建筑工程項目管理工作中的成本控制措施對策

程海濤

（山西五建集團有限公司，山西 太原 030013）

現(xiàn)階段，在市場經(jīng)濟的驅(qū)使下，我國建筑行業(yè)的發(fā)展使行業(yè)內(nèi)部競爭越來越激烈。在此背景下，我國建筑企業(yè)要想實現(xiàn)競爭力的提升，保持可持續(xù)化發(fā)展，在工程項目管理工作中就要保證成本的合理有效控制。綜合分析建筑企業(yè)當前所存在的問題和實際情況，必須利用科學規(guī)范的方法進行成本的控制和管理。此外，為保證建筑項目管理工作的最優(yōu)化，本文針對建筑企業(yè)成本管理措施進行具體的解析，在提升企業(yè)經(jīng)濟效益的同時，實現(xiàn)了科學化的控制，為我國建筑企業(yè)成長奠定良好的基礎。

1 建筑工程成本控制的必要性

1.1 有效促進企業(yè)戰(zhàn)略性成本控制的落實

經(jīng)濟效益的提升是一個企業(yè)發(fā)展前進的必要基礎和基本目的，然而在建筑企業(yè)的整體發(fā)展過程中，成本控制管理是企業(yè)提高經(jīng)濟效益，增強企業(yè)市場競爭力的重要方式，也是企業(yè)的戰(zhàn)略性選擇。建設質(zhì)量優(yōu)良的工程，是時代發(fā)展的需要，能幫助企業(yè)提高市場占有率。

1.2 保證整體工程項目管理水平的提升

成本控制環(huán)節(jié)是整個建筑項目管理工作的質(zhì)量體現(xiàn)，在此過程中降低工程成本直接反映出項目耗能成本的節(jié)約[1]。對于建筑企業(yè)來講，成本控制的重要性在于為企業(yè)進行整體資源的控制，為企業(yè)降本增效。無論企業(yè)是提高勞動生產(chǎn)率和資源的綜合利用率，還是降低勞動成本和建筑材料的消耗，都在最根本上展現(xiàn)整體建筑工程管理水平質(zhì)量的提升。

1.3 提高企業(yè)的經(jīng)濟效益

隨著建筑企業(yè)的蓬勃發(fā)展，建筑工程施工的多樣性、生產(chǎn)的流動性以及建筑周期長的特點大大影響建筑項目自身成本的變化，在此過程中建筑項目成本與原合同中的計劃不符的情況時有發(fā)生。所以，在實際的建筑企業(yè)項目成本管理工作中，大大加強成本控制能夠在一定程度上實現(xiàn)建筑成本的動態(tài)化管理，結(jié)合不斷波動的建筑實際情況進行成本控制，在最大限度上保證企業(yè)建筑成本能夠得以壓縮和管控，進而在最終的企業(yè)發(fā)展中實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的提高[2]。

2 建筑企業(yè)成本控制管理中存在的問題

2.1 成本控制體系存在著一定的問題

在部分建筑企業(yè)中，內(nèi)部管理體制不完善，責權(quán)不明，企業(yè)單一的統(tǒng)一管理造成內(nèi)部互相推諉現(xiàn)象。項目經(jīng)理缺少一定的調(diào)度指揮能力，導致項目經(jīng)理協(xié)調(diào)管理不到位，這也就容易讓建筑施工企業(yè)資金流動出現(xiàn)一定的問題，難以及時形成相應的應對策略。建筑企業(yè)管理模式內(nèi)部缺少相關(guān)健全的權(quán)責激勵制度，造成企業(yè)內(nèi)部管理缺少活力，使員工的工作積極性和熱情被嚴重打壓，不僅沒有進行有效的企業(yè)成本控制，對企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展也產(chǎn)生一定的阻礙作用[3]。

