服務(wù)質(zhì)量差距模型下醫(yī)院高層次人才服務(wù)實(shí)踐研究

陳慧敏

江南大學(xué)附屬醫(yī)院人力資源處，江蘇 無錫 214125

當(dāng)前，我國醫(yī)院高層次人才的研究方向主要在于管理和梯隊(duì)建設(shè)層面[1]。醫(yī)院人力資源處作為具體實(shí)施部門，在做好人才管理的同時(shí)，也要做好人才服務(wù)工作。因此，人力資源處需要具有較強(qiáng)的服務(wù)意識(shí)，否則會(huì)降低高層次人才的滿意度[2]，不利于維護(hù)醫(yī)院、部門與人才之間的良好關(guān)系，醫(yī)院人才發(fā)展戰(zhàn)略也無法得到較好落實(shí)。要想管好人才，前提是以同理心做好人才服務(wù)工作，基于服務(wù)質(zhì)量差距模型，盡力提高服務(wù)質(zhì)量，為醫(yī)院高層次人才可持續(xù)發(fā)展提供良好的環(huán)境。

1 醫(yī)院高層次人才服務(wù)質(zhì)量差距要素分析

1985年，服務(wù)質(zhì)量差距模型由美國學(xué)者提出，該模型是以服務(wù)質(zhì)量管理理論為主。所謂差距指的是，與外部溝通存在的差距，也包括和用戶期望的服務(wù)和感知服務(wù)間的差距[3-4]。這幾個(gè)差距是服務(wù)提供者所提供的服務(wù)質(zhì)量無法滿足用戶需求的主要原因。若組織希望用戶的需求從不滿意變?yōu)闈M意，那么必須最大程度地縮小這幾方面的差距。當(dāng)前。醫(yī)院管理中應(yīng)用該模型開展服務(wù)質(zhì)量的研究大多以護(hù)理服務(wù)、醫(yī)院服務(wù)、圖書館服務(wù)等為主，服務(wù)對象不是患者就是讀者，鮮有對高層次人才服務(wù)質(zhì)量方面的研究[5]。本文主要參考服務(wù)質(zhì)量差距模型理念，對高層次人才服務(wù)質(zhì)量差距框架進(jìn)行梳理可知，高層次人才和人力資源共同組成要素框架，前者包括人才期望、人才感知，而服務(wù)傳遞、對人才的期望感知、外部溝通、服務(wù)提供等共同組成人力資源模塊。

2 醫(yī)院高層次人才服務(wù)質(zhì)量差距

梳理醫(yī)院高層次人才服務(wù)質(zhì)量差距要素框架，且以服務(wù)質(zhì)量差距模型為基礎(chǔ)可知，現(xiàn)有醫(yī)院的高層次人才服務(wù)質(zhì)量存在的差距共有5項(xiàng)，對這5項(xiàng)差距展開分析，能為醫(yī)院高質(zhì)量人才服務(wù)提供具體的服務(wù)實(shí)踐路徑[6]。

2.1 醫(yī)院人力資源工作者對高層次人才期望的理解與高層次人才期望間存在的差距

溝通渠道較窄或不暢通，人力資源工作者無法正確感知人才期望的服務(wù)質(zhì)量，這是人力資源工作者與高層次人才期望享受的服務(wù)之間的差距[7]。這項(xiàng)差距具體表現(xiàn)為，醫(yī)院無法定期對高層次人才展開調(diào)查，或是調(diào)查不夠深入，缺乏日常的溝通交流，不能及時(shí)跟蹤。

2.2 醫(yī)院人力資源工作者對高層次人才期望感知與服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)間存在的差距

這項(xiàng)差距造成的主要原因在于人力資源工作者所提供的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不符合管理者的預(yù)期，這種差異具體表現(xiàn)為人力資源內(nèi)部沒有明確的工作任務(wù)，計(jì)劃制定欠缺合理，工作標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，或與高層次人才期望的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)之間存在一定的差距。

2.3 醫(yī)院人力資源工作者所提供的服務(wù)與服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)間存在的差距

