關(guān)于事業(yè)單位人力資源管理與人才隊伍建設(shè)的思考

吳丹 唐山市食品藥品綜合檢驗檢測中心

事業(yè)單位是以社會公益為目的，由國家機關(guān)利用國有資產(chǎn)舉辦的，從事教育、文化、科技等活動的社會服務(wù)組織，是我國經(jīng)濟運行體制中最重要的環(huán)節(jié)之一。社會的第一生產(chǎn)力就是人力資源，事業(yè)單位能否健康有序的前進離不開人才隊伍的建設(shè)?，F(xiàn)今的事業(yè)單位職工，無論是按照年齡判定還是按照能力水平判定，總體結(jié)構(gòu)和人才構(gòu)成都不合理，未能起到促進事業(yè)單位健康發(fā)展的作用。為了提高事業(yè)單位的核心競爭力，就必須加強人才隊伍的培養(yǎng)。

一、人力資源管理在事業(yè)單位管理中的重要性

人力資源在事業(yè)單位管理中占據(jù)主導(dǎo)地位，對于提高事業(yè)單位競爭力起著不容忽視的作用。在新時期、新形勢下，人力資源在事業(yè)單位建設(shè)中的作用體現(xiàn)在多個方面。

（一）有利于事業(yè)單位運行效率的提升

辦事效率是社會評價事業(yè)單位服務(wù)水平的重要指標之一，而辦事效率的高低又取決于企業(yè)內(nèi)部人力資源組織的運行效率。事業(yè)單位定期安排不同職能崗位的人員填寫調(diào)查問卷，完成人才的甄別，制定高效科學的人才使用方案，將適合的人才安排到合適的崗位上，充分發(fā)揮崗位優(yōu)勢，通過創(chuàng)新獎勵機制與建立績效考核機制等方法，最大限度地調(diào)動人員積極性。通過定期的思政教育培訓，統(tǒng)一全體人員的精神思想。事業(yè)單位應(yīng)及時發(fā)揮人才管理職能，全力調(diào)配各部門的人員，充分發(fā)揮人才效應(yīng)，以此提高事業(yè)單位的運行效率，激發(fā)人力資源管理的活力，使企業(yè)形成協(xié)同高效、組織嚴密的管理體系[1]。

（二）有利于事業(yè)單位內(nèi)部人才組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

事業(yè)單位服務(wù)對象涵蓋衛(wèi)生、文化、教育、醫(yī)療等多個領(lǐng)域，大部分事業(yè)單位人才都是本科或本科以上學歷，這些人才是建設(shè)事業(yè)單位的核心力量，是人力資源管理作用發(fā)揮的關(guān)鍵。以往事業(yè)單位招聘都是通過學歷把關(guān)、筆試評分、面試評分等固化環(huán)節(jié)來完成的，雖然吸收了眾多高學歷人才，但是從結(jié)構(gòu)上來分析，大多事業(yè)單位缺乏的都是專業(yè)技術(shù)性人才；而管理型人才占比過大，種種問題直接導(dǎo)致事業(yè)單位人力資源配比出現(xiàn)了失衡的情況，這種問題在某些基層事業(yè)單位上較為突出[2]。如充分發(fā)揮人力資源管理的職能，定崗定性向社會招聘，進一步優(yōu)化崗位人才調(diào)配，保障事業(yè)單位人才在公平、公正的基礎(chǔ)上，既科學又合理地發(fā)揮人力資源管理的價值，以此提高事業(yè)單位的核心競爭力。

（三）有利于事業(yè)單位吸納高精尖人才

事業(yè)單位與國企自改革開放以來便一直受到高素質(zhì)人才的青睞，人才與企業(yè)是雙向選擇的，各大企業(yè)紛紛拋出“橄欖枝”以此引進人才。不論是按照經(jīng)濟實力或者工資待遇，事業(yè)單位與國企相比較均不占優(yōu)勢。唯一能解決此問題的方法便是事業(yè)單位使用人力資源管理方式，在單位內(nèi)部建立起完整的、全面的用人、留人機制，合理提高薪資待遇，適當增加職稱評審機會，方可在單位內(nèi)部形成良性循環(huán)。人力資源管理并不是一紙空談，而是能真正意義上的實現(xiàn)“能者上、庸者下”的管理機制，不斷優(yōu)化人力資源管理模式才能保證人才留得住、用得好。