2.2 成本控制力度不足的問題

現(xiàn)階段部分建筑企業(yè)中存在成本控制力度不足，控制方式落后的問題。從管控方式的角度進行分析，其主要的控制方式在于粗放式傳統(tǒng)管理，缺少一定的現(xiàn)代化管理手段，這也導致企業(yè)中成本控制工作效率低下的問題頻發(fā)。在此過程中主要的原因在于電算化方面管理程度不足，信息技術(shù)運用僅僅是初級水平，對于企業(yè)內(nèi)部的計算機技術(shù)培訓和大范圍的使用極其缺少[4]。在相關(guān)控制軟件的利用方面，并沒有做到有效的廣泛應用，與此同時一些比較重要的技術(shù)尚未成熟，在根本上無法發(fā)揮計算機技術(shù)在成本控制上的重要作用。此外，在實際的企業(yè)管理中，相關(guān)管理數(shù)據(jù)缺少一定的真實性，對于實際中的成本情況無法進行真實化的反映，更有甚者部分企業(yè)會出現(xiàn)為提高工作量將其設置為必須追求的目標，存在一定的弄虛作假情況[5]。

2.3 項目建設投標階段考慮不周

在建筑工程投標過程中，招標文件中清單項目特征描述不清，風險范圍不明，清單編制只考慮符合清單、施工圖要求，而對于項目實際特征并未加以全面考慮，漏掉圖紙上不能顯示但在實際施工中一定會發(fā)生的子目內(nèi)容。如舊城改造中的拆除項目，在施工圖紙中并不能正確進行表達項目特征，清單預算編制人員未進入施工現(xiàn)場勘察，不能充分認識實際工作內(nèi)容和施工方法，以至于不能保證清單編制的質(zhì)量，從而在開源節(jié)流的開源階段打了折扣，那么也就意味著為建筑項目增加了一定的工作量和成本。

2.4 成本控制人員專業(yè)素質(zhì)低下

在建筑工程管理成本控制中，項目預算員、施工員、材料采購員是整個成本控制的根本。預算員從事專業(yè)時間短，不能準確完成工程計量計價，施工員不看圖紙，不懂相關(guān)施工技術(shù)規(guī)范，不能準確控制施工尺寸誤差及質(zhì)量，材料采購員不能勤懇工作，所采購的材料達不到質(zhì)優(yōu)價廉，大多數(shù)人員都不具有專業(yè)的成本控制能力，導致在實際的建筑工程成本控制中，項目經(jīng)理部不能夠準確地進行建筑工程成本的具體核算，也不能夠及時地對建筑工程的成本進行有效化控制。

3 建筑工程項目管理工作中的成本控制措施

3.1 大力轉(zhuǎn)變建筑成本控制的觀念

建筑單位要想實現(xiàn)當前市場經(jīng)濟背景下的可持續(xù)化發(fā)展，提高經(jīng)濟效益的同時，保證成本的控制，那么當前階段就要從建筑單位的實際情況出發(fā)，積極進行成本控制觀念的轉(zhuǎn)變，在根本上就必須建立起正確的成本控制意識。建筑單位在實際的成本管理控制中存在一定的誤區(qū)，其不能進行有效控制的原因在于控制觀念較為落后。所以，在建筑企業(yè)進行成本控制時，一定要從項目部成員入手，在提升成本控制員工管理意識的基礎上，積極為建筑企業(yè)進行相應的人才管理。建筑單位在進行成本控制的過程中，還應該積極建立起全方面全過程的控制思想，從投標工作開始，一直到后續(xù)的設計、建設、竣工等每一環(huán)節(jié)都要進行成本的控制管理，從分公司經(jīng)理到項目經(jīng)理再到各個崗位員工，只有大力轉(zhuǎn)變建筑成本控制的理念，才能在實現(xiàn)建筑工程經(jīng)濟效益最大化的同時，提升建筑的效率和質(zhì)量，在實際的成本控制工作中才能有效地減少建筑成本的支出，進而達到成本控制的最終目的。