這一差距的形成主要是人員、設(shè)備與工作的配置缺乏合理性，或者是缺乏團(tuán)隊(duì)合作精神所致的服務(wù)未達(dá)到專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)所制定的服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)[8]，具體體現(xiàn)在缺乏對人力資源工作者的監(jiān)管與評估，且辦事流程較為復(fù)雜繁瑣，工作人員不具備信息相關(guān)知識(shí)，導(dǎo)致信息技術(shù)使用率低。

2.4 醫(yī)院人力資源處服務(wù)承諾與實(shí)際提供的服務(wù)間存在的差距

人力資源處提供的服務(wù)承諾和實(shí)際提供的服務(wù)之間存在一定差距，主要表現(xiàn)在宣傳的承諾服務(wù)多而雜，甚至不合理[9]，加上部門之間溝通不暢，使得承諾服務(wù)不實(shí)。

2.5 高層次人才期望服務(wù)與其感知服務(wù)間存在的差距

醫(yī)院高層次人才感知到的服務(wù)不符合其預(yù)期，這一差距是綜合差距，也是服務(wù)質(zhì)量差距模型的核心。彌補(bǔ)這一差距的方法要最大程度上滿足人才的根本需求，并與人才建立長遠(yuǎn)友好的人際關(guān)系[10]。通過縮小其他4種差距，減少高層次人才對服務(wù)期望與實(shí)際感知到服務(wù)之間的差距。人力資源處工作人員應(yīng)將超預(yù)期服務(wù)融入日常，在最大限度滿足其基本需求的情況下，盡可能降低人才的負(fù)面心理情緒，滿足其溢出需求。

3 縮短5種差距以提高醫(yī)院高層次人才服務(wù)質(zhì)量的對策研究

根據(jù)醫(yī)院質(zhì)量差距模型可知，高層次人才服務(wù)質(zhì)量最為核心的差距是高層次人才期望的服務(wù)與感知到的實(shí)際服務(wù)不符。但實(shí)際情況是人才對服務(wù)的期望與感知必然存在一定的差距。從廣義的角度去分析，醫(yī)院人力資源處要提供高質(zhì)量的人才服務(wù)就要縮小差距，重點(diǎn)是縮小前4項(xiàng)差距，從而使得高層次人才期望的服務(wù)和其感知的服務(wù)之間的差距降至最低，并從以下幾方面探索提高服務(wù)質(zhì)量的實(shí)踐路徑。

3.1 多渠道溝通交流，及時(shí)了解高層次人才的服務(wù)期望及感知

目前，很多醫(yī)院均建立了高層次人才聯(lián)系制度，由科室副職以上的工作人員負(fù)責(zé)各科室的人才溝通工作，其目的在于加強(qiáng)人才信息的溝通與交流[11]。作者所在單位還建立了“領(lǐng)導(dǎo)班子成員與專家聯(lián)系制度”“黨支部委員與高層次人才聯(lián)系制度”等，通過定期召開高層次人才座談會(huì)、建立微信群等，聽取人才對醫(yī)院工作的意見和建議，并及時(shí)反饋給相關(guān)職能部門。人力資源處根據(jù)反饋，盡力解決高層次人才實(shí)際工作和生活中遇到的問題，如學(xué)歷提升、外出研修、配偶工作、子女入學(xué)等問題，多措并舉為科室人才培養(yǎng)提供較好的路徑引導(dǎo)，為醫(yī)院人才隊(duì)伍建設(shè)及推進(jìn)人才工作打下良好的基礎(chǔ)。為加快“人才治院”步伐，建立合理的人才梯隊(duì)，醫(yī)院還制定了“鷹才”計(jì)劃，分為雛鷹、飛鷹、精鷹、雄鷹4個(gè)層次，5年為一個(gè)培養(yǎng)周期。醫(yī)院人才工作領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)“鷹才”計(jì)劃的選拔、培養(yǎng)管理和考核工作，按照申報(bào)條件，遴選重點(diǎn)培養(yǎng)人才，確立周期目標(biāo)任務(wù)。由培養(yǎng)對象所在部門負(fù)責(zé)人對其思想動(dòng)態(tài)、業(yè)務(wù)水平、工作業(yè)績進(jìn)行定期評估，醫(yī)院人才工作領(lǐng)導(dǎo)小組對培養(yǎng)對象進(jìn)行年度考核。一方面便于掌握人才培養(yǎng)情況，另一方面也可以在考核過程中方便人力資源處收集重點(diǎn)人才，并針對具體的人才服務(wù)工作提出合理化建議[12]。上級主管部門每年都會(huì)進(jìn)行高層次人才進(jìn)行評價(jià)，并將結(jié)果反饋給各醫(yī)院的人才管理部門。醫(yī)院將分析評價(jià)結(jié)果，定期召開科主任及中青年醫(yī)生座談會(huì)，開展人才滿意度調(diào)查，深入了解高層次人才的服務(wù)需求及感知，完善“能者上、優(yōu)者獎(jiǎng)、庸者下、劣者汰”的用人機(jī)制，不斷改進(jìn)人才服務(wù)滿意度。