二、事業(yè)單位人力資源管理與人才隊伍建設(shè)現(xiàn)狀

（一）缺乏完善的考核激勵機制

事業(yè)單位崗位被社會上稱為“鐵飯碗”，淺層意思是事業(yè)單位收入穩(wěn)定，工作無憂，“鐵飯碗”的工作讓部分員工在工作過程中時常懈怠。在分配工作時，采取的是分工負責的方式，對具體化的工作未做出量化考核，工作中缺少監(jiān)督機制，工作完成后缺少問責[3]。絕大部分事業(yè)單位均采用年終總結(jié)的考核方式，考核過程偏形式化，考核成績優(yōu)異的員工沒有獎勵；考核成績未及格的員工亦沒有懲罰。長此以往，員工的真實業(yè)務(wù)能力難以從工作中體現(xiàn)，員工工作積極性不高。如沒有獎懲，那考核是毫無意義的，獎懲激勵制度與績效考核體系是相輔相成的。部分事業(yè)單位根本沒有將獎懲制度與績效考核有機融合，在運行中缺乏科學系統(tǒng)的調(diào)配模式，導(dǎo)致員工付出與回報不成正比，嚴重打消員工工作積極性。

（二）工作環(huán)境與待遇上的影響

在現(xiàn)階段，人們的觀念已經(jīng)發(fā)生了本質(zhì)的變化，逐漸注重工作薪酬與工作量的關(guān)系。一些事業(yè)單位主要以公益性工作為主，例如社區(qū)、醫(yī)療領(lǐng)域的事業(yè)單位。在疫情的影響下，頻繁加班至深夜，工作量與薪酬待遇不成正比，工作內(nèi)容相對枯燥，這就使職工在工作一段時間后產(chǎn)生了自我懷疑的心理，對事業(yè)單位人才隊伍建設(shè)產(chǎn)生了不良影響。

（三）人力資源管理專業(yè)缺乏人才

人資管理型人才眾多，但具備專業(yè)水平、高等素養(yǎng)的人才卻寥寥無幾。事業(yè)單位需要的是專業(yè)性強的人力資源管理人才，但人才引進僅僅側(cè)重于學歷與專業(yè)方向，醫(yī)療類事業(yè)單位招聘醫(yī)護專業(yè)人才，學校大多引進教育專業(yè)相關(guān)人才，幾乎很少有事業(yè)單位招聘人力資源專業(yè)的人才[4]。事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)班子對于人力資源管理知識也只是略知一二，對于人資管理此類看似誰都能勝任的工作選擇性忽視。種種原因?qū)е庐斍笆聵I(yè)單位的人力資源從業(yè)者均不是本專業(yè)人員，大多都為員工中途轉(zhuǎn)崗，半路出家，只要能應(yīng)付上級領(lǐng)導(dǎo)安排的工作事宜即可上崗。事業(yè)單位具備一部分優(yōu)質(zhì)人才，但卻因缺乏專業(yè)人資管理者的參與和指導(dǎo)，導(dǎo)致人才沒有最大限度地發(fā)揮效能，企業(yè)內(nèi)部人才改革一直處于停滯狀態(tài)。

（四）人才結(jié)構(gòu)不合理

單打獨斗的年代已過去，一個企業(yè)能否正常運轉(zhuǎn)要依靠多個部門相互配合，更需全體人員通力協(xié)作。在事業(yè)單位體系中，每個體系、每個部門、每個崗位、每位人員都是不容忽視的螺絲釘與潤滑劑，建設(shè)一支年輕有為的、專業(yè)性強的人才隊伍對于企業(yè)的發(fā)展與建設(shè)至關(guān)重要?，F(xiàn)代的事業(yè)單位人力資源管理體系還在參照改革開放前的舊體系來建設(shè)。首先，知識技能型人才分配不合理?，F(xiàn)今事業(yè)單位大多為公益性企業(yè)，如醫(yī)療、教育、地勘等行業(yè)，對于人才的專業(yè)技術(shù)知識要求較高，如今事業(yè)單位人員的技能水平還未達到要求，其中還包含一些非本專業(yè)的人員，如教育專業(yè)的人才在工程企業(yè)上班，物理專業(yè)人才的在園林單位上班等等，這種情況嚴重影響人力資源利用效率。其次，人員知識技能水平普遍較低。雖然社會對教育水平關(guān)注度較高，各行各業(yè)對知識技能的評價標準又上升了一個臺階，但事業(yè)單位的高精尖人才引進，在歷年來都是難題。這種情況出現(xiàn)的主要原因就是事業(yè)單位的薪資報酬較其他企業(yè)沒有優(yōu)勢，社會上的高精尖人才多會流入待遇優(yōu)厚的私企或一線城市的國企，事業(yè)單位對于高質(zhì)量人才的吸引度不夠。