3.2 實現(xiàn)人員綜合素質(zhì)的提升

在建筑工程施工過程中，投標工作的開展對于建筑工程的成本和經(jīng)濟效益有直接的影響。但是，在實際的投標工作中往往存在工作人員綜合素質(zhì)不能滿足當前的實際工作需求，在一定程度上也大幅降低了建筑工程的經(jīng)濟效益。所以，在進行投標工作時，建筑企業(yè)要加強對工作人員的專業(yè)培訓，組織工作人員學習認識成本控制的重要性，開源節(jié)流，從根本上提升建筑企業(yè)成本控制的工作質(zhì)量，實現(xiàn)建筑企業(yè)對工程成本的有效控制[6]。要想工作人員擁有十分專業(yè)的知識，建筑企業(yè)對培訓工作應加以重視，保證項目部成員的基礎理論知識得到提升，在掌握預測學、決策學、價值工程、會計管理以及各類數(shù)學方面的經(jīng)濟管理知識的同時，具有一定的現(xiàn)場施工經(jīng)驗，良好的專業(yè)能力、組織協(xié)調(diào)能力和與人溝通交流能力，進而在建筑項目成本控制工作中最大限度發(fā)揮專業(yè)工作人員的能力。

3.3 健全建筑項目的整體成本管控體系

首先，在整個企業(yè)中，應針對現(xiàn)階段存在的實際問題和情況進行成本控制的調(diào)整和優(yōu)化工作，盡力打造相對較為標準、統(tǒng)一的成本管理系統(tǒng)。在項目建設中，要求每一個控制程序都應抓好，將成本管理系統(tǒng)落實到施工過程的詳細程序中，確保能夠杜絕資源浪費、成本浪費的情況發(fā)生。其次，在企業(yè)內(nèi)部嚴格遵循權(quán)責分明的管理原則，將項目經(jīng)理作為成本控制的重點實施人，改善建筑企業(yè)內(nèi)部的目標成本控制體系，把施工成本的控制落實到每一個施工管理的詳細程序中，保證每一個施工部門的權(quán)利責任、義務以及利益等管理能夠準確地界定出來。在此基礎上，充分落實詳細的成本控制考核準則，進而將建筑企業(yè)經(jīng)營、施工以及質(zhì)量安全等每一種管理制度都納入實際成本控制體系中去。

此外，項目管理處理過程中應該具備科學化、詳細的項目規(guī)劃，涵蓋施工設計以及施工方案等內(nèi)容，基于某種情況，在兩者之間的協(xié)調(diào)程度可以直接影響項目的進展。所以，若是施工方案已經(jīng)明確，需要合理制定施工內(nèi)容并進行分解，為施工穩(wěn)定進行提供保障，施工時應準確預判施工成本，科學制定成本規(guī)劃。按照建筑企業(yè)施工步驟預判施工工期，合理改進資源使用和質(zhì)量等方面的技術(shù)，最后協(xié)調(diào)各種計劃并對不同環(huán)節(jié)展開成本的核算，為后續(xù)的施工工作提供重要依據(jù)?；谑┕すこ痰奶厥庑裕诖诉^程中會逐漸形成間接成本，傳統(tǒng)成本核算手段并無法對成本核算進行細化和減少成本管控效能。相關(guān)企業(yè)可以將工程進行為主要基礎，根據(jù)項目實施過程合理預測項目成本，結(jié)合成本計劃核算項目的總成本，進而增強成本的控制能力。

3.4 對于人工費、材料費和機械費進行優(yōu)化控制

對于施工中的成本控制工作來講，人工費、材料費以及機械費是成本控制中的主要方面。首先，在人工費控制中，實際的工日數(shù)不能夠超出計劃定額的工日數(shù)，并且要結(jié)合實際發(fā)放的工資和定額用工狀況對各個工種的勞務費用結(jié)算進行全方位的控制。為了避免施工效率的降低，勞務公司是有必要進行專業(yè)技術(shù)水平高、一專多能技術(shù)工人的培養(yǎng)，借此方便調(diào)節(jié)各個工序中人數(shù)的松緊狀況，在此方式下既可以讓建筑項目的施工進度更快，也可以在很大程度的節(jié)省一定的人工費用，另外實際施工過程中要加強現(xiàn)場管理，控制無產(chǎn)值用工的費用，真正做到減低成本支出。