3.2 強(qiáng)化人力資源崗位管理，明確人才工作標(biāo)準(zhǔn)

醫(yī)院人力資源處主要借助崗位管理明確人才工作標(biāo)準(zhǔn)[13]。通過詳細(xì)制訂部門各崗位說明書，明確崗位的基本要求、相關(guān)職責(zé)、預(yù)期目標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)等。其中人才工作崗位包括高層次人才及人才項(xiàng)目管理崗位，以明確人才崗位工作者的工作標(biāo)準(zhǔn)。人力資源處主要應(yīng)用目標(biāo)與關(guān)鍵成果管理模式，每年年初制訂年度人才工作目標(biāo)，并明確每個(gè)目標(biāo)所達(dá)成的可衡量的關(guān)鍵結(jié)果[14]。每組成員結(jié)合自己的目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果進(jìn)行介紹，并一起開展評估，要求確保組成員的目標(biāo)和科室目標(biāo)相一致，并符合高層次人才期望的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。人才工作小組成員間集中精力，相互協(xié)調(diào)，產(chǎn)生最大的貢獻(xiàn)價(jià)值。此外，通過每季度初開展目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果討論會(huì)，對各自目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果整體情況進(jìn)行分析，根據(jù)討論結(jié)果和實(shí)施期間人才反饋意見，調(diào)整目標(biāo)或關(guān)鍵結(jié)果，使其達(dá)到預(yù)期成效，為醫(yī)院高層次人才提供高質(zhì)量的服務(wù)。

3.3 構(gòu)建人才服務(wù)信息化載體，提高人才服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)

我國社會(huì)發(fā)展已全面步入信息化時(shí)代，實(shí)現(xiàn)信息化管理及建設(shè)也成為各級醫(yī)院運(yùn)營及發(fā)展的重要工作。在醫(yī)療改革的大環(huán)境下，醫(yī)院運(yùn)行制度轉(zhuǎn)變和人力資源管理復(fù)雜化，需要在管理機(jī)制上作出創(chuàng)新，使得人力資源信息管理成為現(xiàn)代醫(yī)院的重要管理手段之一。信息化建設(shè)可以有效提升醫(yī)院人力資源管理工作效果，讓醫(yī)院人力資源部門從繁雜的日常事務(wù)中逐漸解脫出來，將工作的重心轉(zhuǎn)移到為醫(yī)院人才服務(wù)的戰(zhàn)略上[15]。為了提高人才項(xiàng)目管理的整體效率及服務(wù)感受度，人力資源處應(yīng)構(gòu)建部門信息化，通過研發(fā)人才項(xiàng)目管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)人才項(xiàng)目全程信息化管理，便于人才申報(bào)、考核、評價(jià)、獎(jiǎng)勵(lì)等工作開展。人才項(xiàng)目管理系統(tǒng)可實(shí)行一表多用，通過信息化申報(bào)，設(shè)置申報(bào)狀態(tài)實(shí)時(shí)提醒功能，院內(nèi)外專家評價(jià)功能等，簡化工作流程，提高工作效率，營造人才成長的良好環(huán)境。

