商資質(zhì)的審核，從源頭上實現(xiàn)對原材料質(zhì)量的把控，重點考核材料供應(yīng)商信譽度、專業(yè)能力等；針對已經(jīng)采購的材料，承包單位需要做好材料登記管理工作，強化對物料申領(lǐng)的管理，實時掌握材料供求關(guān)系，避免出現(xiàn)材料過剩等現(xiàn)象，避免材料浪費，進而保障EPC項目承包商經(jīng)濟效益。

4.2.3 EPC項目施工階段的造價管理

為保證EPC項目施工協(xié)調(diào)性，相關(guān)施工人員必須熟悉項目內(nèi)容，深入解決施工設(shè)計圖，嚴(yán)格按照施工規(guī)范開展施工作業(yè)，避免人為因素引發(fā)二次返工或停工的現(xiàn)象，進而實現(xiàn)對施工項目成本的把控，切實推進施工進度，保證EPC項目效益。

5 結(jié) 語

基于EPC模式下，可實現(xiàn)設(shè)計、采購等工作一體化管理目標(biāo)，傳統(tǒng)的管理模式增加項目消耗，難以保證項目各個環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)性，造成二次返工或者停工的現(xiàn)象，進而影響到EPC項目建設(shè)質(zhì)量。在EPC模式下，實現(xiàn)對造價成本的管控，并通過提高合同管理水平，優(yōu)化項目各個環(huán)節(jié)的成本管理成效，最大程度上為承包單位帶來可觀的經(jīng)濟效益，更好滿足業(yè)主的個性化需求。

[ID:013136]