其次，控制材料上也要注重掌握價格和數(shù)量，實行材料臺賬的有效管理。控制材料消耗是成本降低的重中之重，施工材料是項目總成本中的構(gòu)成主體，在總成本中占據(jù)約70%的分量。所以，對材料的消耗控制是十分關(guān)鍵的，既要做到質(zhì)量的保證，又要在施工過程中進行科學化的應用，保證每一種材料都能被充分利用，避免材料的浪費。此外，當進行建筑材料的選購時，要做到真正的貨比三家，在建材市場中進行各家材料的對比，秉持“價低物好”的原則進行材料的選定。當與材料供應商進行合同的簽訂時，應對其產(chǎn)品進行充分的質(zhì)量、價格、服務、驗收方式、交貨時間等元素的考究。

當采購有指導價格的材料時，按照合同約定執(zhí)行，對于采購無指導價格的材料時，要在合同中約定認質(zhì)認價的相關(guān)程序，在實際施工過程中實地考察，組織建設單位、咨詢單位、監(jiān)理單位落實完成材料招投標程序之后再與供貨商進行合同的簽訂，防治發(fā)生業(yè)主定價比采購價格低的情況發(fā)生。對于大批量的建筑材料選購，應進行總量訂貨、分批購買，既能防治建筑材料的積壓和浪費，又能夠有效地運用資金成本，進而降低工程成本。此外，核算人員要不定期清點材料以監(jiān)督使用情況，提高材料的利用率，若是產(chǎn)生材料問題則需要向管理人員匯報。與此同時，企業(yè)可以將材料使用狀況和員工待遇掛鉤，若是材料應用合理、施工質(zhì)量符合要求，企業(yè)應給予一定的獎勵，增強員工的節(jié)約意識。

最后，關(guān)于施工機械費用的控制，施工企業(yè)要切實增強機械設備的維護和保養(yǎng)，提升機械設備的運用率和完好率。對于外部租用的機械設備，要將工序銜接做好，保證機械設備的使用率，進而推動該機械設備能夠滿負荷的正常運轉(zhuǎn)。當依照完成工作量結(jié)算的外部設備，要將最原始的作業(yè)記錄做好保留，計量準確。同時，成本控制相關(guān)工作人員要按照月度將成本原始資料的收集和整理工作做好，月度工程成本需要通過精確的計算，依照目標責任制的預算考核，要求依照部分項目分析實際成本和預算成本的差異，以避免對后續(xù)的施工造成不利的影響和成本失控。針對盈虧比例異常的情況，要充分重視起來，及時查清異常情況的因素，讓成本管理能夠朝正確的方向進行發(fā)展。在工程總成本中，造價編制人員和各類管理人員應負責各個工種的直接費用統(tǒng)計，預算部門能夠使用定額包干的方式進行各種費用的計算，保證成本控制的有效落實。

3.5 構(gòu)建信息化成本管控體系

在建筑企業(yè)成本管理中，將信息化技術(shù)和成本控制進行充分的融合，實時采集各個環(huán)節(jié)的信息，保證管理者能夠技術(shù)掌握項目的基本情況，按照信息反饋內(nèi)容進行控制策略的合理制定。在信息化成本管理體系構(gòu)建中，需要涵蓋以下的主要內(nèi)容。首先，要進行企業(yè)的全面管理，成本管理需要具有全面性和全體成員的參與。與此同時，需要企業(yè)制度的支撐，將其充分融入到企業(yè)生產(chǎn)的全過程中。其次，是企業(yè)的責任管理，充分落實成本控制的責任，其在成本控制責任中最為常見，主要將項目的主要目標管理和責任管控進行有機的結(jié)合。