三、人力資源管理改革與人才隊伍建設(shè)

（一）創(chuàng)新獎懲機制

馬斯洛需求理論曾指出，人的需求分為五個層次，從低到高依次為：生理需求、安全需求、歸屬和愛的需求、尊重的需求、自我實現(xiàn)的需求。人是具備完整思維的高等生物，一個正常人的思維所有行為都是在大腦支配下而進行的。員工工作最基本的目的就是獲得報酬，付出的工作量與報酬相關(guān)聯(lián)。由此可見，在企業(yè)內(nèi)部建立起一套完整的獎懲機制是十分必要的。人力資源管理者應(yīng)根據(jù)員工的技能優(yōu)勢及自身需求，對差異化崗位進行實時優(yōu)化，對不同員工制定不同激勵政策。人資管理者在制定管理體系時，必須將個人薪酬、職務(wù)晉升與績效獎金相掛鉤?，F(xiàn)在的事業(yè)單位人員基本都為內(nèi)部循環(huán)，如果員工晉升到領(lǐng)導(dǎo)崗位，只要平穩(wěn)發(fā)展就可以一直任職到退休，不論其他員工再有能力，成績再優(yōu)異都沒有晉升的機會，這無疑是打擊了很多青年員工斗志昂揚的工作熱情。因此，人資管理者應(yīng)積極探索事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)層的人員交流機制以幫助企業(yè)內(nèi)部良性循環(huán)。首先，應(yīng)劃分合理的績效標準，人資管理體系制定人員應(yīng)了解員工的不同特點，將適合的人員安排在適合的崗位上，再根據(jù)不同崗位性質(zhì)，分別設(shè)置相應(yīng)的績效目標。目標的制定應(yīng)該適中，不宜過高，亦不宜過低。如目標高得離譜，員工認為不可能完成，就會消極怠工。如目標過低，很容易被完成，就不能激起員工的斗志，無法開發(fā)員工的內(nèi)在潛力；每個崗位績效目標的設(shè)定應(yīng)經(jīng)人力資源部門的深入探討與集體審核，確定其科學性及合理性，再將目標分發(fā)給各部門、各崗位。為讓績效目標切實可行，應(yīng)根據(jù)外部經(jīng)濟形勢和企業(yè)實際情況做出實時調(diào)整。

（二）嚴格落實考核體系

各項考核的基礎(chǔ)是績效標準，但在人力資源實際應(yīng)用當中，最重要的環(huán)節(jié)就是制定一套完整而高效的考核機制與管理體系。以往大多事業(yè)單位全年只有年終考核，部分員工僅在年尾時才抓緊工作，平時懈怠工作的情況時常出現(xiàn)。針對這種情況，人力資源管理者應(yīng)分別制定月度考核、季度考核、年度考核，季度考核的基礎(chǔ)是月度考核，年度考核的基礎(chǔ)是季度考核。在整個管理體系中，績效考核的結(jié)果評定至關(guān)重要，結(jié)果的評定要經(jīng)過員工自評、人事部評價、領(lǐng)導(dǎo)層終評三個階段，三個步驟缺一不可。具體運行方法：員工個人對照已制定的考核標準自述完成情況，簡要分析工作中存在的不足之處，由民主進行匿名打分；人事部根據(jù)員工平時表現(xiàn)為員工進行綜合評分；最后由領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)員工在考核期內(nèi)，員工對企業(yè)作出的突出貢獻，來為員工進行額外加分；三輪評審后，最終才能確定員工綜合績效成績。