實(shí)際工作中，有些醫(yī)院雖較早開展信息化管理，但由于系統(tǒng)更新不及時(shí)，人力資源部門使用的信息系統(tǒng)仍以單機(jī)形式存在，且功能單一，與醫(yī)院其他管理部門的系統(tǒng)之間缺乏信息融通，各自形成信息孤島，信息無法共享，當(dāng)需要全面了解人員的基本信息、日常表現(xiàn)、技術(shù)水平及進(jìn)修培訓(xùn)等相關(guān)情況時(shí)，往往需要多部門聯(lián)動(dòng)才能獲取準(zhǔn)確信息[16]，此種模式導(dǎo)致信息在獲取、收集、整合和錄入等多個(gè)環(huán)節(jié)中耗時(shí)耗力，在當(dāng)前信息發(fā)達(dá)時(shí)代下顯得笨重，使醫(yī)院人力資源管理工作受到了很大的限制，難以滿足現(xiàn)代化管理工作需求。醫(yī)院借助OA電子辦事流程的建立，形成組織架構(gòu)、人才進(jìn)出、人員調(diào)配、休假管理等信息化，進(jìn)一步簡化人力資源處的辦事流程，前置化人才服務(wù)，切實(shí)提高人才服務(wù)質(zhì)量。

3.4 創(chuàng)建人才管理載體，加強(qiáng)宣傳與溝通

人力資源處需要與醫(yī)院高層次人才建立密切的溝通渠道，幫助高層次人才及時(shí)獲取醫(yī)院提供的各項(xiàng)服務(wù)信息，人力資源處可以通過構(gòu)建人才管理網(wǎng)站或微信公眾號(hào)，增進(jìn)兩者之間的溝通與合作。醫(yī)院人才管理網(wǎng)站或微信平臺(tái)可包括以下內(nèi)容。①人才成果，主要用來展示醫(yī)院取得的各級各類人才榮譽(yù)，展示形式以視頻、圖片、文字為主；②新聞咨訊，主要用于發(fā)布與人才工作有關(guān)的新聞，如人才座談會(huì)、專家論壇、學(xué)術(shù)講座等；③人才簡介，主要介紹醫(yī)院每年新增的人才項(xiàng)目，展示形式以人才照片、項(xiàng)目名稱結(jié)合圖片滾動(dòng)為主[17]；④人才文檔，主要展示醫(yī)院各項(xiàng)人才項(xiàng)目申報(bào)匯總情況，以人才經(jīng)費(fèi)報(bào)銷等參考說明類文件為主；⑤意見與建議，主要收集高層次人才對醫(yī)院及學(xué)科發(fā)展的建議，促進(jìn)雙方交流。通過成果展示、人才簡介與新聞咨詢等欄目，能夠充分發(fā)揮宣傳作用，體現(xiàn)醫(yī)院人才管理網(wǎng)站便利性、互動(dòng)性、激勵(lì)性特點(diǎn)，為人才提供統(tǒng)一的成果展示平臺(tái)和文件暫存載體，最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院與人才的有效交流[18]。

綜上所述，醫(yī)院想要做好高層次人才服務(wù)工作，不能僅僅依賴于人力資源處一個(gè)部門。相關(guān)職能部門應(yīng)結(jié)合自身職能，共同為高層次人才提供良好的成長環(huán)境與高質(zhì)量的服務(wù)，如解決高層次人才住房、成長平臺(tái)、團(tuán)隊(duì)氛圍等問題。所以，服務(wù)質(zhì)量差距模型實(shí)踐研究不僅關(guān)乎人力資源處，還應(yīng)多部門協(xié)同，這樣才能為高層次人才提供有溫度、高質(zhì)量的服務(wù)，打造人才發(fā)展新高地，促進(jìn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。