此外，信息化成本管控體系還需要制定以下3點目標：①提高企業(yè)管控的效率，通過計算機處理一些簡單、重復性高的工作，進而促進工程的進步。②借助經(jīng)濟信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)的收集能力，提高項目處理的時效性。③將信息技術(shù)作為主要的管理方式，保證建筑企業(yè)與國有企業(yè)的經(jīng)營方式相融合，在傳統(tǒng)經(jīng)營方式的前提基礎上創(chuàng)新管理思路，強化建筑企業(yè)的信息采集水平。為真正落實信息化體系，項目管理機構(gòu)需要與軟件開發(fā)公司建立合作關(guān)系，根據(jù)建筑企業(yè)的實際情況提供針對性產(chǎn)品，保證軟件效能在項目中能夠得到充分的發(fā)揮。管理層在管理中應深入了解信息化建設的重要性，提高自身的綜合管理素質(zhì)和積極創(chuàng)新管理思路，進而提高成本控制的效果。

3.6 間接成本的控制

管理成本在項目總成本的管理中占有較大的比重，僅次于材料的成本。與此同時，管理成本的組成十分復雜煩瑣，涉及的范圍更廣闊。若是控制效果較差，所以很容易產(chǎn)生浪費問題和影響施工的具體進展，特別在成本不斷增長情況下應該加大建筑企業(yè)成本控制的力度。項目管理成本一般都是由管理層產(chǎn)生的，應在保證發(fā)展需要的基礎上合理進行崗位的分配，以控制人力資源的成本。此外，建筑項目工程的管理成本控制，主要包含著工程管理成本、供應鏈管理成本、風險管理成本以及人力資源管理成本等方面，對此每一個部分都是相互聯(lián)系、相互影響的。比如，在項目工程管理成本的控制上，管理機構(gòu)的人員職務的設置要合理并明確，嚴謹管理財務，盡量選取綜合素質(zhì)較高的人員。在控制風險成本管理上，要切實減少各種可變原因所帶來的項目風險，將風險評估工作做好，建設有效化的預警機制。

3.7 分包工程結(jié)算的控制

建筑企業(yè)工程中，若是建筑項目需要外包，應嚴格審查外包隊伍的施工資質(zhì)，若是政府對外包隊伍不予認可應嚴禁展開合作，選擇管理嚴格、行為規(guī)范以及技術(shù)過硬的外包工程隊。確定合作關(guān)系之后根據(jù)合作內(nèi)容進行合同的簽訂，并在合同中體現(xiàn)外包工程款，為外包費用支付提供重要依據(jù)。財務管理機構(gòu)需要核實項目實際成本，根據(jù)合同的具體內(nèi)容、成本形成等與承包外包商進行核對，完成核對工程后支付工程款項，保障記錄工作的認真執(zhí)行。

4 結(jié)語

綜上所述，建筑施工企工程的成本控制在整個建筑企業(yè)項目管理中占據(jù)十分重要的地位，良好的成本管控不僅能夠?qū)崿F(xiàn)建筑企業(yè)經(jīng)濟效益持續(xù)發(fā)展的愿景，對于企業(yè)建筑效率、質(zhì)量的提升都有著一定的促進意義。所以，在實際的建筑項目管理過程中，建筑企業(yè)應積極分析自身企業(yè)中的實際問題和特殊情況，結(jié)合實際情況進行成本控制觀念的轉(zhuǎn)變，讓每一名工作人員都能夠清楚地認識到成本控制的重要性。此外，建筑企業(yè)還要對工作人員的綜合素質(zhì)進行有效的培訓，保證工作人員能夠具有一定的現(xiàn)場施工經(jīng)驗，良好的組織協(xié)調(diào)能力和與人溝通交流能力。對于建筑中的人工費、材料費以及機械費進行控制，幫助企業(yè)提高自身經(jīng)濟效益的同時，實現(xiàn)企業(yè)競爭力的有效提升。