此外，在考核過程中，對于考核結(jié)果的運用方法也要不斷創(chuàng)新。員工的積極性需要實時調(diào)動，故人資團隊要將職稱聘用與績效完成情況相掛鉤。在職稱聘用時，應(yīng)綜合考量員工的績效完成情況再確定職稱聘用名單。事業(yè)單位的晉升提拔只有舍棄過去的固化形式，即由上級部門直接任命上崗，沒有競爭考核機制，積極建立一個客觀、公平、公正的晉升管理機制，才能促進本單位良性發(fā)展。事業(yè)單位的薪資基本分為兩部分，一部分是按月發(fā)放的基本工資，每月變化不是太大。另一部分是年底發(fā)放的獎金；目前這兩部分的薪資基本均是按照職務(wù)的高低來分配，職務(wù)高的員工可以拿到高額的薪資與獎金，剛?cè)肼毜幕鶎訊徫粏T工，收到的基本薪資與獎金均較低。即使員工工作成績優(yōu)異，個人能力再強，但職務(wù)不高、沒有職稱，工資亦是相對較低。這種薪酬分配模式，不利于人才培養(yǎng)，嚴重違背了按勞分配的社會主義分配機制[5]?？冃瓿山Y(jié)果宜與薪酬獎金掛鉤，實行國家提倡的多勞多得制。當下的職稱聘用機制還存在著多種問題，如職稱聘用多為領(lǐng)導(dǎo)直接指定，沒有明確的聘用標準，亦沒有完整的競爭機制；一旦聘用成功，就是終身聘用制，即使其他員工有更強的工作能力和任職資格，也沒有機會被聘用，這使部分員工剛來到事業(yè)單位時，干勁十足，但在沒有明確的績效考核與職稱聘用機制的情況下，員工積極性被打消，久而久之，往往會出現(xiàn)“擺爛”的心態(tài)。

（三）優(yōu)化崗位設(shè)置，選聘優(yōu)秀人才

人員配置不科學、解決問題效率低是目前事業(yè)單位普遍存在的問題。應(yīng)對這些問題，人資管理者可選擇性精簡部分不必要的崗位和人員，對一些相近的業(yè)務(wù)或相似的崗位進行分揀合并以保證崗位的高效、精簡。簡單地說，事業(yè)單位要考慮企業(yè)發(fā)展全局，提高各部門、各崗位之間的效能。同時，人資管理者宜將選拔干部機制與績效結(jié)果相結(jié)合，根據(jù)員工興趣特長及績效考核結(jié)果科學安排人員崗位，合理安排分工，爭取做到人員與崗位的匹配度相貼合。

（四）改革的首要任務(wù)是優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)

事業(yè)單位的人才引進都是通過統(tǒng)一的筆試與面試，經(jīng)綜合評分后即可進入單位任職，招聘的人才素質(zhì)普遍不高，并沒有為事業(yè)單位提升核心競爭力。自改革開放以來，事業(yè)單位的招聘還延續(xù)著傳統(tǒng)的招聘方式，一部分員工與事業(yè)單位所從事的工作不對口，例如醫(yī)院有學英語教學專業(yè)的員工，工程單位有學歷史專業(yè)的員工，這部分人員暫不能從事企業(yè)核心的業(yè)務(wù)工作，大多從事人資、后勤、辦公室中等一類的崗位。事業(yè)單位想要建設(shè)好人才隊伍，激發(fā)人員積極性，首先就是要引進“新鮮血液”以補充企業(yè)的人才缺口，廣泛面向全社會進行人才招聘，招聘的核心主要放在高精尖層次的人才上，高精尖人才不僅要有本科以上學歷，還要具備較強的專業(yè)技能，所學專業(yè)要與本單位核心業(yè)務(wù)相符合，能兼顧企業(yè)的整體運營狀況；尤其是在引進人力資源管理崗位時，應(yīng)聘者具備高學歷的同時，還要求有多年對大型企業(yè)人力管理的相關(guān)經(jīng)驗，且工作年限要在3-5年之間。與此同時，人資管理者在人才隊伍建設(shè)中，應(yīng)盡量杜絕崗位終身制的情況出現(xiàn)，宜根據(jù)每位員工的經(jīng)驗、專業(yè)、特長、喜好，對整體人力資源情況進行優(yōu)化重組。針對財務(wù)、人事、辦公室此類綜合技能不高、專業(yè)技術(shù)較弱的員工，應(yīng)及時安排培訓部進行專項的人員技能培訓工作，進而使員工整體技能水平普遍上升，構(gòu)建完整的運行管理體系。

四、結(jié)語

大部分事業(yè)單位屬于公益性質(zhì)的服務(wù)型組織，其履行的部分職能與人們的生活息息相關(guān)。人力資源管理是事業(yè)單位的運行中必不可少的環(huán)節(jié)，事業(yè)單位在人力資源管理過程中，必須努力加強人才隊伍的培養(yǎng)與建設(shè)。而部分事業(yè)單位在人力資源管理建設(shè)上還沿用著舊思維與舊體制，在引進人才與構(gòu)建完整績效體系等多個方面依然存在諸多問題。筆者憑借多年人資管理經(jīng)驗對人才隊伍建設(shè)的方式提出若干條建議，望對廣大事業(yè)單位有借鑒意義。